困难与挫折是人生的正常部分。风平浪静，安逸的生活，使人退化。敢冒风险，喜欢挑战，战胜困难与挫折，显现出个人能力，并实现自我价值。
谈判小组的规模
绝大部分谈判内容复杂，涉及面广，绝非一个人的精力、知识和能力所能胜任，只能采用集体谈判的形式。有多个人参加的谈判小组，其优点在于：首先可以满足谈判中对多学科、多专业的知识需求，以得到知识结构上的互补与综合的整体优势；其次群策群力，取长补短，集思广益，人多势众，形成集体的进取与抵抗的力量。当然，如果谈判小组的规模过大，人数众多，又会产生内部协调困难，工作效率低下等弊端。这就引出了谈判小组的适度规模问题。
那么，在集体谈判中一方谈判小组的规模究竟多大才比较合适呢？谈判行家根据以下几个影响谈判班子规模的因素和他们的实践经验，一般认为由3~5个人左右组成小组比较合适，其理由是：
第一，谈判小组的工作效率。
小组人数一多，交流就会发生困难，而谈判却要求高度地集中统一和对问题的及时灵活的反应。从大多数的实际谈判情况来看，工作效率比较高时，谈判小组的人数规模一般在4人左右。
第二，有效的管理幅度。
谈判作为紧张、复杂、多变的活动，既需要充分发挥个人的独创性和独立应付事变的能力，又需要内部随时协调统一、始终一致对外，而领导者的有效管理幅度只能在3人左右，即整个谈判小组的规模在4人左右，超过了这个限度，谈判小组内部的协调和控制就会发生困难。
第三，谈判所需的专业知识范围。
谈判的每个阶段所涉及到的主要专业知识的种类是有限的，只要谈判小组的成员具备这几种主要的专业知识就能胜任了。对于某些非常专业或非常具体的细节问题，既可以另外安排小型谈判予以解决，也可以聘请专家作为顾问或接受谈判小组的咨询，或为谈判人员献计献策。
第四，对谈判小组成员的调换。
根据谈判不同阶段的不同需要，可以适当调换小组的成员。需要什么样的人，什么样的人就上场，任务完成了或者暂不需要时就退场。这样做，既保证了谈判的需要，又使谈判小组的规模在各阶段都保持在合适的水平上。
敬告：
需要指出的是，上述谈判小组的规模保持在3~5人左右效果较好，只是就一般性的情况而言的，并且也只是一种经验之谈。谈判的具体内容、范围、性质以及谈判人员的知识、经验、能力不同，谈判小组的规模也相应的不同。
无论什么样的谈判，其谈判小组的规模都必须符合和满足既能胜任谈判，又能获得高效率和便于控制的要求。
谈判人员的培养
谈判人员不能在需要的时候才想到其平时培养的重要性，前面已经说明并不是所有的人都能胜任谈判工组的，所以需要对谈判人员进行系统的培养，而一般的对谈判人员有意识、有系统的培养，都要经过下述的四个阶段。并且着重帮助他们处理好两个转折，即谈判受挫时，“防其气馁”并“善于引导”；谈判成功时，“防其骄横”并“严格要求”。即“四个阶段，一个补充”。
第一阶段：一个人新参加到谈判队伍中来，无论其年龄大小，作为组织的领导者，第一件事就是向他传授和交待本行业务的基本知识和要求，并检查其是否掌握了这些基本知识和要求。采取的形式可以有两种：集中授课和单兵教练。
第二阶段：会“纸上谈兵”的人不等于能胜任谈判工作。传授了关于谈判的基本知识以后，应当创造条件让新手体验并逐步适应千变万化的谈判环境。示范的形式也有两种：模拟谈判和参加真实的谈判。
第三阶段：对于新手，最富有刺激性的学习莫过于亲自实践，在具体谈判中独当一面。
一般来讲，可以先交付一些“小任务”让新手“独立”地去完成，这对谈判人员的成长具有重要意义。
第四阶段：对于已经成功完成若干“小任务”的谈判人员，适时赋予“大任务”是促其成才，实现“起飞”的重要条件。
一个补充：注重两个转折。在培养谈判人员的过程中，尤其要注意掌握“受挫”与“成功”两大环节对谈判人员造成的心理影响，因为这种影响常常会给谈判人员的成长道路和发展方向带来转折。
谈判人员的激励
谈判人员的激励，主要指激励谈判人员积极向前推进谈判的成功。对于参与谈判人员，无论是负责人、主谈人还是二线人员，均应有激励措施。激励有正向和反向之说。两者各有功效，但在一定的条件下均可达到鼓励谈判人员积极向上、争取谈判最佳效果的目的。
正向激励
正向激励，指针对谈判人员表现出的杰出的谈判手法、顽强的工作精神、一丝不苟的谈判态度及显着的谈判效果予以奖励，以表示肯定、赞扬。正向激励的手法有三种：
（1）职位晋升
晋升，即把人事干部的考核与其在谈判中的表现相结合，对于表现优秀者可以提升职位和薪金。
（2）奖金与休假
奖金与休假，即把谈判目标的实现与其奖金或带薪休假相结合，以对优秀者表示奖励。
