第16章 三星员工管理的技巧(5)

薪酬的调查分为内部市场调查和外部市场调查。内部市场调查主要是对企业的战略、成功领域、与业绩的关联程度、人才定位、经济承受力、关键业务部门和员工群体，以及内部薪酬结构、等级和差距、工资水平、操作过程公平性等满意度的调查与分析。外部市场调查主要是对本行业、本地域的支付文化，薪酬类型，薪酬结构，薪酬组成，薪酬等级和差距，工资水平等进行调查分析。结合内外部薪酬调查与分析，才能为薪酬决策提供有效的决策依据。

在明确了薪酬理论和进行了前期的市场调查研究之后，三星才开始决定薪酬战略。薪酬战略是将企业经营竞争战略转化为一系列对员工行为和工作成果产生积极影响的薪酬项目和投资活动的一种行动过程，为企业制定薪酬决策提供一个解决问题的框架，反映出企业在人力资源方面的投资理念。具体而言，薪酬战略要解决以下问题：企业要投资多少（计划薪酬总量），能投资多少（实际薪酬总量），投资在哪些地方（关键业务领域），怎样组合投资（薪酬项目），对什么进行投资（业绩结果），谁会及怎样获得这些投资（不同员工群体与薪酬的关联），投资的回报如何（激励产生的价值），以及决定薪酬增加的标准和如何对薪酬项目进行传递等。

计划薪酬总量——对现在和未来企业经营收入状况进行预测，从而分析、预测薪酬的投资总量，必须投资的部分（固定薪酬）和可能投资的部分（与未来经营挂钩的可变薪酬），以及哪些因素影响计划可变薪酬总量。

实际薪酬总量——企业要对薪酬投资多少受企业现有经济能力影响，即受企业财务成本结构影响。特别对于薪酬占企业财务成本结构较大部分的企业，薪酬总量在一定程度上就决定了企业产品在市场上的灵活性，也即产品在市场上的价格策略操作空间。

投资的地方——作为企业投资的薪酬，当然是应投资在最能产生效益的地方。对一个企业来讲，最能产生效益的地方应是对其经营战略有重大贡献的业务领域，关注核心业务领域既能体现薪酬对企业价值贡献，更能建立薪酬对企业经营支持的连接。其他，如组合投资的薪酬项目、投资的受益者，以及决定薪酬增加的标准和如何对薪酬项目进行传递等都是企业薪酬战略必须考虑的现实问题。

最后，将薪酬融入企业整个经营管理体系。三星在对薪酬进行实施的过程中，并不是孤立地进行对待，而是有目的、有阶段性地对薪酬管理加以控制和实施，达到和集团发展战略相一致。三星集团人事部组长一直认为，从小的方面来讲，薪酬是人力资源管理的一个方面，应与招聘、培训、晋升、业绩管理等进行有效联结。从大的方面来讲，薪酬能对企业战略实施、经营变革等提供战略支持和服务，因此，应与企业经营相联结。为了有效地发挥薪酬的功效，薪酬战略与制度应保持与企业其他管理体系的一致性。

如何向三星公司学习

早在１９９３年，三星就认识到只有国际化和复合化才能提高企业自身的竞争力。三星陆续将国内的生产基地转移到生产成本具有比较优势的国家和地区，还将研发、设计、研究所等都逐步迁往欧美发达国家，以跟踪最前沿的技术。三星在１９９３年大规模提拔了一批在海外经营中具有丰富实战经验的人才，晋升在海外技术方面具有特长的人才。三星最先选择在美国和德国建立销售机构有一定的必然性。

２０世纪五六十年代的韩国和美国的政治、经济关系密切，而且美国技术开发领先、市场容量大、市场自由度高，这些都给三星提供了机遇。而德国电器制造业长久以来尽显欧洲产品的精致、卓越和华贵之美，选择在德国突破欧洲市场也显示了三星初生牛犊不怕虎的勇气，而三星得益的不仅仅是电器产品的潮流和市场的信息，更加获得了融资方面的便利。以三星对中国的投资为例，中国已经成为三星公司全球发展战略的重要部分，也是除韩国外全球最大的投资对象国。

在过去几年内，三星对中国进行了大规模的投资。２００３年末，三星设立中国总部属下生产企业近３０家、投资公司１家、销售企业１６家、研发中心１家、售后服务中心１家，员工人数达到３．４万名，总投资额近２４亿美元，到中国发展事业的三星子公司达到１４家。三星一直把工作重点放在已经投资的企业经营正常化、扩大企业生产规模及对其技术改造的投资等方面。三星计划以后对其具有优势的领域，如通信、半导体、电子零部件、保险、证券等进行投资，并且将三星的新技术及先进经营理念转移到中国，不断扩大事业并稳步成长。

在进行国际化的同时，三星也在调整自身没有比较优势的产品，比如由于中国市场微波炉竞争相当激烈，使得三星微波炉在中国已经没有任何优势而言，三星就干脆把该工厂转移到了东南亚其他生产成本较低的国家。当前，中国的一些优势家电企业已经开始跨国投资化的进程。但是，一些不和谐的音符似乎占了上风：多数企业在东南亚地区，俄罗斯、美国等国家争抢独木桥、狂打价格战；最近一两年，美国等国家针对中国的反倾销战略，使中国诸多家电公司陷入困境。学习和揣摩国际商贸规则和行销策略，对于中国将要走出国门走上国际舞台而面临国际化竞争的企业来说，是当务之急。

