一、管理介入公理的内涵
管理者不是神，无论他怎么霸道，也无法直接支配被管理者的四肢和大脑。管理的实施也就只能针对被管理者的意志行为形成过程进行介入，通过介入改变被管理者的行为选择过程，使之按照管理者要求，调整其行为选择的方向和方式，以把工作做好。或者说管理的实施只能通过设计其所急、拓展其所知、予夺其所需、演化其所是、责人其所履等五个环节对应介入被管理者意志行为形成过程的我急我努力、我知我所急、我需我所知、我是我所需、我行我所是五个环节，才能影响调整其行为选择的方向和方式，以达成管理目的。
（1）设计其所急。管理介入的这一环节，是针对主体我的意志行为形成过程中我急我努力这一环节实施的。其要点是在被管理者的行为开始之前，通过丰富增加其现境事实信息，激发其原来所没有的强烈感受。目的是让被管理者改变他所急的内容和程度，强化做好工作的心理压力，进而以使之调整和改变其行为选择。这一环节的管理介入主要是利用目光短浅这一人性弱点，对被管理者所最急的价值需求满足进行设计，并彰显出来，诱使他改变已有的行为选择方向和方式，以与管理者所要求的行为方向和方式一致起来。这一环节的管理介入机理是引导被管理者进行心理压力聚焦。通过心理压力聚焦，使之不作管理者所希望的行为方向和方式之外的选择。
（2）拓展其所知。管理介入的这一环节，是针对主体我的意志行为形成过程中我知我所急这一环节实施的。其要点是在被管理者采取行动之前，在知识信息的获取过程中，通过丰富增加其现境事实信息和规律必然信息，积累其原来所没有的感受。目的是丰富其价值需求，把原来可能没有关注，或者关注不够而管理者又拥有其满足资源的价值需求，引导纳入其所努力满足的价值需求中来，以为管理者的意志目标的达成服务。这一环节的管理介入主要是利用从众无居这一人性弱点，让被管理者发现人之所有，我之所无的价值内容，诱使把所面对的人有我无的欠缺，转化为必须满足的心理压力，同时积累与管理者所要求的行为方向和方式相一致的知识信息。这一环节的管理介入机理是引导被管理者新的心理压力形成，通过新的心理压力的形成，使之沿着管理者所希望选择的行为方向和方式努力。
（3）予夺其所需。管理介入的这一环节，是针对主体我的意志行为形成过程中我需我所知这一环节实施的。其要点是在被管理者大脑整合形成完整形象的信息指令之前，在价值需求体系完成之时，通过丰富增加其规律必然信息，在其大脑里确立行为与结果之间的关联关系，构筑价值需求满足得失的情境。目的是改变他原来所寻求的价值需求满足努力方向和方式，使之在保证其原已实现的价值需求满足的前提下，获取原来所没有实现的价值需求满足；或者是在有限地减少其原已实现的价值需求满足的前提下，获取远比所减少的价值需求满足多得多的新的价值需求满足，以把其行为选择的方向调整到管理者所要求的方向和方式上来。这一环节的管理介入主要是针对惯性思维这一人性弱点，把被管理者从惯性思维中解放出来，重新思考定义其所寻求的价值需求满足内容。这一环节的管理介入机理是引导被管理者对原有心理压力原因进行梳理，通过对原有心理压力原因的梳理，使之充分关注管理者所要求的行为方向和方式与他的价值需求满足之间的关联关系。
（4）演化其所是。管理介入的这一环节，是针对主体我的意志行为形成过程中我知我所需这一环节实施的。其要点是在被管理者价值需求体系完成之前，反思认同已有行为的方向和方式的同时，通过丰富增加其规律必然信息和前景可能信息，重构行为与结果之间的关联关系。目的是转化其价值观念的内容，改变他原有价值观念的内涵，使之重构其个人的价值观念体系，放弃原来其所珍惜的价值而珍惜原来忽略的价值。这一环节的管理介入主要是针对文过饰非这一人性弱点，让被管理者不再为原有的思想观点辩解，而为原来不重视的思想观点辩解。这一环节的管理介入机理是引导被管理者对原有心理压力原因进行重构，通过对原有心理压力原因的重构，使之形成与管理者心理压力原因结构相同的结构，成为管理者所寻求事业目标的追随者和响应者，与管理者结成事业伙伴。
