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第17章 管理的态势:有攻有守(1)

兔子与乌龟赛跑输了以后,总结经验教训,并提出与乌龟重赛一次。赛跑开始后,乌龟按规定线路拼命往前爬,心想:这次我输定了。可当它到了终点,却不见兔子,正在纳闷时,见兔子气喘吁吁地跑了过来。乌龟问:“兔兄,难道你又睡觉了?”兔子哀叹:“睡觉倒没有,但跑错了路。”原来,兔子求胜心切,一路上埋头狂奔,恨不得三步两蹿就到终点。估计快到终点了,它抬头一看,发觉竟跑在另一条路上,因而还是落在了乌龟的后面。这则寓言故事深刻地说明:竞争道路上,企业的实力再足、条件再好,也要依赖于明智的战略指导。可以说,战略决定胜负,这对我们的企业具有重要的借鉴作用。今天的企业已进入战略竞争的年代,企业之间的竞争,在相当程度上表现为企业战略思维、战略经营的竞争,这是企业的发展之道。

分工合作包饺子

过春节,吃顿年夜饺子,是每个中国人都熟悉的事。在大年三十,大家围坐在一起,一边包着饺子,一边话着家常,欢声笑语,其乐融融。家庭子女多的,就会自然形成分工:老大和面,老二拌馅,老三擀皮;老大、老二、老三的对象负责包饺子。家里的老人,原来是包饺子的主力,现在由于年事已高,于是退居二线。由于分工明确,往往大家庭包饺子的效率非常高。往往是晚上一两个小时之内,够三天五天吃的饺子已经全部包好了。然后收拾停当,围坐在电视机旁看春节晚会。当新春的钟声敲响,大家吃着热腾腾的饺子,庆祝新年的到来。

简单的包饺子行为里,蕴含着“分工协作”这一伟大的经济理论。而这一理论,正是着名经济学家亚当·斯密的不朽思想结晶。

亚当·斯密认为分工可以提高劳动生产率。分工之所以提高劳动生产率有三个原因:一、分工使劳动专门化,提高了工人的熟练程度;二、分工可以省却工人从一种工作转换到另一种工作的时间,免除因转换工序或工作而造成的损失;三、分工可以使工人因专门从事某项操作而容易改进工具和发明机器,从而使一个人能够完成许多人才能做的工作。

亚当·斯密以针的制造为例进行说明。针的制造共有18道工序,在没有分工的情况下,一个粗工一天最多可以制造20枚,甚至一个也造不出来;如果分工生产,则一天可以制造4800枚,劳动生产率可以提高240倍。分工的原则是,人们各自集中生产具有优势的产品,然后用自己的产品交换其所需要的产品,这样可以大大提高劳动生产率,增加各自的福利。

在一个企业内部,有许多不同的部门,如企划部、广告部、公关部等等,这些部门之间必须相互独立又密切合作,才能有效地推动企业的发展。一个工厂是这样,一个地区是这样,一个国家同样是这样。当分工越出国界时,分工就成了国际分工。

回头看我们中国人年三十包饺子,我们就会发现,我们中国人在大年三十这天搞的就是分工协作。

管理学家笔记

包饺子现象说明一个我们日常忽视的问题:伟大的经济理论看起来最平实不过;有时我们会不自觉地运用经济法则做事;分工协作是人类目前所能探索出来的最好的合作方式,也是一个企业内部最好的管理方式。

扁鹊医术真的高吗?

有位客人到某人家里做客,看见主人家的灶上烟囱是直的,旁边又有很多木材。客人告诉主人说,烟囱要改曲,木材须移去,否则将来可能会有火灾,主人听了没有作任何表示。

不久主人家里果然失火,四周的邻居赶紧跑来救火,最后火被扑灭了,于是主人烹羊宰牛,宴请四邻,以酬谢他们救火的功劳,但并没有请当初建议他将木材移走,烟囱改曲的人。

有人对主人说:“如果当初听了那位先生的话,今天也不用准备筵席,而且没有火灾的损失,现在论功行赏,原先给你建议的人没有被感恩,而救火的人却是座上客,真是很奇怪的事呢!”主人顿时省悟,赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。还有一个与此相似的故事。

有一次,魏文王问名医扁鹊说:“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位最好呢?”扁鹊回答说:“我大哥最好,二哥次之,我是最差的。”文王很疑惑地说:“那么为什么你最出名呢?”扁鹊回答说:“我大哥治病,是在病情发作之前治。由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去,只有我们家的人才知道。我二哥给人治病,是在病情初起的时候治。一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只是在本乡里广为流传。而我扁鹊治病,是在病情严重的时候治。人们都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药这样的大手术,所以以为我的医术高明,名气因此而传遍全国。”

在企业管理的范畴中,“患”的含义是多方面的,有安全方面、质量方面、制度方面等等,但事实上世界上只有救火英雄而没有防火英雄的原因,就是因为“救火者”大张旗鼓,轰轰烈烈。“防火者”默默无闻,悄然无息。防火者的目的是从源头从根本避免损失,而救火者只能从一团焦黑的现场挽回损失,前者是练内功后者是练外功,如果领导只喜欢和重视“救火”英雄而不重视“防火者”的功劳和作用,那么“火灾”就有可能越来越多,也许会有许多的“救火”英雄前仆后继地出现。

