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第9章 真诚热心的顾客服务(2)

对此,山姆认为,如果美国商业要繁荣,要富有竞争力,就必须适应下列观念:商业环境正在变化,幸存者必须适应这种变化中的环境。商业是一种竞争性活动,只有顾客满意,工作的安全性才有保障。谁也没有义务为别人的生存负责。

对于沃尔玛依赖的供货商,山姆要求采购员态度强硬,尽力压低供货商价格。他总是对采购员说:“你不是在为沃尔玛公司讨价还价,而是在为你的顾客谈判。顾客理应获得你所能得到的最好价格。对于供货商,他清楚自己的货应当卖什么价,我们所要做的是得到所有价格中的最低价。”

因此,在沃尔玛,常会看到这样的情形:采购员与供货商不断讨价还价,“别把回扣算在里面,因为我们不那么做。我们也不需要你们做广告或送货。我们的卡车会直接到你们仓库装货。那么你们的最低价是多少?”

“一美元是最低价?好吧,我会考虑的,不过我还要去你们的竞争者那儿,如果他开价90美分,那么这笔生意就归他了。因此你得再考虑一下,一美元是否真是你的最低价。”

山姆对此的看法是,如果在此情况下进价是1.25美元,那就是在浪费顾客的钱财。如果供货商不肯让步,采购员也决不妥协。“你得公平、坦率、诚实,但你也必须争取达成最好的交易,因为你是在为千百万期望得到最优价格的顾客做生意。”

沃尔玛公司主管哈莱斯也说:“有几次我们曾经讨价还价得很厉害。必须丝毫不能让步。大家都不肯妥协,因为他们要为自己的利益着想,而我们得为顾客着想。但我们必须尽力与供货商保持良好关系,让他们学会尊重我们,知道不能像对待其他人那样恐吓我们,当我们说要代表顾客的利益时,我们是十分严肃的。”

因此,沃尔玛公司与许多供货商建立了良好的关系。山姆对供货商的态度和与他们一起计划利润和成本,分享消费需求和销售信息,促使供货商不断降低供货价格,沃尔玛也以不断降低售价赢得了大量顾客。

善待员工就是善待顾客

沃尔玛还有一项经营理念的创新,就是:善待员工就是善待顾客。

这个极重要的事实,从表面上看似乎是矛盾的——就像折价零售商所信奉的“索价越低,赚的就越多”的原则一样;但是,它又是完全合理的,那就是你越与员工共享利润——不管是以工资、奖金、红利还是股票折让方式——源源不断流进公司的利润就越多。公司善待员工,给员工以归属感,那么员工就能够善待顾客,顾客们就会不断地去而复返,顾客多了,销售额上升,利润自然上升,这正是行业利润的真正源泉。因此仅靠把新顾客拉进商店来,做一笔生意算一笔,或不惜工本大做广告是达不到这种效果的。

在沃尔玛,顾客称心满意,反复光临,是沃尔玛公司能够获得惊人的利润率的关键。而那些顾客之所以对沃尔玛忠诚,是因为沃尔玛的员工比其他商店的售货员待他们更好,而员工的态度又来自于管理者的态度。山姆很早就说过要善待员工,善待员工就是善待顾客。那么,沃尔玛是怎样做的呢?就满足顾客需要而言,第一线员工扮演着非常重要的角色。沃尔玛公司推出了一系列政策,例如员工入股、利润分享,等等,一方面强化组织的能力,一方面激励第一线员工快速周到地满足顾客的需要。甚至为了员工,沃尔玛调整了分店的组织结构,使分店有36个部门。在同类折扣店,凯玛特分店只有5个部门。商品项目分类越细,训练越耐心,员工对顾客的服务就越周到。

为激励员工不断取得最佳的工作成绩,沃尔玛公司设想出许多不同的计划和方法。其中最核心的一条,是感激之情。因为所有人都喜欢赞扬,希望得到别人的肯定。因此,公司寻找一切可以被赞扬的事予以表扬。当员工有杰出表现时,沃尔玛要让他们知道自己对公司的重要性。因此,沃尔玛的员工对公司有一种异乎寻常的忠爱,也把同样的忠爱送给了顾客,这使员工、公司、顾客都得到了益处。

所以,在沃尔玛有两句口号是十分响亮的,也是沃尔玛公司多年来一直恪守的信条,一条是“顾客就是老板”,另一条是“顾客永远是对的”。沃尔玛公司每一个新员工上岗之前,都被要求严格遵守这两条规则,用这两条规则来处理自己和顾客的任何纠纷。让他们熟记:第一,顾客永远是对的;第二,如有疑义,请参看第一条。

