（1）该市场有足够的规模或购买力，从而可能获利。
（2）该市场有增长潜力，不会短期萎缩。
（3）企业有满足市场需要的技能和资源，可有效地为之服务。
（4）企业能够依靠已建立的客户信誉，保证自身地位，对抗竞争者的攻击。
不同的企业在运用利基营销时应采取不同的策略，中小企业在准备进入一个相对陌生的利基市场时，在市场分析过程中应重点注意：顾客位于何处，产品使用者的力度如何，产品购买者的购买力有何变化，主要重复购买者真正需要什么样的服务，应该具体运用何种促销方式。
着力开拓市场，引导购买增加的大企业运用利基营销时应侧重注意的是：调查使用相同和相似产品的顾客，找出目前不用，但有可能使用本企业产品的顾客，设法利用现有产品（线），开发新产品，寻找新兴市场。
步步为营的战术怎样运用到营销中？
--堡垒式营销
堡垒式营销是企业集中全部营销资源，综合运用各种营销手段在某一个目标市场上，实施稳扎稳打、步步为营的战术，脚踏实地做好零售终端与营销网络工作，当企业产品的市场占有率上升到绝对统治地位时，再考虑向其他目标市场推进。
堡垒式营销的主要特点有：
（1）堡垒式营销追求的是一种长期的、具体的市场目标，它不在乎一时一地的得失，甚至在短期内不惜临时放弃一些目标市场，但企业最终是要赢得主攻的目标市场。
石家庄"珍极"酱油作为一种高档酱油，在进入市场的初期，在华北地区全面开花，特别是在北京市场，1994年，企业投入100万元广告费，仅获得了不到0.3%的市场占有率，最后连销售额广告费都补偿不了。公司最后认识到："珍极"酱油要像日本酱油一样，树立高档品牌形象，进入国内外高档酱油市场，就必须改变战略，收缩战线，实施堡垒式营销，把企业的市场面集中到石家庄地区，将石家庄市场作为企业最终赢得国内外高档酱油市场的第一个坚固"堡垒"，经过5年努力，"珍极"品牌终于走向全国，并在美国建立了生产厂。
（2）堡垒式营销奉行的是一种集中兵力，以点寻求突破的战略思想。作风稳健、擅长阵地战的企业家，在面对一个巨大市场时，通常认为：伤其十指，不如断其一指，与其全线出击，不如收紧拳头，集中企业全部力量，主攻某一个关键性的目标市场。这样，堡垒式营销就是最有利于企业生存和发展的战略选择。
（3）堡垒式营销的组合重心是分销网络建设，特别是零售终端的建设。通过细致的零售终端建设，不仅可以在某一个区域市场上形成大量的产品分销出口，而且还可以使产品的特点、利益得到充分的展示，在消费者的心中留下深刻的印象。宝洁公司的一种高档化妆品进军中国市场时，发现与当地化妆品不在一个档次上，而且只有上海、北京等少数市场上有销路，于是公司首先将上海市场作为营销的第一个堡垒，并把大量的广告费省下来用于专卖店和化妆品专柜的建设以及营业人员、导购员的培训，待上海这一个市场堡垒巩固以后，再用相同的办法去营建第二个"堡垒"--北京市场。
（4）堡垒式营销赢得的市场面较窄，但产品在这一区域市场上的占有率很高，企业对各种营销手段的控制力很强，因而市场基础非常牢固。
（5）堡垒式营销承受的风险较大，它相当于企业"把所有的鸡蛋装在一个篮子内"，一旦该区域市场营销受阻，短期内企业的营销目标将彻底搁浅。
企业在市场推进的战略决策时，应当充分考虑以下营销因素：
（1）市场范围的大小。从空间上看，当一个企业的市场范围很大，大到企业的开发能力、管理能力都不能适应时，要降低营销风险，只能采取堡垒式营销。
（2）企业实力的强弱。当一个企业实力较弱，营销预算不足时，比如说营销人员严重不足，促销资金预算不多，如果实施堡垒式营销，等于把这一把盐撒到一锅水中，营销效果自然会好得多。
（3）产品市场生命周期的长短。当一个产品的市场生命周期长到十多年、甚至几十年时，企业实施堡垒式营销才会收到持续的营销效果，即每建立一个坚固的市场堡垒都可以获得绝对统治地位的市场占有率。
（4）营销障碍的多少。当市场中消费习惯差异大、需求种类多，而企业自身的价格与品质之间矛盾十分突出时，只有采取堡垒式营销，每个区域市场分别推出一套拓展方案，才能逐个攻克这些营销障碍，最终赢得所有区域市场。相反，如果市场面临的营销障碍少，整个市场可以视为同质市场时，就可以采取撒网式营销，迅速进入并占领整个市场。
（5）市场竞争的激烈程度。当市场竞争激烈，对手太多时，为了避免引起众多竞争者的激烈反应，使企业在市场上腹背受敌，堡垒式营销则可以增强企业在某一个区域市场上的竞争力、战斗力。相反，企业就可以采取撒网式营销。
