组织系统功能完备，强调所有的子系统功能作用所要求的事务工作都必须有人承担落实；事务工作分配合理，强调系统功能完备所要求的事务工作，必须在各自部门合理分配；
岗位工作权责匹配，指在企业组织内部的岗位员工承担与履行的职责所需要的资源支配使用权力相匹配；管理跨度合理适中，选择不同的管理跨度本身包含有对不同管理思想的选择。
一、组织系统功能完备
企业组织架构管理规范化有四个基本要求，包括组织系统功能完备，事务工作分配合理、岗位工作权责匹配、管理跨度合理适中。下面分别进行讨论。
企业作为一个开放系统，它存在于一个更大的系统之中，其内部又可以细分为众多的子系统。企业组织存续的前提也就是各个子系统的功能作用健全完备，能支持企业组织的运行。所谓组织系统功能完备，也就是指一个企业要达成其发展目标，企业组织的各个子系统功能作用所要求的事务工作，件件事都有人承担，并且保证及时、圆满地完成。
在现实中，企业组织系统功能不完备，该做的工作没人去做或者是到了火烧眉毛时才拼凑力量去救火，这是企业组织效率低下、发展波动的一个重要原因。所以，如果企业组织系统功能不完备，也就不免使企业的发展蒙受损失。
我们经常见到有些公司的董事长、总裁、总经理等企业核心领导者为不期而至的大大小小的事件缠身，忙得焦头烂额。整天困于一些紧急而具体的事务性工作，无暇顾及企业整体运行质量的思考和改善，以及企业发展战略的规划和实施，仅仅充当救火队长的角色，忙而无功。在他们身边的人都倒霉，遇到了紧急而具体的琐事总是随地拉夫，使企业行政办公室和综合管理部门都成了救火队。
为什么会有如此众多紧急而具体的琐事，不得不由企业核心领导者出面来解决呢？
一个重要原因就是企业组织系统功能不完备。事先没有企业发展目标达成各相应子系统的功能作用所要求的事务工作都分派给相应的单位、部门或岗位，以保证在恰当时间完成。而当这些事务工作已经演化为紧急的工作后，不得不由对不确定事件承担责任的企业高层领导者出面救火。甚至有的子系统的功能作用所要求的事务工作紧急到火烧眉毛了还没有人应对，因而致使企业组织陷入困境而倒闭。
三株集团，作为一个具有相当规模的企业，却连为稳定和发展客户而必须有的客户关系管理子系统以及为化解危机风险而必须有的公关危机管理子系统都没有，湖南常德老船工的子女状告服饮三株口服液而导致老父身亡的官司发生之后，也没有人及时地为平息这个事件去作努力，致使这个事件一拖再拖，导致败诉后才抽调力量去平息事态，但已为时过晚。这是企业组织系统不完备导致企业发展陷入困境而亡的典型。
与之相反，我知道有一家很知名的家电企业，生产的热水器漏电而致人死亡。但这家企业组织系统功能很完备，有专门机构处理这类危机事件。不仅有人及时反馈信息，而且有人全权处理这类事件。本来是比三株常德官司还要严重很多的一个责任事件，三株没有任何责任，而热水器漏电而致人死亡则完全是厂家产品质量问题所致，却因为它处理及时到位，没有让事态恶化造成不良影响。这事不仅社会上知道的很少，而且在这个企业内部知道的人也不多。有的新闻媒体闻知此事后想公开曝光，但在它及时有效的运作下，也以危机公关化解了。
这个企业的品牌含金量很高。我们可以假设，如果当时没有专门岗位负责这个事件的处理，让这事透露出去，那么这家企业品牌的价值大幅度下降也就是不可避免的，而且还会在很大程度上冲击它的销售，甚至有可能彻底断送这个企业的命运。在我国企业的发展史上，这种先例不少。一度称霸中国的神州热水器，就因为碰上了一场与产品质量没有关系的人命官司，因为企业漠然处之，没有人意识到其严重后果，也没有人对其负责，更没有人为之作出充分努力，结果遭到新闻媒体的围攻。尽管最后官司打赢了，但已是身败名裂，不得不从市场隐退。
企业组织系统功能完备与否，也并不是要在企业组织运行中出现大的危机之后才能发现。在现实中，企业组织系统功能完备与否可通过以下四个问题判断：
（1）董事长、总裁、总经理等企业高层领导者和高层管理人员，能否用70%以上的时间思考处理企业的中长期发展问题？
（2）企业董事长、总裁、总经理，能否放下企业组织运行的所有事务工作不管外出3个月，企业组织仍能照常运行而不会发生混乱和波动？
（3）企业如果发生少见的意外事件，是否勿须董事长、总裁、总经理等高层领导者过问，就有人会在30分钟内作出反应并及时处理？
（4）企业董事长、总裁或总经理办公室是否职责清楚，是否有人经常被拉夫去处理一些火急而琐碎的事务？
二、事务工作分配合理
前面所讲的企业组织系统功能完备，并不是要求在企业组织的每个层次上都对应子系统设置相应部门、岗位来承担其职责，而是强调所有的子系统功能作用所要求的事务工作都必须有人承担，落到实处。这里则是强调这种系统功能完备所要求的事务工作，必须在不同单位、部门进行合理分配，以体现不同子系统之间关系的应有性质，包括独立关系、关联关系和制衡关系，以维护各子系统功能作用的完整性。其要求有两点：
