人们常说避免“把鸡蛋放在同一个篮子里面”也就是这个思路。但这种行业多元化并不一定能够增加企业的经营保险系数，降低风险。鸡蛋放在同一个篮子里面，就需要只盯住这一个篮子，把这个篮子盯住了，我们的风险也就降低了。如果把鸡蛋放在多个篮子里面，相反风险还可能更大，因为这意味着要分散资源的利用，从市场竞争的角度来看，会导致多方面的竞争，从而因为顾此失彼而增大风险。强调通过行业多元化来降低风险是处于一种静态的思考，没有考虑到市场竞争是动态的。进入任何一个行业，竞争对手都会对你采取一定的措施进行反应，除非这个市场本身就很大，并且还在不断的发展之中，你的进入不会导致竞争对手蒙受任何损失，竞争对手也就可以忽略你的存在，也就不会针对你的进入进行专门的反击。在现实企业经营中，只要发现一个新的成长的行业，都会有人大量拥入，就像现在的移动电话的生产一样，不仅有专门的厂家进入生产，而且原有的成规模的家电企业也都进入了这个行业，因为这个行业的市场不仅巨大，而且发展速度极快，谁的进入都不会挤占他人的市场份额。
这一战略的优点可以说是在企业规模已经比较大的情况下，快速增加自己的交易收益价值来拓展规模的有效途径。如果企业本身已经具有相当规模，在已有的行业所拥有的地位已经相对较高，再继续在这个行业寻求更多的市场份额必然会激起更激烈的竞争，尤其是当这个行业已经发展为一种垄断性竞争市场格局后，在这个市场中存在和经营的竞争对手都具有相当规模，要获得任何一点市场份额的增加都会招来一场你死我活的市场拼斗，这往往就是得不偿失的。选择一个新的行业进入，只要这个行业还没有形成这种垄断性竞争的市场格局，如果你的进入可以在实力上胜过新进行业中众多小型的竞争对手，你就有可能轻松地取得一定的市场份额，实现销售收入的增加，在这种情况下，这种多元化经营就是规模扩张最优的战略选择。
（2）通过纵向多元化，可以增强自己企业在原行业中的竞争实力。
前向多元化则有可能巩固自己在该行业中产品主要原材料和零部件的供给，降低企业发展对外部的依赖。这是长虹进入彩管行业所做的战略选择的依据所在。另一个是后向发展，或者说是向下游发展，即通过向终端消费者靠近来增加对消费者偏好和质量要求的把握，以在取得增加这一部分销售收入的同时，还可以明确原有产品改革发展的方向，取得一手资料，以实现对市场稳定的把握。有些生产中间产品的企业逐步转向下游产品的生产也是用的这一策略。
（3）可以争取更多的市场机会，并为自己的企业进入行业组织打下基础。
任何一个行业都是有生命周期的，如果等到这个行业的生命周期已经进入尾声时才另谋出路，往往会增加风险。企业实行多元化经营策略就可以自主地根据行业发展的阶段进行取舍和组合，不仅保证行业组合优化，而且保证资源有限的情况下实现销售收入的最大化。如果只守在一个行业经营，这就可能有这种行业选择组合的余地，从这个意义上讲，这一战略还是企业行业更替的一条有效实施途径，也就是在原有行业的生产经营出现衰退之前，为自主地选择新行业奠定一个基础。
图1-12企业发展四大价值与客户八大价值的关系这一战略的局限性比较多，主要有以下三个方面。
（1）资源限制。企业所拥有的资本资源、人力资源、技术资源等，如果不是充分大，实现多元化经营只会是自导覆灭，因为资源限制会使企业在任何一个市场中都不能取得相对的优势地位，企业在市场上的地位就显得很脆弱。同时，任何一个行业的经营都有最低规模限制，这就在资源上提出了更高的要求，资源总量达不到一定的高度，就根本不可能实现多元化经营。
（2）管理能力限制。实行多元化经营的企业集团的管理要比单一行业的经营管理涉及范围广、头绪多，协调起来更困难。如果一个企业没有形成自己独有的管理模式，进入多元化经营之后，就会增加经营的风险。
（3）企业在行业内地位的限制。实现多元化经营必须要求企业在所进入的行业已经取得比较高的地位，也就是说，在原有的行业中，他人已经无法轻易地动摇该企业的市场份额。如果要进入新的行业，企业也必须能够做到这一点，如果进行“撒胡椒面”一样的投资，每个行业的市场地位都不稳，随时随地都有被竞争对手清除的可能，那这种多元化就肯定是得不偿失的。通用电气公司强调每一个事业部都必须进入全世界的前三位，也就是从这一局限的角度思考问题的。
这一战略实施成功的关键点有三个：
（1）行业选择足够准确。也就是说，所进入的新行业必须有助于稳定自己企业的竞争力。一方面在众多的行业之中能够形成一定的关联，以实现更多的价值观念环境的共享。另一方面，所选择进入的行业或者是市场容量大，市场发展潜力也大，或者是在这个行业中，还有众多势力弱小的市场主体使自己的进入能够轻而易举地战胜他们，从他们那里获得自己想要的市场份额。因此，在做这种市场选择决策时，可以把价值观念活动的共享程度、市场成长的比率和原有市场分散的程度三者作为衡量指标。在对行业进行选择时，对可能的被选行业至少要达到三个以上，以便于进行比较优化。
（2）人员的组合进入一个新的行业，技术是全新的，市场也是全新的，如果没有能够与之适应的全新的人员组织，就往往难以取得成功。就如联想的柳传志所说的“不赚钱赢利的项目不做，能赚钱但投资能力有限制的不做，能赚钱并且投资能力也没有限制，但没有恰当的人也不做。”他在这里讲的第三点，是关键点所在。很多行业尽管市场容量很大，发展前景也很看好，并且企业的投资能力也能够轻松应对，但没有恰当的人员组合就仍然不能进入。
