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第9章 决策技巧三:抓住机遇(3)

希尔顿也没有因此而退却,因为他相信拥有这样一家旅馆,将会给他带来想像不到的价值和地位。他想:“我可以像30年代德克萨斯州西斯柯那样自己买下来,然后把我的看法再推销给那些能够接受我的意见的人。”

于是,他开始行动了。他首先打电话给华尔街上拥有华尔道夫股票的老大。

“我今天就能开个价钱,”希尔顿说,“我什么时候可以过来呢?”

当天下午,他走进那位老大的办公室,要买下249042股——这是控制股的数目,并给了一张10万美元的支票当押金。

华尔道夫的股东们正为拿着一大把廉价的股票抛不出去而大伤脑筋,如今听说希尔顿要以12元一股的高价收购,他们欣喜若狂——终于可以甩掉这个“烂包袱”了……

几天后,华尔道夫旅馆便改名为“希尔顿”。以后的日子华尔道夫究竟给希尔顿带来了多少荣誉和财富,不用去揣测,看看希尔顿头上那顶“世界旅店大王”的桂冠便再清楚不过了。

爱默森曾说过,“每个人都有他自己的使命,他的才能就是上天给他的召唤……他需要运用他的才能来作出决策,来把别人认为做不好的事情圆满地完成……而往往只有那些看得高远的人的决策才最有效,于是他们便比别人先一步到达巅峰。”

身为决策者,必须练就高远的眼光,善于把握风云变幻的市场,这样,决策便有了最有力的依据。

小心翼翼的经营态度当然是可以理解的,但是,厌恶风险应当是一种不被接受的行为。很多成功的决策者们喜欢冒险。当然我们也应认识到实际上:

管理职能ABCD

最后,对于决策者而言要想,抓住各种机遇,使企业保持鼎盛,就必须在决策制定方面杜绝由某个或者几个高级经理人说了算的“一言堂”现象。企业的管理程序必须制度化:人人都应该知道并了解在哪里作出决策及怎样作出决策。

因此决策者应当让企业发展它的4个管理职能:目标性的、行政管理的、创业精神的和整合的。当企业遇到障碍,无法发展某一管理职能时,就标志着出现了非正常问题。如果迟迟不能发展出这种管理职能,那么这种缺失很可能危及企业的生存。

目标性职能

企业领导层的第一个职能就是目标性职能:确定企业要达到的目标。许多企业全力追求利润,最终却破产了。为什么?

利润就如同爱情、健康和快乐一样。如果你专心追求快乐,说:“我今天一定要快乐。”到头来你可能会痛苦不堪。如果你说“我一定要健康”,结果你可能整天疑神疑鬼,担心自己生病。其实你应当自问的是,怎样才能使自己快乐、健康或品尝爱情的滋味。这才是你的重心。你该把精力集中在能带来“果”的“因”上。如果你只重结果不重因的话,那么你所创造的期望就永无实现的可能。

从理论上讲,每个企业都有存在的理由:满足顾客那些个人无法满足的要求。如果企业不去关注顾客的需要,那它的存在简直就像癌症。它的存在只是在吞噬资源,毫无服务顾客的功能,只是在供养自己而已。

如果企业肩负起“目标性”职能,那么它的存在就是富有成效的,因为它满足了服务对象的需求。我们评判一个企业存在是否富有成效的标准是,客户是否不断需要企业的服务。在商界,可称之为品牌忠诚度。企业能否吸引回头客?如果不能,就说明顾客的要求没有得到满足,企业的存在也就失去效力。

行政管理职能

企业的行政管理职能指企业要确保适当的事情在适当的时间,以适当的顺序和适当的程度,产生适当的结果。企业管理者必须系统地、有条理地思考问题,并注意各种细节。正确的管理使企业得以未雨绸缪,防止企业屡屡重蹈失败的覆辙。

创业精神职能

目标性职能和行政管理职能可以保证企业短期内的作用和效率。但是,怎样才能确保企业的长期效用呢?