专题三:连锁企业的顾客满意战略

一、连锁经营的服务策略原理

连锁经营的服务策略最主要的就是顾客满意战略。顾客满意战略简单地说,就是必须站在消费者、使用者立场上,而不是站在生产者、销售者立场上考虑和处理问题。而且这种顾客第一,顾客至上的理念必须贯穿连锁企业从商品采购到最终销售的全过程。

(一)顾客的价值

顾客的价值不在于他一次购买的金额,而是他一生能带来的总额,其中包括他自己和对亲朋好友的口碑效应。顾客的价值,可先用某位顾客的购买总额除以交易频率,得到顾客平均购买的价值,然后估计顾客在10年或终生的购买次数,计算其购买总量,加上顾客口碑效应,即该顾客宣传后有几个人成为公司的顾客,又需用顾客个人购买量乘以放大乘数N+1,所得结果,就是一个顾客的价值。这种计算方法可靠与否并不重要,重要的是它给企业一个启示:留住一个顾客会产生乘数效应,失掉一个顾客也会使损失扩大。

(二)顾客满意的价值

顾客满意与企业利润存在着线性因果关系,而且忠诚顾客与企业利润之间存在正向相关关系。实践表明,在90%以上的厂商利润来源中,1/10由一般顾客带来,3/10由满意顾客带来,6/10由忠诚顾客带来。

二、获取顾客满意的价值

(一)走进顾客的心,探求顾客的期望

首先,站在顾客的立场上看问题。必须站在顾客的立场上,使用最直接深入顾客内心的方法,找出顾客对公司、商品及员工的期望。有效的探求要靠三个因素:焦点放在最重要顾客身上;找出顾客和公司对服务定义的差异;利用重质胜于重量的研究方法找出顾客真正的期望。实践表明这种探求结果都会使管理者为之一惊,因为依据长期经验判断顾客心目中的优良服务,是与事实相悖的。其次,消除企业-顾客之间信息不对称性。有许多经营者总是抱怨,顾客越来越挑剔,但从顾客角度看,顾客觉得自己得不到公司尊重,这种企业-顾客之间的信息不对称,一个重要的根源在于企业者总是站在自身的角度来看问题,而缺乏一种“换位”的思考。

(二)顾客满意始于重视“关键时刻”

“关键时刻”是一个重要的服务管理学俗语,就是当顾客光顾公司任何一个部门时发生的那一瞬间,经过这样的短暂接触,顾客对服务质量,甚至潜在到对产品质量有所了解。“关键时刻”存在于顾客购买的时刻,送货的时候,顾客抱怨的时候,进行售后服务的时候,存在于任何与顾客打交道的时候。企业文化、企业形象、企业信誉就是在许许多多的关键时刻中形成的。

重视“关键时刻”,首先要树立“员工第一”的观念。第一线员工是服务的化身,员工与顾客接触程度最高,员工的行为会直接影响顾客所感受到的服务品质,进而影响整个公司的信誉。服务卓越的公司有一句警语:那些不直接为顾客提供服务的人最好为直接服务顾客的人提供服务,以此凝聚全体员工,推动顾客服务。

其次,服务背景、消费者行为模式、员工行为模式要协调一致。即顾客与员工在态度、价值观、感受、期望以及两者之间在关键时刻的协调一致。因此需要把企业与顾客的认识缺口找出来,让大家比较清楚地了解顾客认知与实际情况的落差,找出服务盲点以待克服。同时,要求员工必须具备良好的职业道德素质,以适应不同层次的服务需求,为顾客营造良好的购物环境,以保持三者之间的协调一致。

最后,培养一支训练有素的职工队伍。企业运作始于“人”,也终于“人”,人的问题占企业总问题的80%以上,因此,员工教育训练处在核心地位。教育的内容不在于机械地理论说教,而在于员工的心理建设,“训练”应偏重于实践,两者缺一不可。这是因为服务是一种交往过程,一种员工与顾客的互动关系;服务是一种情绪劳动式的辛苦工作;服务也是一种态度,一种店内每一位员工都关心的态度;需要锲而不舍的教导和领导。训练应从纵向的商业采购、运输、储存、销售到横向经营不同商品的技能、技巧以及桌案作业等,以提高员工的综合应变能力和处理问题的能力,企业一旦拥有一支服务技能全面的员工队伍,就等于拥有最重要的资产,每一位员工都会成为公司形象的“守门员”。

沃尔玛作为世界上最大的零售连锁王国,在连锁经营服务策略管理方面有着卓越的经验和表现,我们在沃尔玛的表现中会得到更有益的启示。

专题四:提高连锁企业服务质量的三个突破

连锁店通过销售职能不仅向顾客出售商品,也为顾客提供各种服务,服务始终贯穿在销售过程的始终,服务态度、服务质量直接影响着顾客的满意度,决定着回头客的多少。服务质量的提高,对连锁店来说,要考虑做到如下三点:

(一)建立统一、规范化的服务满足顾客的需要

要达到这一标准,商店必须认真制定各类服务人员的工作职责和岗位操作规范,以及严格的奖罚规定,并有专人负责监督执行,保证按规定办事,美佳连锁超级市场在这方面做的比较有代表性。他们先后制定和实施了“场务员岗位规范”、“收款员岗位规范”、“美佳超级商场奖惩条件”等,这些制度对商场各岗位有明确的要求标准,指导各类员工做好本职工作,礼貌待客,明确了各工作岗位的检查标准及奖罚标准,使文明服务有章可循。美佳规定,公司的各分店都严格按照服务标准开展服务,力求统一规范,使顾客无论在哪个分店都能享受到同样规范的服务。

(二)认真做好商品售出后的售后服务

在商品售出以后向购买者继续提供的劳务性服务叫售后服务。完成商品交易并不意味着为顾客服务的结束,也不意味着销售全过程的结束,而应该在购买者买到商品以后给予最大的方便和充分保证,以真正满足其对商品使用价值的需要,保障消费者利益。因此,售后服务是销售过程不可缺少的一个环节,它的具体内容如下:

1.做好顾客离店取包工作,要准确迅速地为顾客拿取存包,避免发生差错,并礼貌道别。

2.发现顾客丢失遗忘的物品,应妥善保管,并设法归还;发现业务差错,及时予以纠正。

3.对体积大、笨重商品或购买量多的、顾客携带不便的商品,以及有特殊困难的顾客均应提供送货服务。

4.对有些需要安装调试的商品,商店应派人上门免费安装,当场试用。对出现故障的商品,应上门检修或委托专门维修点代客修理。

5.做好退换服务,凡符合退换规定的商品,商店坚决予以调换;可换可不换的,尽量为顾客调换;不属于退换范围的,耐心解释清楚,做到态度和蔼、文明礼貌,杜绝对顾客不理不睬的现象发生。

(三)认真做好补充服务,开拓新的服务项目

所谓补充服务是指与购买活动没有直接联系的劳务性服务。提供这类服务可使顾客在选购商品时,获得其他需求的满足,为顾客创造舒适方便的购物环境。这种服务项目与内容的多少,对商店形象有极大的影响,对商店营造购物气氛有很重要的作用。因此,连锁店在服务管理过程中,除了要强调服务态度和服务质量外,还要积极开拓服务项目,开展多功能、种类齐全的服务,以服务促销售。

在连锁店服务管理中,除了要突出规范化的标准服务外,还应该注意服务技巧的运用。服务是一门学问,也是一门艺术,除了有许多服务原则、服务规范外,还有许多技巧的运用。同样一件商品,有的服务员能够使顾客满意地购买,而有的服务员却无法做到,其中就存在一个技巧问题。与规则相比,技巧更加灵活微妙,难以掌握,但如果潜心研究,用心琢磨,一旦领会其中奥妙,就会达到事半功倍的效果。我们长期以来强调服务规则的制定,对技巧的培养重视不够,事实上技巧与规则结合才是最完美的服务。例如:微笑就是一个众所周知的服务技巧。美国着名的连锁旅店希尔顿旅馆,正是靠“微笑的魅力”渡过难关。富甲一方的希尔顿旅馆的创始人——唐纳·希尔顿,1919年在得克萨斯州用5000美元办起了一家旅馆,几年后资产增加了1万倍,希尔顿颇为得意,在母亲面前吹嘘自己赚钱有方。母亲淡淡一笑说:“5000万美元的资产不算什么,还有比这更值钱的东西,想想是什么?”希尔顿被这句话难住了,母亲见状后又说:“我看,做生意除了对顾客诚实以外,还得想出一个简单、可行、不花本钱而又行之久远的办法,去争取顾客反复光顾,这样你的旅馆才能前途无量。”什么方法才符合“简单”、“可行”、“不花本钱”又“行之久远”的四个条件呢?希尔顿苦思冥想,最后确认:只有微笑。于是他要求员工,无论在任何情况下,无论对任何人,都要微笑。每天如此,持之以恒,微笑取得了出人预料的效果。1930年世界性的经济危机袭击美国,希尔顿对员工说:“请各位记住,在经济恐慌的年代,万万不可把我们心里的愁云浮在脸上,无论旅客本身遇到多大的困难,我们脸上的微笑应当成为旅客的阳光。”在这个艰难时刻,只有希尔顿挺得住并始终微笑,给人留下了美好印象。微笑使希尔顿率先摆脱危机,进入繁荣时期。战后,希尔顿先后吞并了许多大旅馆,发展到70多家连锁店,成为世界上最大的旅馆连锁公司。可以说,微笑是希尔顿成功的诀窍,微笑是一种资源,它奥妙无穷,青春永驻。无论哪个连锁店,施以灵活的服务技巧,何愁不成功呢?

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