（1）在管理跨度允许的范围内，把相互关联的子系统功能作用所要求的事务工作合并到同一单位、部门或岗位担负，避免关联关系的事务工作被人为地分割而导致工作交接浪费或者责任不清而发生混乱和争斗。
（2）存在相互制衡关系的子系统所要求的事务工作，必须分别交由不同的部门或岗位担负，以维护子系统之间的制衡关系，避免人为隐藏问题、蒙蔽企业组织部领导者和高层主管。
系统模块事务工作担负分配是否合理，可从以下两个方面来检验：
（1）如果企业组织成员之间存在有责任相互推诿、有权力相互争夺的现象，就说明存在有相互关联关系的子系统被人为地分割开来了，这是子系统功能作用所要求事务工作担负分配不合理的表现。
（2）如果该发现的问题经常被掩盖，不能直接暴露，使上级决策部门不能准确地获得相关信息，这就是存在有相互制衡关系的子系统功能作用所要求的事务工作，该分散由不同部门或岗位担负，却交由同一个单位、部门或岗位，这也是子系统功能作用所要求的事务工作的担负分配不合理的表现。
三、岗位工作权责匹配
在企业管理中，职能部门如何长、如何短是人们经常谈到的一个概念。所谓职能部门，是担负了特定子系统功能作用所要求的事务工作，对企业组织的特定子系统功能作用的正常发挥负责的专业化管理部门。这种职责也就成了这个特定部门成员的职责，这些职责的履行所起的作用，就被称之为职能。系统功能是从特定系统模块相对于企业组织运行的作用而言的，是一定系统模块服务于企业组织运行的作用正常稳定发挥的结果。
系统功能部门的岗位工作的权、责匹配是指在企业组织内部任何一个单位、部门，其岗位员工所承担的职责与履行职责所需要的人、财、物资源支配使用权力相匹配。任何一个单位、部门或者岗位员工，如果承担的职责大，而授予的权力小，他就无法履行其所承担的职责。如果承担的职责小，而权力大，这就会导致权钱交易的腐败。让这些拥有过剩权力的人用他所掌握的权力交换他自己的利益。这个问题也就是恰当授权、授责的问题。
岗位工作的责、权是否匹配，可由以下标准来检验。凡存在以下问题的，就是系统功能部门以及岗位员工的责、权不匹配。
（1）自己部门承担的工作，但不请示、不报告、不审批，就干不了。这是功能职责上移。
（2）高层主管有没完没了的报告要审批，致使一些报告不得不只批不审。这是该下授的权力和责任没有下授。
（3）看得见的工作，但没法去完成。这是该授予的权力没有授给。
（4）存在行贿受贿的权钱、权色交易现象。这是授权过度、所授权力大于所承担责任的表现。
衡量岗位工作的权、责是否匹配的标准可概括为八个字：“利益独立、责任完全”，即任何一个岗位员工都无法逃避责任，责任最终都会落实到他所寻求的自我肯定价值满足的增加和减少上来，使他只能以自己所拥有的利益来承担责任。任何一个人的利益都是独立的，任何一个人的任何一个行为都只是服务于自我肯定价值满足意志目标的达成。但其行为的不良后果，却不一定完全由他承担，或者主要不由他承担，这就会导致他对自己行为的不负责任。这就利益独立、责任不完全了。
“利益独立，责任完全”的八字标准，强调在企业的组织架构设计中，必须让任何一个人都对他自己的行为承担全部责任。蜜桃不能被他人分享，苦果也只能由他自吞。达不到这一标准，企业组织运行中就必然产生腐败。
在电视连续剧《康熙微服私访记》中有一个故事情节讲到，康熙在私访中发现有很多大臣受贿，而却没有人向他行贿。他感到有些不解，问宜妃说：
“我的官比大臣们大，为什么有人向大臣行贿，却没有人向我行贿？”
电视剧中没有给出答案。我们可以想一想，为什么没有人给皇帝行贿呢？
答案就在“利益独立，责任完全”八个字中。皇帝的权力和责任是匹配的，他没有多余的权力来接受贿赂。如果他接受了贿赂，他只能把自己的江山与人分享了。而大臣不同，他们得到的贿赂好处是自己的，丢掉原则行事，损失并不一定是他自己的。查出来受到处罚之前，损失是皇帝的；查出来之后，他才承担损失的后果。但因为各种原因，古今中外总有许许多多贪脏枉法案没有被查处。这就使握有大权的大臣，总是心存侥幸。因此利益是独立的，但责任不完全。
四、管理跨度合理适中
1影响管理跨度的主观因素
进入20世纪80年代之后，组织结构扁平化成了企业管理所追求的一种时尚。组织结构扁平化与管理大跨度相关。当管理跨度越大时，管理层次就越少，组织结构就越扁平。反之相反。管理学界讨论组织结构扁平化的文章很多，大都认定它与管理模式本身有关，组织结构是否能够实现扁平化，关键在于企业最高领导者所接受的管理思想，以及由它决定的管理模式。组织结构能否真正实现扁平化，这只是其中的一个原因。直接影响扁平化程度的是管理跨度的大小。当然，选择不同的管理跨度，本身包含有对不同管理思想的选择。
影响扁平化的因素与影响管理跨度的因素有其共同的内容，因为二者本身存在着紧密的联系。但也有不同的部分，这种不同概括起来可以分为两个方面：一是管理者个人因素，二是责任和环境的不确定因素。