（6）产品利润空间太小。人民生活必需品，购买频率高的低值易耗品，一般单个产品包含的利润较小，企业不可能拿出巨大的赚头来吸引众多的分销商，只有采取堡垒式营销，才能较好地摆脱产品的利润约束。
为何说"一流的企业卖标准"？
--标准营销
概括起来说，企业竞争有三个层次：第一个层次是价格和质量的竞争。物美价廉的商品往往能够获得较多的市场份额。比如，我国的许多产品在参与国际竞争时，采取价格竞争策略，通过薄利多销获利。第二个层次是专利技术的竞争。拥有专利技术的厂商在竞争中占有优势地位，它们通过专利许可或者商标转让赚取丰厚利润。第三个层次是标准和制度的竞争。企业通过技术研究、营销的方式，将企业的技术标准变成市场通行的标准，进而从根本上垄断行业市场。
标准竞争与制度竞争是相辅相成的。如果能够掌握规则的制定权，那么就能占领标准确认的制高点；反过来，如果能够将企业的技术标准变为市场普遍使用的标准，那么在未来制定新规则时，就可以抢占先机。
一个有规律性的现象是：如果两种产品技术水平相当，只是技术标准不同，而一个产品在市场销售中占据优势，那么，今后所有的市场都可能会采用其技术标准。这就提醒我们，在推销自己的技术标准的同时，应实现产品的市场化，并尽可能多地占领市场。
丰田汽车全球标准的营销体系在世界车业享有盛誉，素有"销售的丰田"说法。某跨国公司内部的一份分析报告中这样评价丰田："丰田强势之处在于丰田是许多标准的创造者，如精益生产、4S店。全球标准的营销体系，使它在各区域市场中节节取胜"。丰田畅销美国、加拿大、澳大利亚、欧洲和中东以及包括日本在内的亚洲等国，2003年丰田销售超过福特，2004年成为通用的直接对手。
有人说，一流企业卖标准，二流企业做技术，三流企业做产品。标准化竞争已经成为大企业营销竞争的制高点。假如一个企业希望在标准领域占据一席之地，那么该怎么做呢？
首先，提高自主创新能力。打铁先得自身硬。只有拿得出有竞争力的技术标准，才谈得上让市场接受你的标准。而这就必须转变单纯依靠数量扩张的经济增长方式，着力提高自主创新能力，努力开发和掌握更多的自主知识产权。
其次，从战略纵深层面重新审视自身的业务选择及营销策略。你能否成为行业标准或者你是否会在原本可能成为行业标准的情况下丧失机会，有时候并非想象中的那样复杂。IBM允许微软将DOS系统授权给更多的厂商就导致自己丧失了一个建立行业标准的绝佳机会，导致IBM在PC领域的惨败。所以，市场专家需要深谋远虑，考虑更纵深的市场发展态势。
再次，假如有机会成为某一行业的标准，那么一致的推进就是必须的。有的时候，市场会成全一个标准者的出现，比如当所有个人电脑使用者的界面都是Windows时，它就是一个标准；而当所有人都使用营养盐的时候，普通盐就丧失了优势--强大的市场力量足以决定企业的市场行为。但是，保持一个行业标准者的地位是不容易的，它意味着你必须时时领先。微软一直在技术领域不断更新，从不放弃任何机会巩固和加强自己的市场地位。而一个侧面的例子是恒基公司的"商务通"，专家们认为它原本可能成为一个行业标准，但它并没有投入更多的力量将它转化为一种"标准"。当众多有实力的公司都在致力于将自己打造成一个"标准者"时，恒基的失误显然不是一个小的疏忽。
这仅仅只是沧海一粟，在标准营销上成功的或失败的都比比皆是。而标准营销是如此吸引着企业，无数的企业正在实践着这条竞争法则，所以我们不得不深入地思考它。
打破常规的营销策略从何而来？
--非典型营销
在突发事件面前，我们能够打破常规，出奇制胜，靠的是勇气和良好的心理素质，我们把非常规的营销活动称为非典型营销。非典型营销的核心是：营销的生命力在于出奇制胜和不断创新，从变化着的营销环境中捕捉市场机会，将会收到意想不到的效果。
例如转移市场就是一种非典型营销。一般企业在市场受阻之后，会通过加大推广力度、培育顾客等手段直接发动营销攻坚战，但是非典型的成功策略则是转移市场。因为各地消费习惯、经济状况各不相同，有些商品在这个地方市场销路不好，并不意味着在其他地方销路也不好。
中国内地的红木家具在香港市场上不是很畅销，原因是香港人住房面积小，喜欢少占地方的家具；而在西欧则不同，红木产品大行其道，因为西欧人住房宽敞，不在乎占地多少。又如湖南有家铸造厂生产的窨井盖近年在港、台市场上受到了巨大的冲击，销售每况愈下。该厂没有硬撑或盲目转产而是设法易地移位，果然在东南亚的一些国家找到了新的市场。