日本丰田汽车的供应商共有250个,其中有50个环绕在它的周围,另外200家,均分布在半径为卡车5小时车程的距离之内。丰田说,做他们的供应商,就要搬到他们周围来,否则就别做,但是你只要做,我只要活着,就会想起你,你只要靠着我就永远有饭吃,我死了就是你死了。

丰田汽车认为,安全库存是借口,如果计划好了,根本用不着什么安全库存。丰田的生产计划往往制定得十分细致,世界上很多公司制定的计划都没他们精确。比如他们会在提货单上标明某阶段计划生产汽车数为:1047部——不是1000部,不是1500部,而是1047部!供应商就按这个计划供货:1047组轮胎、1047片玻璃、1047个电子仪表……供应商送货时,根本用不着进仓库,先安排好顺序,在各自规定的时间内送达生产线。一次,汽车玻璃制造商送货时间提前了20分钟,却被门卫拦下,在停车场待命,因为这条通道要时刻保持通畅。果然,10分钟后,轮胎供应商货到,卸下后,再卸玻璃,第二天,按顺序上线……这就是丰田汽车的零库存计划。

而美国通用汽车供应商有2500个,最远的在欧洲,买个零件还要横渡大西洋。所以虽然通用汽车年营业收入120亿美元,但全球员工75万人;而丰田汽车年营业收入63亿美元,全球员工9万人。通用汽车比丰田汽车营业收入多2倍,员工多8倍。通用汽车人均营业额16000美元,丰田汽车人均营业额70000美元。可见,通用汽车人均成本高于丰田汽车。这区别主要在于他们对供应商的使用能力的不同。丰田汽车更擅于预先控制,利用供应商的协调作用来促使整体成本最低化。

汽车发明的“即时生产”方式,采取零库存,既压低了成本,又大大提高了对市场的反应速度,这主要是预先控制做得好、供应商大力配合的结果。

类似丰田这种诸如用最小费用来控制生产批量,用最低成本来控制生产规模,用最大利润率控制投资,用最短路程控制运输路线等等的做法,在管理学中又被称为“最佳控制”。这些都要通过一系列科学方法进行计算,未雨绸缪。

管理学家笔记

未雨绸缪,指管理学中所说的预先控制,也就是企业在进行生产活动之前所做的控制。事实上,事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制,可惜大多数的管理者都没有认识到这一点,等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补,为时已晚。

快鱼吃慢鱼

“快鱼吃慢鱼”,是当前赢得市场竞争主动权的创新观念,是站在“抢先战略”的高度,是企业发展稳操胜券的法宝。

从成立到拥有10亿美金的市场值,惠普公司用了47年时间,微软公司用了15年时间,雅虎用了2年时间,而NetZero却只用了9个月的时间!在网络经济时代,一切规则都变了,小公司可以战胜大公司;转型速度快的公司可以战胜速度慢的公司;新的公司可以战胜老牌的公司。没有一家公司可以永远立于不败之地。要得到成功,一定要以最快的速度、最有魄力的作风不断创新。

实施“抢先战略”,意在“先”,贵在“抢”,因为“商机”是短暂的、有限的,是转瞬即逝的。正所谓“机不可失,时不再来”。

据报载:有段时间,许多顾客到北京前门外一家商店打听有无其需要的畅销商品。一商家便亲自到广州进货,可到广州发现已有多家北京商店都在进此货,这家店的经理当机立断,急用飞机抢运回京。果然,产品供不应求,当这家产品的销售进入尾声时,其他商家才姗姗来迟。这便是“快鱼吃慢鱼”的最好诠释,正所谓“领先一步,海阔天空,落后一步,寸步难行”。当然,谁都知道“抢先战略”势在必行,是企业得以生存和长足发展的制胜法宝——“抢先战略”,我们何乐而不为呢?

内蒙古着名乳业集团蒙牛之所以能迅速崛起,正因为它的掌舵人牛根生深知这个“抢先战略”的含义。

蒙牛在中国乳业的一飞冲天,可谓奇迹。1999年牛根生创建蒙牛集团,一跃成为中国发展速度最快的非国有企业,荣获成长企业“百强之冠”;2003年,牛根生作为国内食品行业的唯一代表出席在曼谷举行的APEC峰会;同年,被推举为CCTV“中国经济年度人物”;2004年6月10日,蒙牛在香港联交所挂牌上市。

蒙牛能够高速成长,与“一切竞争,都从设计时开始”有着密切的关系。众所周知,蒙牛的牛奶在市场上非常成功。它是怎样开发的?2000年的时候,蒙牛面临着“生产什么”的抉择。当时,各种高档的利乐枕牛奶堆满商店,巴氏灭菌奶也是无孔不入,如果蒙牛也像其他企业一样只生产这两种产品,那明显是一岁半的孩子与拳王泰森过招。当时利乐公司刚刚推出利乐枕包装,蒙牛敏锐地捕捉到这一信息,于是就选择生产这种保质期为45天的纯鲜牛奶,结果走了一条“中间路线”,打了一个空档市场,蒙牛牛奶一下子火了起来。现在回过头来看,蒙牛沾了早到“5分钟”的光,2000年,蒙牛是第一个开发利乐枕牛奶的本土企业。今天,多少牌子的利乐枕牛奶发起一轮又一轮攻势,但蒙牛销量依然是全球第一。

