其实内控制度内容极为丰富，涉及企业经营管理的所有方面和所有环节。对于一个复杂系统工程的控制，不能靠人治，也不能靠简单的出纳控制、财务管理来实现目的，而是靠一套科学规范的内控制度，用制度来规范管理的行为，让管理者在从事经营管理活动中，知道干什么、怎么干，按照规定的程序来完成工作任务，接受规定的控制管理。这里的重点，是对企业不同的经营管理活动制定出“怎么干”的标准。完成这个任务，要有丰富的知识、超前的意识、广阔的视野和扎实的作风，这无疑又是一个难点。企业内控制度的中心是财务会计控制，承担内控职责的主要是会计人员。因此，财务会计人员要真正能担当内部控制的重任，更新知识，提高操作能力就显得刻不容缓。
如上所述，科学的内控制度，是对企业经营管理各个环节实施有效监控的制度，它大大突破了财务会计的工作范畴，大大超过了财务会计的知识领域，是投资、金融、市场、营销、法律、材料、信息、机械、生产等多方面知识的融合；没有相应的知识支持，内部控制不可能完全到位。同时内部控制主要是做人的工作，矫正人的行为，需要有相应的组织、指挥和协调工作能力，培养大批这样的“全才”，显然需要很长的过程。
正确处理好控与被控的问题
控与被控是需要永远协调的一对矛盾。控是规范，控是约束，控是对舞弊的否定，是对损失的扼制。市场经济条件下的企业需要内部控制，呼唤内部控制，这是主流，这是规律。越是优秀的企业，规范管理越有无形的作用。企业经营好比一湖清水，管理规范好比千里长堤，水从堤转，才能因而得福。如果大堤本身千疮百孔，水就会破堤而出，为祸一方。军中无法，等于自败，企业无规，等于自乱。内部控制对于保护企业意义非同小可。但控制毕竟是对人而言的，是对人行为的约束，对人权力的限制，矛盾永远存在，协调控制与被控制之间的矛盾事关内部制度的成败。什么时候控制与被控制的矛盾协调得好，企业经营就稳定，企业效益增长就快，这是笔者在会计管理实践中总结出来的。协调控与被控的关系，一要把握重点，瞄准主要目标，有针对性地工作；二要善于抓住战机，善于捕捉企业经营管理中的信息，以事实为先导，力争起到事半功倍的作用；三要把自己主动置于受控制的地位，把握自己的行为；四要根据变化了的情况不断调整内部控制的思路，使内部控制与企业经营变化相适应。
第二个思考的内容是，受控面与控点。严谨的内控制度，不仅对企业经营管理的各个方面实行全方位的有效控制，把企业的各项经济活动全面置于经济监控之中，而且得对企业经营管理的重要方面和重要环节实行重点控制。面的控制与点的控制有机结合，内部控制才能发挥良好的效益。那么，在实施企业内部控制时，如何找到控制点，通过点的控制起到牵一发而动全身的作用，是需要认真对待的问题。根据笔者长期实践的体会，企业内部控制的点应该在三个位置上：一是资金，对企业资金筹资、调度、使用、分配等实行严格控制，防止资金进入体外循环；二是成本费用，对企业的各项成本费用支出实施严格的监管，防止出现舞弊行为；三是权力使用，对企业各经营环节经济活动操作者的权力实施有效监控，防止权力滥用，造成经济损失。
思考之三：控制与创新是相依相伴的两种手段。实施内部控制是为了保证企业经营健康发展，绝不能让内部控制成为阻碍企业进步的障碍。从一定的意义上讲，控制是为企业经营导航，控制自身没有资本增值的功能，而保证企业生产经营活力的源泉是技术创新、管理创新、制度创新。只有不断创新，企业才能不断适应市场变化，生产经营才有足够的动力。这就告诉我们，保持企业发展不仅要实施内部控制，更重要的是促进企业创新。有活力的内部控制制度应是推动企业创新的制度，对企业创新工程给予足够的支持，在支持中对创新过程实施控制，防止在企业创新过程中产生舞弊行为，或者打着创新的旗号行舞弊之实。只有把控制和创新两种手段都运用好，企业才会不断发展壮大。
出色的薪酬体系设计
现在再让我们一起关注三星电子的薪酬管理策略。在激烈的企业竞争中，为了能够招募到优秀的人才为企业建设出力，必须具备具有竞争优势的，而且又能够对职员起到激励作用的薪酬。三星电子在进行广泛、深入的企业薪酬市场研究之后，率先实行能力薪酬制度。该制度实施不到半年，取得了令人瞩目的效果。