（5）责人其所履。管理介入的这一环节，是针对主体我的意志行为形成过程中我行我所是这一环节实施的。其要点是在被管理者反思认同已有行为活动的方向和方式之前，在其行为活动进行之中，通过丰富增加其前景可能信息，对行为与结果之间的关联关系重新认知。目的是用权责关系施以约束，使之在认同权利和职责的基础上，用责任要求约束自己的行为方向和方式。这一环节的管理介入主要是针对意志多变这一人性弱点，让被管理者在权责上达成平衡和制约，要享有组织所赋予的权利，就必须履行组织所赋予的职责，进而通过外部监督——责，把被管理者的意志努力固化在职责履行上。这一环节的管理介入机理是引导被管理者对其心理压力进行平衡，通过对心理压力的平衡，使之在行为活动反思时，守住所确定的努力方向。
通过以上分析，可得到不言而喻的结论：管理介入的五个环节与被管理者意志行为形成的五个环节扣合得越紧密，管理实施的效果就越好。
二、管理介入的设计其所急定律
管理的实施不是向被管理者下达指令，任何形式的指令都只能入耳入眼，无法绕过被管理者的大脑神经系统直接转化为被管理者的行为。被管理者作为独立于管理者之外的主体性存在，要通过管理的实施使他做好工作，只能设计构筑特定情境，让被管理者在自我意识中确立其价值需求满足与管理者的行为活动要求之间的关联关系后调整其行为选择，才有可能。如果下达的指令不能与他形成某种特定的利益关系，指令只能作什么、不能不作什么，就只能是噪音一片的废话。而对被管理者的行为选择施加影响的最直接方式，是设计构筑一种能使被管理者立刻形成强大心理压力和情绪冲动的情境，激发出他的某种激情后按照管理者希望的行为方向和方式进行行为选择。这也就是设计其所急。在任何时候，如果管理的实施不得不在被管理者的不当行为已经发生，并导致一定后果之后进行秋后算账，包括批评、惩罚等等，都是管理实施的失败。所以，管理的实施必须把百分之九十九的精力投放在避免导致不当结果的行为调整改变上。这也就是在被管理者的某一不当行为活动开始之前就使之有所调整和改变，选择管理者希望的行为方向和方式。
设计其所急，也就是为改变被管理者的行为选择方向和方式而有针对性地设计构筑让人必须有所调整改变的情境，比如能为被管理者的发展提供一个机会，或者使之避免某种价值需求满足损失。目的直接是让被管理者在原有的急中新增一急，至少是提升他原有的某种急的急切程度，以使之聚焦于这一急上。其途径就是对应人之所急的七个内容，提升其所急的强度：
（1）对应生命健康其将失以构筑情境，使之感到健康受到威胁，甚至生命无以为继。而生命健康的消失也就是主体我载体的消失。面对此情此境，他如何不急？但这一途径在现代社会的管理运用是受限的，因为这可能意味着人身伤害威胁，属于非法行为。
（2）对应发展机会其将失以构筑情境，使之感到有一个大提升、大发展的机会。可时不我待，机会正在快速消失，离我而去。面对此情此境，他如何不急？这是情境设计以使之急的主要途径，它是给人以美好预期，让人自主努力去实现。
（3）对应发展依靠其将失以构筑情境，使之感到其存在和发展所依靠的重大资源可能消失，主体我面临被抛弃于无依无靠、孤立无援的危险境地。面对此情此境，他如何不急？但这一途径在现代社会的管理运用也是受限的，因为这可能意味着绑架勒索，属于非法行为。
（4）对应情感依托其将失以构筑情境，使之感到其所投入的全部精力所维护的爱、恨对象在兴衰上发生违愿变化，欲使之兴的所爱却将衰，欲使之衰的所恨却将兴。面对此情此境，他如何不急？这一途径在现代社会的管理运用也是受限的，因为这可能意味着架构非法的连带关系。
（5）对应既得美誉其将失以构筑情境，使之感到被误解或行为失当而使体现其人生价值的他人认同和赞誉将成为过去，甚至身败名裂。面对此情此境，他如何不急？这一途径如果不涉嫌诽谤，在现代管理中是可以不受限制地选择运用的。
（6）对应追随人众其将失以构筑情境，使之感到原来唯他马头是瞻，信从其观念，遵从其意志的众人，开始动摇，甚至背弃他。面对此情此境，他如何不急？这是情境设计以使之急的又一重要途径，它是让人反思，明确自己的思想行为的失当而自我校正。
（7）对应有无平衡其将失以构筑情境，使之感到人我比较中的人有我无在加剧，这也就意味着其社会地位和影响在下滑。面对此情此境，他如何不急？这是情境设计以使之急的又一重要途径，它是让被管理者明确差距后，自我调整加大努力程度以缓解这种下滑变化。