要获得长期的生存和发展,需要能对未来作出预测。这就要求企业具有冒险精神。准确预见未来市场需求的变化,并对企业进行相应调整,这种职能就叫做创业精神职能。这种职能就像是在规划,它并不是根据你对明天的期望和打算,去确定明天要做的事,而是确定今天该做什么。创业精神职能让企业洞烛先机,使企业发挥长期的效力。

那么企业要获得长期效率该怎么办呢?许多企业在这方面为我们提供了例证。在这些企业中,只有一位领导者身兼顾客服务、目标性和创业精神3种职能,他们都具有出类拔萃的才干。这种三合一型经理人能制定注重顾客需求的决策,他们的企业也能发挥巨大的效力。他们重视效率,领导的企业组织严密、效率极高。他们决不浪费任何资源。而且,他们极富创业精神,能预见到未来市场的新需要。他们能够采取超前行动,以满足未来的需要。

如果这种经理人一旦去世或离开企业,会产生何种后果?通常,企业会遭遇严重困难,有时甚至会倒闭。

一个企业若想长期生存下去,就决不能完全依赖其中的任何一个成员。企业要想获得长期生存,就必须拥有一个将企业以超然方式连结起来的价值文化,其力量远非个人的能力所比拟。

整合

企业需要的是远景(存在的目的)、价值观念、哲学、礼仪、行为模式和信条。有了这些东西,使企业员工不仅仅依靠各人的职责、部属关系连在一起。这种整合职能发展出一种相互依存、密切联系的文化,培育一种独特的企业文化。

所谓整合就是要采取行动。你必须主动改变,不能坐等改变的到来。如果只是无所事事地等待,那么整个系统就会解体。这就好比买了一部最好的汽车却从不使用一样,不要弃之不理。否则,过一段时间你就无法驾驶了,因为汽车已经报废。园艺工作也是同样的道理。即便是最好的花园,如果不加以维护,也会逐渐荒芜。

由于这种停滞,所有系统都会随着时间的流逝而崩溃。要对企业系统进行整合,就必须不断努力来抵抗这种趋势。整合决不会自然发生,你必须采取行动触发它。担负整合职能的经理人必须积极投身其中去。

优秀的经理人能认识到企业各部门间的相互依存。他们尽全力与他人配合并给予支持,其他人反过来也支持他们。简言之,一个优秀的经理人就是团队中的一员。

目标性、行政管理性、创业精神与整合,所有这4种职能齐备的企业,无论从短期还是长远来看,都能把握先机,富有效力和效率。这些职能需要培养与应用。不过,这些职能是无法同时发展的。因此,你必须循序渐进,逐一培养。

“哦”听完迈克先生对抓住机遇的解释和说明,年轻人似乎有种醒醐灌顶的感觉,“确定如此,确实如此,不过我想补充问一下对决策者要想及时把握住机遇,这一观念是不是应当贯穿于整个科学决策的过程呢?”

“对,对,对,”迈克先生愣了一下,但马上反应过来了,“你说到点子上了,年轻人,所谓抓住机遇,就是要无论什么时候,只要感觉到机会出现了,就应当及时调整决策目标、方向和方案。不要局限于陈规而让机会流逝呀”

在愉快的交谈和讨论中,迈克先生一改刚开始时比较静默的态度而显得比较活跃,大谈各种关于经营管理的思想。

时间过得很快,不知不觉一个下午的时间过去到该话别的时间了,年轻人显得非常兴奋,确实这几天来学到的东西很多,给人的启发和感悟也前所未有。

“迈克先生,真是非常感谢您的指导和建议,我想这是我今后工作一个很重要的转折点,您给了我很多的启发。”

“嗯,年轻人,不必客气,当然你目前确实已经学到了不少东西,但这还是不够的,”迈克先生略带神秘地说,“我现在明白为什么斯蒂芬先生很欣赏你了,明天,难道你不想再拜访一下他吗?”

“斯蒂芬先生?”年轻人惊讶。

“对,明天他有空,我想你再拜访一下他,自然会明白的,呵呵。”迈克先生神秘地笑了笑,握了一下年轻人的手然后扬长而去。望着迈克先生远去的背影,年轻人陷入了沉思……

第二天,年轻人一大早就赶往A公司总部。

这一次秘书很热情地将他带到了斯蒂芬的办公室。

“小伙子,这几天有什么收获吗?”斯蒂芬喜欢开门见山。

“有很大的启发。”年轻人回答,然后回忆了一下与迈克先生的交谈。

“嗯,你进步很快,我想问你一个简单的问题。对于机遇决策现在你有什么见解呢?”

“嘿嘿”年轻人笑了一下,“我想应该是这样的。”

小结:机遇决策

一、决策者应当认识到机遇的重要性。

二、决策者应当善于分析企业外部环境,以便发现机遇。

三、在机遇面前决策者不可犹豫不决,可以适当冒险,以免坐失良机。

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