具体薪酬包含的内容是：三星集团子公司ＣＥＯ所获得的年薪当中，职薪的基本比重只有２５％。其余的７５％是股票上涨率和收益性指标ＥＶＡ，依据预定目标的实际成绩达成率等，每年都有不同的决定。比如像Ｒ＆Ｄ、营销等企业，长期的竞争力是否有所上升，都是评价的对象。一般职员的情形也一样，年薪所占的基本职薪比重不超过６０％，其余的当然也是根据实际的成绩而定，这是赏罚分明与成果补偿主义下的评判结果。有几分能力，给几分对待，做多少事，给多少报酬，这个原则是三星电子具备世界竞争力背后的重要因素之一。
举个例子，以三星电子数码媒体网络事业部总经理陈大济进入公司的经历来看，他是在自己３３岁时，就是１９８５年从原来的大宇公司进入了三星公司，１９８９年担任理事，１９９２年协理、１９９４年专务、１９９６年副总经理、２０００年总经理。从１９９６年成为集团内部最年轻的副总经理开始，陈总经理改写了三星集团各项人事纪录。负责记忆体半导体事业的黄昌奎总经理，于１９９２年进入公司后，仅以十年的时间就登上了总经理的位子。
情报通讯事业部总经理李基泰，１９９６年还只是协理，却以不到五年的时间意气风发地成为总经理。而且，每年创造几兆韩元盈利的三星核心人物，大部分都是这样奋发向上的。
三星的人事提拔是非常严格的，得要连续三年获得Ａ级以上的人事考核，另外还要有卓越的业绩表现。能跨越这两阶段的人事提拔对象大约是全体晋升者的２％。而成为最高经营者则要经过结构本部人事委员会的审议。在实际成绩之外，业务姿态、人际关系、组织经营能力、管理能力、营销能力、事业失败案例等的表现，都是审查的内容。甚至还要调查私生活是否有不恰当的地方，对每个要提拔的人选都进行彻底的审查。有人说，当三星的ＣＥＯ比当上政府官员还要难，这种说法也不是没有道理的。
人事提拔是组织运营商的重要环节之一，与之相对的另一个重要环节是，管理者在失败时能够主动承担责任。一旦他们接受贿赂等不法情形被揭发，不管职位高低，应立即辞职。这种情况没有任何特例，任何对他们的声援活动也都在禁止之列。就经营成果方面而言，根据经营成效的多少就有些特例，这是因为考虑到行业的不景气状况，或是业种的特殊性等。但是如果连续三次业绩表现不佳，还是很难有机会得到升迁的。
三星对各个事业部的判断，有三个阶段：经营诊断→事业性再检讨→事业撤回等。整个用人制度彻底排除靠关系或卖面子。进入三星所填的志愿表中没有出生地一栏。地缘、学缘、人缘等三缘因素的排斥是人事长久的传统。前任董事长李秉吉的侄子应试集团的公开招聘，因为成绩没有达到水准，还是惨遭淘汰。而ＣＥＯ之间也不会有相互的人事委托和互相帮忙的事情发生。就连对公司发展有贡献的职员，他们的子女应试任用时加分５％～１０％的关系录用制，也在金融危机之后取消了。
每年年初，三星电子人事组就会完成２５０个项目的人事测评方针传送到各事业部门。根据１６个能力项目所编成的手册，各个组长必须按照部门以及职群的特征选择５至８个项目评定组员的人事考核成绩。比如营业部门的挑战意识、销售部门的国际化、支援部门的问题解决，等等，分别用来加强不同能力的比重。总公司人事组绝对不会加以干涉。从录用开始，到分配、任职变更、离职等，所有的人事权限都转移到各个具体的事业部门。
人事测评的结果仅和年薪有直接的关系。从１９９８年起引进的三星电子年薪制度的特征最主要的是彻底的差别主义。基本上付给６０％的工资以外，其他４０％就是按照能力给的工资。能力测评中，得分最高的优等级可以拿到最高的１３０％的工资。反之，得到丁级最低等级的，连基本的职薪都会有问题。最少要得到乙级，才能获得平均年薪。此外，以年薪作为根据所支付的礼仪分配制度，也是相同的道理。即使是同一个职位等级，最大也有超过五倍以上的差距。
２００２年初，三星电子半导体、无线事业部所属课长级六位工程师，各自从公司一次获得１．５亿韩元的现金。这是与年薪不同的、另外的技术研发奖励金。这是和投资股票、不动产、创投企业一样，美梦实现的“暴利”。以前公司赚再多钱最多也只能获得一至两倍薪水的特别奖金。但ＣＥＯ的年薪是一大破例。
２００１年尹钟龙副董事长等七位公司内部登记理事，平均每人所获得的报酬为３６亿多韩元，这个数额是ＬＧ电子的４．６倍，是现代汽车的７．６倍。三星电子年度执行的薪资预算也达到万亿的单位。此外，三星电子的成果体系除了根据个人能力发放不同的年薪这个制度之外，还以专任职员为对象，包括生产性的奖励金、礼仪分配制度等集团成果分配制度，这些制度都十分具有代表性。