设计其所急的管理介入能否见效，并不在于能否突显某一个急，而在于被管理者的行为选择能否与某种急形成确定的关联关系。这也就是说只有把被管理者不得不看重的价值需求满足与其行为选择直接对应起来，使之只能选择为缓解这特定急的行为，并马上付诸行动。尤其要使之完全明白，不对应作这一行为选择，这一价值需求满足就不再了。这就是让他形成“这个发展机会实在诱人，失之会后悔一辈子；这个损失实在让人纠心，发生足以让人痛心一辈子”的感受，迫使他立刻采取急救措施，以避免机会的流失和损失的发生。
而设计构筑让被管理者因急而立即行动的情境，并不是要特别为他构造一番天地，如果是这样，管理实施的成本就太大了，甚至大得远远超越了让被管理做好工作本身。设计构筑让被管理者因急而立即行动的情境，也就是丰富增加其现境事实信息，并且是能给他带来冲击性感受的现境事实信息，让他强烈地感受到相对于他的人生，所面临的选择至关重要，并且还不能缓选择缓行动。机会是稍纵即逝，损失却瞬间降临。这也就是让他感到其机会和损失大得无法回避，时间紧迫得不容任何犹豫。三人三告曾母，曾参杀人，曾母选择投杼逾墙而走的行为，也仅仅是在不长的时间里三次重复传递的曾参杀人消息。但是，如果他不明白，这个发展机会的获得，以及这个损失的避免是有条件的，要抓住或避免，必须对应马上行动。那么管理介入所设计构筑的情境仍然是没有取得应该有的效果。设计其所急的目的是让被管理者按照管理者要求的行为方向和方式选择其行为。这就是保证让他能用自己的行为努力抓住某个发展机会，或避免某个损失的降临。
目光短浅这一人性弱点的普遍存在，是设计其所急能达成目的的关键。设计构筑让人调整改变其行为选择的情境，仅仅让被管理者看得真切明确还不够，只有当他认定在其行为选择与机会的抓取、损失的避免之间的联系是确定无疑的，其外的行为选择则与机会的抓取、损失的避免之间的联系似乎不确定，至少没有所设计构筑情境表现得确定时，才能产生作用。因为所设计构筑的情境使他从内心感觉到他行为选择与其所寻求的价值需求满足之间的关联关系确定无疑时，由心理预期的作用，他大脑里的去甲肾上腺素、多巴胺等神经递质就会升得越来越高，血压也上升，心率也加快，劲也铆足了，他就只能像启动的列车，向前奔驰了。
由此有管理介入的设计其所急定律：所设计的情境越是让被管理者感到其所看重的机会可能会稍纵即逝，所痛心的损失可能瞬间降临，就越是会使之立刻行动，为抓住机会和避免损失而选择按照管理者要求的行为方向和方式努力。这也就是说，这一情境的设计构筑不仅必须给被管理者造成强大的心理压力和情绪冲击，使之形成强烈的焦急烦躁感，不马上付诸行动就寝食难安，而且还必须让被管理者确切地感觉到如果不按照管理者要求的行为方向和方式努力，就完全于事无补。在这里，其关键是在所设计构筑的情境与其行为选择之间确立紧密而直接的关联关系。
三、设计其所急实施的关键点
人的心理压力聚焦，是有条件的。这条件是：被管理者最看重的价值需求满足的机会来临，或者其将丧失。动人之最爱才会激发其保全的最大激情和最大努力。
人之所以在特定情况下最看重某一价值，其原因有两个：
（1）这一价值正好是其最缺，相比其它价值需求的满足都已达到一定的高度，而唯独它没有达成满足，或者满足的程度极低。这可用木桶理论解释，要增加水桶的盛水，加长短板是最有效的途径。尽管人生的价值需求满足长板会给人带来快乐惬意，但人生价值需求满足的短板也会让人耿耿于怀，怅然不安。这也可用边际效用理论说明，增加已充分获得满足的价值需求满足，其边际效用会很低，而增加欠缺最多的价值需求的满足，其边际效用则会最高。
（2）这一价值正好扼住其人生存废兴衰的关键点，不获得应该有的满足，人生本身的价值就可能出现危机。至憎莫大于死，至爱莫大于生。面对生死的选择就具有这一作用，但不同的人，这种价值的内涵却是不一样的。
就上述两个原因分析，第二个原因可能不存在，相对于一般人而言，可能至爱就是生，至憎就是死，生死就成了人生存废兴衰的关键。但用生死威胁人却直接是非法行为。第一原因相对比较复杂，短板是相比较而存在的，而比较是相对的，且比较的内容也可能多种多样的。但所处人生阶段的处境不同，人生存废的关键点内容也会不同。下面就其主要内容加以分析。
（1）身强力壮而学识贫乏时，其人生存废兴衰的关键就会集中于学习的智能发展上。学习以达成智能发展的机会的得失，可能就是其最看重的价值。
（2）钱财有余而信从者寡时，其人生存废兴衰的关键就会集中于品行美誉的发展积累上。成就其品德美誉的机会的得失，可能就是其最看重的价值。