（3）表扬
表扬，即根据其具体事迹，及时地以个别谈话或当众表扬形式予以激励。
前两项均为物质奖励，后一项为精神奖励，即以信任和荣誉来表达认可与肯定。当然，也可以混合使用物质和精神的奖励措施。
反向激励
反向激励，指针对谈判人员表现出的工作疏忽、懈怠、失误、不团结以及直接造成谈判损失的情况，表示反对与批评，以警示犯上述错误的人员并规劝其迅速予以纠正。其主要手法有：
（1）批评
批评，即针对错误，个别或当众进行批评，以明辨是非，告诫他人，整肃谈判队伍。这种手法用的较多，以责为主，不加以罚处。
（2）撤换
撤换，即为了减少损失，对于那些对外造成恶劣影响，对内造成显着被动，如：丧失机会的谈判人员，采取撤换的手段，即让其退出谈判小组的办法，以示处罚并为后面的谈判创造条件。
（3）降职降薪
降职降薪，即对已经产生实际经济损失或违犯谈判规则后产生极恶劣影响的人员，除了撤换外，还要加以降职、降薪的处罚，以警戒其他谈判人员。
激励的组织保证
激励措施含有正反两向的形式，使它既有建设的一面，又有看似破坏的一面。为使两种形式均产生积极、建设性的效应，就必须关注其组织保证。所谓组织保证，就是激励程序与实施的保证。
（1）激励程序
激励程序，即如何形成激励的决定或形成激励决定的过程。该过程旨在使激励客观，从而能对被正向或反向激励的人员起到激励自己和别人的作用，但要注意适度。一般较为客观的程序是：提出协议，本人意见，调查核实、结论。这四个程序应分别完成。
第一步，提出议案——表扬或批评的方案，要考虑议案涉及的不同对象——谈判小组的负责人，或主谈人，或谈判小组的成员或单位。
第二步，当事人对议案的态度表述——核实依据及对处理意见的看法。
第三步，复核事实。复核工作多由第三者完成，如上级领导本人或派其代表（人事部门或业务主管部门人员）完成。
第四步，审定方案，即做出激励的最后审批决议。该项工作多由各参加谈判单位领导完成，也可委托人事或项目负责机构去完成。
（2）激励实施
激励实施，即执行具体激励决议的行动。谈判中的人员激励，视决定的方案，可以在谈判中执行，也可以在谈判后执行。一般做法如下：
谈判中执行激励决议。谈判中执行的激励方案多为表扬、批评和撤换。其重点在及时解决负向问题，使谈判队伍健康工作。作为鼓励，表扬即可。不宜在谈判进行中晋升谈判人员，否则可能造成被晋升人员的傲气或自满情绪，而有损谈判锐气；还有可能激起对手对被晋升人员的报复。
谈判后执行激励决议。谈判后执行的激励方案多为晋升、奖金、休假、降职、降薪等。即使是中途撤换下来的谈判人员亦应等谈判结束后再做处理，因为如果谈判最终结果并非像当初做撤换决定时想象的那么严重，还可以对其宽大处理。
实施人应为负责项目谈判的单位领导和参与谈判的各单位的领导，也可责成人事部门按照领导意图来具体实施，或对有关激励决议配合实施。
课后练习：
1.名词解释：主谈人、单兵谈判、管理幅度、“两个转折”、正向激励、反向激励。
2.你知道的谈判前台人员一般由哪些人组成？各有哪些选择参考点？
3.你知道的谈判后台人员有哪些？各自工作内容对谈判有何影响？
4.谈判人员的选择标准主要有哪些方面，各有什么内容？
5.如何对谈判人员进行培养和指导？
6.如何进行谈判人员的正反向激励？
我的笔记：
（第6节）跨文化谈判简介
课前提示：
谈判中，特别是涉外谈判中最容易犯的一个错误便是忽视文化间的差异。正如普拉胡·古普塔拉（PrabhuGuptala）所说的那样，不同的社会群体对什么是正当的外交礼仪和程序有不同的理解。谈判人员要时刻记得具有不同文化背景的人，有他们自己独特的谈判方式。由于不同文化强调的前提不同，谈判的规则和理念也相去甚远。因此，在跨文化谈判中，谈判双方应该互相尊重彼此的文化习惯。否则，在一种文化中的一位优秀谈判者的谈判风格在另一种文化中可能会到处碰壁。
了解不同的文化
文化差异的界定
（1）文化差异的重要因素
荷兰籍研究专家吉尔特·霍夫斯泰德（GeertHofstede）于1967－1973年进行了一项关于多国文化差异的研究。他调查分析了IBM公司分布在50多个国家的11.6万名雇员，结果发现：不同国家的人对什么是公正、什么是合理、什么是正当行为的看法大不相同，可以说存在着很大的差异。经过综合分析和比较，霍夫斯泰德发现这些差异在很大程度上可以用下列4个重要因素来解释：