以一年的经营业绩作为测评对象，当所创利润超过当时的预设目标时，超过部分的２０％将分配给职员，于每年结算后发一次。这种礼仪分配制度一直在三星集团内实行。每人发放的额度上限是年薪的５０％，无线事业部和数码录影机事业部都在２００２年获得年薪的５０％。人事组相关人士说，获得追加ＰＳ５０％的职员，相当于每年以５％调整的年薪，连续调整七年后才能得到的年薪。这个数目是相当大的。三星ＰＳ的引进是在２０００年。这个制度是用于弥补一个员工只能等待逐年加薪的限制，目的是为了激发员工的原动力，让小组公司对整个集团的经营成果有所提升。
而生产力奖励金制度的导入则是在１９９２年。那时不管经营状况的好坏，职员都能得一定比例的报酬，大部分也是固定给薪的。集团深切感到固定给薪的报酬体系，对于提高职员的工作积极性和创造性有很大的局限，为了使僵硬的组织充满生机和活力，于是引进了生产力奖励金。按阶段结构调整本部的财务组制定规范，供应给各个相关企业参照执行，三星电子配合具体的经营状况将这个制度加以补充，使之能够更好地发展。
这个制度主要评价的是经营目标是否达成，以及目标的改善程度。然后以半个季度为单位，根据登记支付奖励。评价过程分成公司、事业部、部门及小组等三个部分。而评价的基准是公司→事业部→部门各自在半个季度内创造多少盈利，计算ＥＶＡ、现金流转、每股收益率，等等，最后制定Ａ、Ｂ、Ｃ三个等级。因此，评价等级从ＡＡＡ到ＤＤＤ，共有２７个等级。依据评定结果，最杰出的等级将获得年度基本薪酬的３００％，反之，最低等级则一分钱都拿不到。例如，无线事业部或数码录影机事业部所属的职员们，在２００１年下半季公司得分Ａ级，事业部也同为Ａ级，评定可以获得１５０％的生产力奖励金。相对地，记忆体事业部，或是ＴＦＴ＿ＬＣＤ事业部，则只能获得５０％。
正确处理员工加薪的问题
对于员工提出的加薪问题，三星集团的做法不是选择回避，而是有自己的一套说服方案，让员工从心里接受公司的做法。“如果说，员工在任职了一段时间后没有加薪的想法是不可能的，但每家企业都有自己的薪酬福利制度，并依据这些制度进行相应的考核。”一位ＨＲ经理说。一般而言，刚入职时员工的薪酬并未确定下来，需经过试用期，企业根据入职员工在其岗位工作情况进行考核评估，以确定员工正式薪酬。
对于工作了一年的员工，企业都会有薪酬调整计划，调薪幅度则会考查考核情况、公司的运作情况及年末绩效目标，再考虑是否给员工加薪。如果员工有加薪的要求，企业首先要了解员工提出加薪的理由，然后再了解员工的工作业绩，这是很重要的评估条件。企业通常会考虑员工所承担的工作是否得到部门领导和同事的认同，工作业绩是否优秀，还有他在部门内以及同其他部门之间的沟通、解决问题的能力如何。
人力资源部负责人也有相似的看法。由于行业的竞争越来越激烈，员工如果能看清楚自己所处的位置，了解公司里还有什么发展机会，主动把握机遇表现自己的才能，这对年底的绩效考核、评定加薪会有帮助。但是，在机遇到来之前，员工还要有专业技能储备和良好的人际关系，这都是不可缺少的因素。另外，集团还给员工灌输了职业含金量等重要的信息。面对这一情况，资深职业顾问卞秉彬先生指出，加薪不是“空来风”，加薪取决于个人的职业竞争力。
今天的市场竞争激烈，人力成本的控制成为各大企业的考核指标。不能给企业带来更多的效益，而把加薪的希望寄托于转正、熬资历或是人际关系上，等等，都是错误的想法和消极的做法。一般来说，在企业中负责重大项目的职员以及对公司业务负有重大责任的职员会成为企业加薪的对象。所以，职业人要得到加薪，就必须时刻调整自己的心态，以发展的眼光看待职业生涯，不断充实自己，发展自己的职业竞争优势，这样才有加薪的希望。
很多人为公司的裁员担惊受怕，为他人的升职加薪而心理不平衡，不能把眼光从公司和他人身上的优缺点来审视自己一番：我是不是公司不可或缺的一分子？我的经验、学历、业绩是否有好的契合度？我真的适合这个工作吗？确定自己在这个领域发展还有潜力吗？只有在职业人的专业技术、技能以及职业倾向这三个方面与岗位的契合度越来越紧密的情况下，才能保持个人的职业含金量的可持续发展，拥有强大的竞争力，保证职业生涯平稳上升。个人的职业生涯管理是一门科学，用发展的眼光来看待职业生涯，才能获得持久的竞争力。
实行薪酬与业绩挂钩