长期以来,我们的成功学教育习惯于鼓励白手起家,自我积累,滚动发展。但市场竞争的真实规则是:竞争的加剧,使得人的发展不再是“一步一个脚印”就能稳步成功的,而是“快鱼吃慢鱼”——不发展是死,发展慢了也是死。对于企业来说,就是成长快的企业淘汰成长慢的企业,即市场决定性的力量不再是资本大小,更重要的是企业的反应、决策、运作的效率和速度。

经济学家告诉我们,作为市场战略,时间对于资金、生产效率、产品质量、创新观念等,更具有紧迫性和实效性。因此,“快鱼吃慢鱼”意即“抢先战略”,是赢得市场竞争最后胜利的首要条件。

管理学家笔记

在其他因素相同或基本相同的情况下,谁先抢占商机,谁就会取得最后的胜利,抢先的速度已成为竞争取胜的关键。闪电般的行动必然会战胜动作迟缓的对手,使“慢鱼”在没有硝烟的战场上败下阵来。

阳澄湖大闸蟹的背后

喜欢美食的人大概都知道阳澄湖大闸蟹。这是一个赫赫有名的品牌。

围绕着这个品牌螃蟹,也引出许多饮食文化的趣事来。2004年,在江苏南京,一年一度的“螃蟹节”进行螃蟹“状元、榜眼、探花”的评选。评选出来的“蟹王蟹后”拍卖出5万多元的“天价”!就是“榜眼”也卖到了6000元。一时间,螃蟹“擂台赛”似乎成了品牌蟹促销的共同法宝。

相比之下,那些没有品牌的杂蟹黯然失色,也使得卖蟹者之间“收入两重天”。

在南京的农贸市场上的蟹摊前可以看到,精明的买蟹妇女非常善于和螃蟹经营户讨价还价。蟹户一开始声称自己卖的是正宗阳澄湖大闸蟹,开价150元/斤,但最后却以20元/斤与顾客成交。对于阳澄湖大闸蟹怎会出现如此差价的疑惑,这位蟹户不禁大倒苦水:由于大多数消费者都认同品牌蟹,所以他将杂蟹打上了“阳澄湖”蟹的标签以吸引人气卖个好价钱,“如果吆喝是杂蟹,能赚个生活费就不错了”,这位蟹户说道。

国庆前后,由于阳澄湖、固城湖等地的品牌蟹未到上市成熟期,让他们卖杂蟹的赚了几万元。但随着品牌蟹的成熟期到来及大量上市促销,杂蟹的销售份额逐渐被打压。每年的十月后期,一次进一两百公斤的杂蟹卖上四五天也卖不完,加上损耗在内,最近每天都要赔本100多元。

而就在杂蟹摊主抱怨经营难时,品牌蟹“江南蟹王”却在忙着下货打包送货。摊主王勇喜不自禁地说道,由于今年阳澄湖蟹源紧张,所以蟹价从去年的110元/斤涨到120元/斤,即便这样,他每两天就要走掉六七百斤货,当然,一年也就忙3个月。对于卖蟹者收入差距这一话题,王勇承认,阳澄湖、固城湖等地的品牌蟹确实不错,卖品牌蟹比卖杂蟹的每月收入要高出近10倍。但是品牌蟹如果没有成功的促销与消费者对品牌的认同,恐怕卖蟹者的收入差距也不会这么大。当然,即使是同一产地、同一品种的好蟹,还可能因为经营者的品牌效应而获得更高的产品附加值。他从1999年开始,年年都有巨蟹获得羊皮巷螃蟹节“蟹王”的称号,这让他的销售额足足上升了四成多。

打造一个好的品牌,一个企业所拥有的优势将是毋庸置疑的。在市场竞争日趋激烈的经济环境中,商品的平均生命周期缩短,新产品的市场导入频繁,拥有知名品牌的企业会有更强的价格竞争能力。调查表明,一个知名品牌能将产品本身的价格提高20%~40%甚至更高,没有品牌或是品牌知名度较低的企业面临着被市场淘汰的威胁。

这就是“品牌效应”:在竞争中胜出、处于垄断地位的品牌将价格保持在一种接近于垄断价格的高度,而同时,大品牌凭借规模优势往往取得利润的更大份额,比小公司获益更多;而那些在竞争中败北的杂牌子则拼命采取低价以维持可怜的利润,它们的市场份额也越来越小,直至从市场中彻底退出。

说白了,“统治”市场利润和市场份额的,正是那些品牌商品。

品牌除了产品本身,还包含了附加在产品上的文化背景、情感、消费者认知等无形的东西,而后者往往是最重要的,因为它能向消费者提供超值享受。品牌能给客户提供比一般产品更多的价值或利益,使企业永远立于市场竞争的不败之地。

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