近几年，中国一些家电公司都把三星作为自己学习和模仿的榜样，比如联想，ＴＣＬ等，更有一些企业制定出了超越三星的时间表。“三星将是中国电子制造业效仿的榜样。与索尼不同，三星有效仿的现实路径可寻。三星走过的路，也必将是中国同类企业未来５年要面对和必须要走的路。”一位国内家电企业老总如是说。

但是，如果认真研究中国一些公司模仿和学习三星的真实情况，我们则会发现，国内的诸多企业学习的情况是形式大于实质、口号大于内容。几年前，我们听到了不少中国企业喊出来要做“中国的ＳＯＮＹ”，可最近两年这一口号却变成了“中国的三星”。当包括ＳＯＮＹ在内的大部分日本公司近几年陷入巨额亏损的泥潭时，这些中国企业马上就放弃当初学习和模仿的战略，可以看出这些企业并没有深入了解ＳＯＮＹ等跨国公司战略的实质。三星也曾经走过一段以模仿和学习为主导的阶段，正是学习和模仿，致使三星日后的超越，并成为别人模仿和学习的对象。

１９９３年，在洛杉矶举行的“电子部门出口产品当地评价会议”上，三星把竞争对手的产品与自己的产品放在一起进行比较，无论是设计还是性能上都存在着巨大的差距，三星产品只能甘拜下风。痛定思痛，三星会长李健熙提出了“学习”。李健熙使用了一个概念是“业”，即每项事业的独特的本质和特性，三星要学习的公司应该是“业”中首屈一指的公司。三星电子模仿的对象是ＳＯＮＹ和松下，重工业模仿的对象是三菱，库存管理学习的是西屋电气、苹果计算机、联邦速递，顾客服务模仿的是施乐，物流学习的是ＨＳ和玫琳凯……我们从三星模仿和学习的对象和特征可以看出：三星是全方位学习，针对每个跨国公司，学习它们最擅长的一部分，确保使自身成为“全能冠军”。反观一些中国企业眼下所效仿三星的情况，实际上这些企业对三星的学习已经出现了方向性的偏差，或者说多数企业并没有真正看到支撑三星成功的本质。

毋庸讳言，三星发展创造了奇迹。但是在三星高速发展的背后，我们不得不面对三星目前依然存在的一些问题，而这些问题的继续存在可能会干扰三星持续的竞争能力。三星一直崇尚自身的人才优势和人才战略，但是三星实际上依然实行以资历、民族为基础的用人制度，为此失去了很多优秀的员工，在人才本土化等方面要落后于欧美等国家。比如三星在中国市场，一些重要的决策部门和高层很少有中国人，这种情况在三星其他国家的公司也是如此。再比如在三星的一些招聘中，我们都可以看出，三星有意无意地倾向于朝鲜族人。这对于一个真正走向国际化的公司来说，是相当不利的。伟大的公司都具有非常强的文化包容性，这也是为什么５００强中，欧美公司占据大量席位的原因。三星的企业文化中有着浓重的韩国式集体主义精神，也包含许多非“人本主义”文化。在三星，大家很团结，凝聚力非常强，有很多非商业的仪式比如集体唱歌。

三星手册和三星３３条改革戒命构成了三星的文化内涵。仔细研究，会发现这些规矩的弊端也十分明显：一是掺杂进了太多的集体主义精神，会使权责利的关系搞不清楚；二是讲究一种服从和忠诚，不利于发挥员工创造性；三是浓重的韩国色彩阻碍其真正走向世界的国际化。三星目前在对外宣传时大多讲的是三星电子，李健熙讲的变革理念可能也只是在三星电子发扬光大，而不是像ＧＥ那样成为整个三星公司的“灵魂”。而如果没有真正“一体化”的公司文化，那么这个公司对未来的适应能力仍然令人担忧。

１９９７年，遭遇金融危机的三星公司公布了“经营原则的革新方案”，对其业务模式进行了第一次大规模的调整。使企业的组织规模缩小了３０％，管理人员减少了１０％，投资规模缩小３０％。三星将军事、飞机、卫星、卡车等诸多部门进行出售。但到今天，我们发现三星的业务模式仍然是不清晰的。三星是典型的多元化公司，产业包括电子、机械重工、化学工业、金融服务、物产工程，甚至毛织、酒店、体育、医疗院、文化财团、福利协会等。由此可见，三星的“数字化战略”基本上是三星电子的战略，并不是三星整个公司的战略。

对比ＧＥ的业务筛选模型，会发现三星似乎还没有形成对多元化的战略管控体系，各个业务单元似乎还是各自为政的利润中心。如果说三星于１９９７年业务缩减是一种“选择和集中”，渡过了短暂的危机后，那么在下一个技术浪潮来临的时候，三星凭什么还能继续领跑？这是三星集团早就开始考虑和准备的事情，更是我们的企业不应该忽视的问题。