第一，权力距离（powerdistance）。霍夫斯泰德用权力距离作为文化尺度来衡量社会承认机构和组织内权力分配的不平等程度。一个权力距离大的社会承认组织内权利的巨大差别，雇员对权威显示出极大的尊敬。具体表现为老板比下属拥有大得多的权力，掌权者拥有特权，下属将上级看作另一类人，属于这种文化的国家有菲律宾、印度、委内瑞拉、葡萄牙、希腊、法国和比利时。
权力距离小的社会尽可能减少这种不平等。虽然上级仍然拥有权威，但是雇员并不恐惧或敬畏老板，雇员们感到老板很容易接近，他们可以经常走到老板身边，请老板对自己的工作提出意见。属于这种文化的国家有丹麦、爱尔兰、奥地利、挪威和英国。
第二，生活的数量与质量（QuantityandQualityoflife）。强调生活的数量的文化特征是过分自信和物质主义，强调生活的质量的文化强调人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心。
霍夫斯泰德发现，日本和奥地利的文化更倾向于生活的数量维度，相反，挪威、瑞典、丹麦和芬兰的文化则更倾向于生活的质量维度。
第三，个人主义与集体主义（individualism&Collectivism）。个人主义是指一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己和直系亲属的利益。集体主义以一种紧密结合的社会结构为特征，在这一结构中，人们希望群体中的其他人在他们有困难的时候帮助并保护他们。集体主义换来的是成员对团体的绝对忠诚。
第四，不确定性规避（uncertaintyavoidance）。霍夫斯泰德用这一文化因素来衡量人们受不确定性影响的程度，以及避免无组织状态的程度。避免不确定性的途径包括，为社会成员提供更稳定的职业，有更为正式的身份，排斥越轨思想和行为，接受真实信息，获取专门知识。不确定性规避程度高，表明人们希望能够控制未来。不确定性规避与社会的教义、权威、传统和迷信都有关系。
（2）特定国家的文化特点
在跨文化研究的基础上，罗侬（Ronen）又于1986年根据霍夫斯泰德的着述，对几个特定国家的文化特点进行了简要的描述。
比利时：强调责任，风险忍耐程度低；注重灵活性；不善于宽容和思考；不确定性规避程度高；权力距离相对较大。
德国：风险忍耐程度低；强调自我才能的发挥、领导能力和独立性，并将这些作为生活目标；竞争意识很强，耐心程度和可信程度不高；权力距离较小。
丹麦：风险忍耐程度高；欣赏成熟和稳重，强调宽容和和气；不确定性规避程度低；权力距离较小。
英国：具有很强的社会等级传统；安全性是一个重要目标，但认为快乐是一个终生目标；认为机智性、逻辑性和适应性非常重要；竞争意识很强；权力距离较小；不确定性规避程度低；个人主义严重。
荷兰：荷兰人注重专业知识，强调责任，不太关心自我才能的发挥；风险忍耐程度高，满足于退步而不愿进取，强调灵活性。
法国：法国人非常讲究逻辑和理性，看重个人选择，认为个人风格和能力对组织的成功非常关键；认为灵敏、成熟、稳重和可靠非常重要；单向沟通相对容易接受；不确定性规避程度高；权力距离较大。
意大利：风险忍耐程度低，不确定性规避程度高；竞争意识很强，但偏向集体决策，权力距离一般。
（3）对儒家精神的研究
迈克尔·邦德最近的一项研究证明，在对待时间问题上，各国文化也存在明显的差异。他特意设计了一份东方式的问卷，对23个国家学生的时间价值观进行调查。通过对问卷数据的分析，他发现除了霍夫斯泰德提出的四个因素之外，又找到了与霍夫斯泰德的研究成果毫不相关的第五个因素，于是把这个因素称为“儒家精神”（ConfucianDynamism），用来指社会中长期和短期取向的关系，以及一个人对将来还是对过去的迷恋程度。邦德之所以选用“儒家”这个称谓，是因为东方国家几乎所有的价值现似乎都直接来源于孔老夫子的教诲。他的研究表明：
具有短期取向的人强调坚定性，处理人际关系时看重地位和富裕程度。
具有长期取向的人强调个人的稳定性，注意维护你的“面子”，尊重传统，热情友好，讲究礼尚往来。
用“儒家思想”来衡量所调查的23个国家，邦德发现：
西欧和北美人具有短期取向，迷恋过去。
大多数东亚人抱有长期取向，更加关心未来。
还有一些国家，如巴西和荷兰，也具有很明显的儒家特征。
英国、加拿大、尼日利亚和巴基斯坦是最具有短期取向的国家。
文化差异对谈判的影响
谈判中往往没有意识到自己内心深处早已形成的文化对行为的影响。尽管绝大多数人一般都意识到了文化差异的存在，但其中多数人并没有认识到我们的行为方式是如何受文化习俗和先见影响的。由于我们的文化行为是自幼形成的，因此我们常常会不自觉地受到它的影响。
