在很多情况下，冲突的双方均各有道理，但又各执一端，很难明确地判明谁是谁非。在这种时候，折中协调、息事宁人是很好的解决办法。孔子提倡“中庸”确系他的精明之处。例如，在企业某些制度改革的问题上，企业内部分为“激进派”和“稳健派”。激进派指责稳健派保守，稳健派指责激进派莽撞，双方发生观点上的冲突。双方的观点都有道理，而又都各有偏颇。身为企业最高决策人，既不能拉一派打一派，也不能二者皆处罚，聪明的办法是指出：“无论激进的观点也好，保守的观点也好，在企业的发展中均有它们存在的价值。”
折中调和方式解决冲突可谓一石数鸟，它具有以下优点：首先，既揭出了双方观点的偏颇之处，又没有打击双方的积极性。其次，使双方都看到了对方观点的合理之处和存在的合理性，消除了非打倒对方才痛快的情结，造成一种百家争鸣、生动活泼的局面。第三，企业领导人保持了自己的超然态度，同时也就保持了自己最高仲裁者的地位，并且可以从各种观点中，取其精华，去其糟粕，汲取各家之长。一般来说，冲突调解的结果是既无全是，也无全非，“各得其所”。
（四）创造轻松气氛
在发生冲突之后，冲突双方之间均抱有成见和敌意，所以在进行调解时，首先要缓和气氛，这时选择场合与时机都很重要。真正解决冲突、调解冲突未必一定要在会议上，有时在餐桌上、俱乐部、家里的客厅等地方效果反而会更好。前一种场合气氛比较严肃，冲突的双方都会处于紧张状态，处处带着防备心理，一被戳到痛处，就会立即剑拔弩张以致激化冲突。在气氛比较轻松的场合中，冲突的双方不带防备心理，比较容易倾听双方的意见和调解人的意见，也比较容易互相谅解。作为冲突的仲裁者，也不应板着像法官一样的面孔，用一副公事公办的口气说话，适当的幽默，在某些场合有利无弊。
（五）冷却降温
冲突发生之初，冲突的双方都会很激动，立即调解往往收效甚微，搞不好，还会火上加油、弄巧成拙。在这种情况下，明智的办法是暂时将双方分开，不要接触，使情绪冷却，头脑清醒之后，再进行调解。这和军事上的道理是一样的，首先要停火，双方不要接触，在各自后退之后，才开始谈判。其实有些感情冲突不需要调解，随着冷却，当事人头脑清醒后，冲突会自然缓和甚至消失。
（六）注意给双方留台阶
在人们的冲突中，经常发生如下的场面：冲突的双方均已知道自己的错误（或有一方意识到错误），但面子上拉不下来，只好死顶硬拼，互不让步。这时作为仲裁者的企业领导要注意给双方台阶下，以免造成僵局。例如：仓库主任与产品质检员发生冲突，后者批评前者质检马虎，前者也抱怨后者吹毛求疵。仲裁者经过分析，认为质检员是有道理的，但为了给仓库主任台阶下，企业领导人可以承担部分责任。例如说：“过去对品质问题不重视，没有一套严密的成文制度，所以造成冲突，作为企业领导人要负一些责任，不过这一次希望你们还是按质检员的标准办事，怎么样？”这样说既讲明了是非，又给仓库主任留了面子，再加上后面用的是商量的口气，仓库主任哪有不顺水推舟的道理。
当然，除了上面谈到的之外，调解冲突最关键的技巧，是说话的艺术。有时候，一句恰到好处的话可以消除所有的冲突。
不过谈话的技巧没有什么模式可循，没有什么经验可依，完全靠具体场合的临场发挥。这就要看企业领导人善解人意的能力和口才。
（七）加强制度建设
调节冲突，若能做到有依据，有章可循，那么很多问题将变得简单。但部门局部利益的冲突，以及摩擦引起的感情冲突，往往是由于无章可循而导致翻脸的后果。例如：上面所举的生产管理人员和品质管理人员的冲突原因，就是因为无法可依。如果有了规章制度，这种冲突可以事先预防，避免发生；就算有了冲突，需要仲裁，也无须多费口舌，解释一下制度规定，根据制度规则就可以解决问题。
若能做到有法可依，仲裁者自然就是公正的化身、权威的代表，不会有偏袒之嫌，同时也可以采取比较强硬的手段来命令双方执行仲裁或调解结果，而不必在“技巧”问题上过多地周旋。
（八）事前预防，加强沟通
俗话说，“防患于未然”，与其等到出现冲突再去调解，还不如将冲突消灭在出现之前。防止下属冲突的最有效办法，就是使他们经常互相沟通信息。首先，可以使他们开阔眼界，了解到其他部门的情况，克服狭隘的本位主义。其次，可以交流思想，取长补短，求同存异。再次，可以增进相互的了解，防止误会的产生和感情的隔阂，这又是一举两得的措施。
第二节行政沟通工作规范
一、行政沟通的工作目标
沟通是企业管理中的基础性工作，它具有相当重大的作用和意义。
（一）传递信息
一个企业要想顺利成功地开展工作，首先必须获得各种有关环境变化的信息。企业对外的信息沟通可以获得有关外部环境的各种信息和情报资料，如国家的经济战略目标、方针、政策及国内外同类企业的现状和发展趋势、消费市场的动态、社会一般价值观念的趋向等，这样才能确定正确的目标和科学的战略决策，以期在不断变化的环境中求得生存和发展。企业内部的沟通可以了解员工的意见倾向、价值观和劳动结果，他们的积极性源泉和需要，各部门之间的人际关系、管理的效率等，为及时控制、指挥整个组织的运转，实行科学有效的管理提供信息。同时，企业内部各部门、人员间必须进行有效的沟通，以获得其所需要的信息。难以想象，如果制造部门不能及时获得研发部门和市场部门的信息，会造成什么样的后果。此外，企业出台的任何决策，都需要凭借书面的或是口头的，正式或是非正式的沟通方式和渠道传达给适宜的对象。
（二）满足员工的心理需要，改善人际关系
无论是在人们的日常生活还是工作中，人们相互沟通思想和感情是一种重要的心理需要。沟通可以解除人们内心的紧张和怨恨，使人们感到精神舒畅，而且在互相沟通中使双方产生共鸣和同情，增进彼此的了解，改善相互之间的关系。如果一个企业信息沟通渠道堵塞、员工间的意见难以沟通，将使人们产生心理压抑，心中郁闷。这样，不仅影响员工心理健康，还会严重影响企业的工作。因此，管理者必须保证企业内部上下、左右各种沟通渠道的畅通，以利于提高企业内部员工士气，增进人际关系和谐，为企业的顺利发展创造“人和”的条件。
（三）调动员工积极参与管理和决策
在企业管理中，管理者的知识、经验及观念往往影响着员工的知觉、思维和态度，进而改变他们的行为。尤其是当管理者要进行改革时，他的首要任务是通过信息沟通和情感沟通转变职工原有的抵触态度，改变其行为，这样才能实行他们之间的良好合作，搞好企业的管理工作。因此，充分地沟通既可以促进管理者改进管理，又可激励员工的工作热情和参与管理的积极性，使员工提高信心，积极主动地为本企业和本部门的发展献计献策，增强主人翁责任感，从而增强企业内部的凝聚力，使管理工作更富成效，企业蓬勃发展。
（四）增强企业创新能力
在有效的沟通中，沟通者积极讨论，相互启发，共同思考，大胆探索，往往能激发出神奇创意的思维火花。专家座谈法就是明显的例子。
员工对于本企业有着深刻的了解，他们往往能最先发现企业的问题和症结所在。有效的沟通机制使企业各阶层能分享他们的想法，并考虑付诸实施的可能性。这是企业创新的重要来源之一。松下的意见箱制度就充分说明了这一点。
二、行政沟通的工作程序
概而言之，沟通过程就是发送者将信息通过选定的渠道传递给接收者的过程。图3—3描述了一个简单的沟通过程。这一模型包括8个要素：思想1；编码；通道；译码；思想2；背景；反馈；噪声。其中思想1、编码由发送者完成，而译码、思想2则是接收者的任务。
（一）编码与译码
编码是发送者将其思想编成一定的文字等语言符号及其他形式的符号。译码则恰恰与之相反，是接收者在接收信息后，将符号化的信息还原为思想，并理解其意义。
完美的沟通，应该是传送者的思想1经过编码与译码两个过程后，接收者形成的思想2与思想1完全吻合，也就是说，编码与译码完全“对称”。“对称”的前提条件是双方拥有类似的经验，如果双方对信息符号及信息内容缺乏共同经验，则容易缺乏共同语言，从而使编码、译码过程不可避免地出现误差。
因此，甲方在编码过程中必须充分考虑到乙方的经验背景，注重内容、符号对乙方的可读性；乙方在译码过程中也必须在考虑甲方经验背景的条件下进行，这样才能更准确地把握甲方欲表达的真正意图，而不至于曲解、误解其本意。
（二）通道
通道是由发送者用于传递信息的媒介，如面对面交谈、书面通知、电话、电报、计算机网络等。
不同的信息内容要求使用不同的通道。政府工作报告就不宜通过口头形式而应采用正式文件作为通道，邀请朋友吃饭如果采用备忘录形式就显得不伦不类。
有时人们可以使用两种或两种以上的传递渠道，例如，双方可先口头达成一个协议，然后再予以书面认可。由于各种渠道都各有利弊，因此，正确选用恰当的通道对有效的沟通十分重要。
在各种方式的沟通中，影响力最大的，仍然是面对面的原始沟通方式。面对面沟通时，除了语词本身的信息外，还有沟通者整体心理状态的信息。这些信息使得发送者和接收者可以发生情绪上的相互感染。因而，即使是在通信技术高度发达的美国，总统大选时，候选人也总是不辞辛劳地四处奔波去演讲。
（三）背景
沟通总是在一定背景中发生的，任何形式的沟通，都要受到各种环境因素的影响。
一般认为，对沟通过程发生影响的背景因素包括心理背景、物理背景、社会背景与文化背景四个方面，沟通背景的四个方面如图3—4所示。
心理背景指沟通双方的情绪和态度。它包含两个方面的内涵：一是沟通者的心情、情绪，处于兴奋、激动状态与处于悲伤、焦虑状态下，沟通者的沟通意愿、沟通行为是截然不同的。后者往往沟通意愿不强烈，思维也处于抑制或混乱状态，编码、译码过程受到干扰。二是沟通者对对方的态度。如果沟通双方彼此敌视或关系淡漠，沟通过程则常由于偏见而出现误差，双方都较难准确地理解对方思想。
物理背景指沟通发生的场所。特定的物理背景往往造成特定的沟通气氛。在一个千人礼堂演讲与在自己办公室里慷慨陈词，其气氛和沟通过程是大相径庭的。
社会背景包括两方面的含义：一方面，指沟通双方的社会角色关系。不同的社会角色关系，有着不同的沟通模式。上级可以拍拍你的肩头，告诉你要以厂为家，但你绝不能拍拍他的肩头，告诫他要公而忘私。因为对应于每一种社会角色关系，无论是上下级关系，还是朋友关系，人们都有一种特定的沟通方式预期，只有有关沟通在方式上符合这种预期，才能得到人们的接纳。但是，这种社会角色关系也往往成为沟通的障碍，如下级往往对上级投其所好，报喜不报忧等。这就要求上级能主动改变、消除这种角色预期带来的负面影响。
另一方面，社会背景还包括沟通情境中对沟通发生影响但不直接参加沟通的其他人。例如，自己配偶在场与否，人们与异性沟通的方式是不一样的。丈夫在妻子在场时，与异性保持的距离更大，表情也更冷淡，整个过程变得短暂而匆促。
文化背景指沟通者长期的文化积淀，也是沟通者较稳定的价值取向、思维模式、心理结构的总和。由于它们已转变为我们精神的核心部分而为我们自动保持，是思考、行动的内在依据，因此，通常人们体会不到文化对沟通的影响。实际上，文化影响着每一个人的沟通过程，影响着沟通的每一个环节。当不同文化发生碰撞、交融时，人们往往能发现这种影响。三资企业和跨国公司的管理人员，可能对此深有体会。
例如，由于文化背景的不同，东西方在沟通方式上存在着较大的差异：东方重礼仪、多委婉，西方重独立、多坦率；东方多自我交流、重心领神会，西方少自我交流、重言谈沟通；东方和谐胜于说服，西方说服重于和谐。这些文化差异使得不同文化背景下的管理人员在沟通时遇到不少困难。
（四）反馈
反馈是指接收者把信息返回给发送者，并对信息是否被理解进行核实。反馈是沟通体系中的一个重要方面。在没有得到反馈之前，我们无法确认信息是否已经得到有效的编码、传递和译码。提供反馈有利于增强沟通的有效性。
（五）噪声
噪声是妨碍信息沟通的任何因素，它存在于沟通过程的各个环（节），并有可能造成信息失真。比如：模棱两可的语言、难以辨认的字迹、不同的文化背景等都是噪声。
影响信息接收和理解有以下因素。
一是选择性知觉。由于每个人的心理结构及需求、意向系统各不相同，这些差异性，直接影响到他们接收信息时知觉的选择性，即往往习惯于对某一部分信息敏感，而对另一部分信息“麻木不仁”、“充耳不闻”。事实上，我们对能印证自己推断、论点的信息常表现出高度的兴趣，而对相反的信息却漠然视之，正如有的学者指出，我们不是看到事实，而是对我们所看到的东西进行解释并称为事实。
二是信息“过滤”。接收者在接收信息时，往往根据自己的理解和需要对信息加以“过滤”。当一个信息传送下来，每经过一个层次，都要产生新的差异，最后则有可能突破了允许极限范围。过滤的程度与组织结构的层次和组织文化密切相关。
三是接收者的译码和理解偏差。由于个人所处社会环境不同，在团队中角色、地位、阅历也各异，从而对同一信息符号的译码、理解都会有差异。即使同一个人，由于接收信息的心情、氛围不同，也会对同一信息有不同解释。
四是信息过量。管理人员在做出决策前需要足够的信息，但如果信息量过于巨大，则过犹不及，使管理者无法分清主次，眉毛胡子一把抓；或是浪费大量时间，坐失良机，沉没于信息的汪洋大海之中。
五是阶层差别。特别需要强调和说明的是，社会地位的差距对沟通产生着十分重大的影响。
六是目标差异。企业内各部门的分目标差异而造成的冲突和互不信任，也往往会干扰他们之间的有效沟通。技术人员与营销人员常常会有意见冲突。前者往往责怪后者提出一些不切合实际的要求，或是不支持高层次的理论研究，而后者则认为前者不能顺应消费趋势潮流的变化。
三、行政沟通的基本工作观念