（3）一定要在多元化经营之前，完善企业的经营管理模式，健全企业文化，完善企业管理规范，实现一种规范化管理。只有通过分析论证，确认自己在已有行业的成功都是自己企业主观努力和资源积聚的结果所致，不存在侥幸获得的特别机遇。任何一个企业的经营要实现自己的发展，在任何情况下都不可以心存侥幸，必须有充分的把握通过自身的努力获得成功，而不能把这种成功寄托于一种幸运的赌博上。
4市场区域多元化战略
市场区域多元化战略与行业多元化战略有近似的地方，后者是通过进入更多的行业市场来谋求交易价值的增值，前者则是谋求更多的空间来增强自己的交易收益价值，但二者从性质上又不完全一样，其实施的难度前者要小于后者。消费者作为人总有他的共性，区域虽然对这种共性会产生一定的影响，不同的地区、国家、民族在对特定产品的偏好上有不同的特点，但除了一些特殊的例外，这种共性仍然是占主导的。所以，进行市场区域多元化，相对要容易得多。
市场区域多元化战略的优点可以概括为以下三个方面：
（1）在不改变和增加技术投入的情况下，仅仅通过营销网点的增加，在新的区域市场增设网点，就可以使对企业产品本来有潜在需求的客户的购买变成现实的销售收入，这是最简单也是应用得最普遍的规模扩张、战略选择的原因所在。在原有的发展思路中，甚至认为产品的区域局限很大程度上也通过谋求市场的多元化而实现了大发展，光明和伊利牛奶就是典型。
（2）可以避实就虚开展竞争。在原有的市场竞争已经过于激烈时，避开这个市场而到新的市场区域就可能发现更多的发展机会。最典型的是，鼎新集团的成功就是走的这样一条道路。该企业创始人原籍在中国台湾，所从事的行业是实用油加工，而这个行业在中国台湾本土市场的竞争已经相当激烈，他感到已经不再有任何发展的余地，所以选择了到大陆发展。到大陆来之后，他所生产经营的油品又与当时的居民消费存在一定的差距，反而在寻找这种机会中发展了一个新的机会。在他旅行的途中，众多人对他所带的方便面具有浓厚的兴趣，最后，他选择了这个产品，并在很短的时间内取得了成功。他所经营的康师傅方便面早已成为我国这一产品的第一品牌。
（3）这种战略的市场风险比较小。一般而言，只要这种产品的生产加工比较规范，其产品的消费又不存在什么风险，该产品进入一个新的市场区域，总会有一定的客户。即使当地原有的同类产品已比较多，仍然不会改变这种状况，因为消费者的偏好本身是不断变化的，加之人的本性中都包含有喜新厌旧的成分。当出现一个新的产品时，只要没有安全方面的担忧，则都会选择来试一试，尽管这种产品没有任何特色差异，仅仅是品牌的不同。20世纪90年代众多的白酒生产厂创造出销售收入大幅度提升的奇迹，就是建立在消费者这一特点的基础上的。他们应用广告攻势进入新的区域市场，一下子就把这种消费者都吸引到自己的旗下，并且当这种产品的广告达到一定力度之后，甚至还会使这种产品的消费成为一种时髦或时尚，从而也就可以实现销售收入的大幅度提升。
这一策略的局限性体现在以下两个方面：
（1）新的区域市场环境的限制。如果不吃透新市场的环境特征，盲目进入，往往可能带来灾难性的后果。一些国际知名企业在进入新的市场区域前，总是在对市场做了精确的调研之后才会采取逐步深入的办法。
（2）要保证这种销售收入能够稳定就必须保证你所提供的产品在同类产品中有一定的特色，最终通过竞争使认同你这种产品特色的消费者成为你的稳定客户，从而获得与之相适应的市场份额；否则，单纯利用消费者见异思迁的心理，说不定哪一天他又思他去了，这样就很难形成稳定的市场占有率。最典型的是山东的几家白酒生产企业，孔府家、孔府宴、秦池、金贵、齐民思，它们都曾经通过猛烈的广告攻势进入新的区域市场，然后实现了销售收入在短期内的多倍增长。但其业绩十分不稳定，几乎都是昙花一现。原因都在于他们的产品都不具有足够的特色，只是利用了消费者见异思迁和从众的消费心理罢了。当它们的广告攻势减弱之后，人们马上就放弃了对其产品的选择。
这一战略实施成功的关键点主要有两个：
（1）与第二个局限相适应的要保证这种收入增长的稳定性，而不出现大起大落的波动，必须使自己的产品在与同类产品相比较时，有其特色，这种特色被消费者认同的程度是这种产品最终能够维持的市场份额的关键因素，但如果没有特色，也就可以说你的最终市场份额趋于0。仅仅靠猛烈的广告攻势不可能把一个毫无特色的产品的市场份额长久地维持在一定高度。尽管你的产品广告攻势猛烈，本身可以构成你的产品之外的一个特色，但这种特色其效用是递减的，不会有这样的消费者——因为特别喜欢某一广告而成为相应企业的忠实客户。所以，开发和发掘出多少个产品特色就成了检验这一战略实施成功的一个重要指标。
（2）与第一个局限相对应，要进入一个新的市场区域，不仅要保证你的产品与当地市场消费的偏好以及习惯风俗等相适应，而且你的经营方式及企业的内部活动方式也必须与当地的社会环境相吻合。尽管我们说，一个新的差异会引起更多的人的关注，在平静的水塘里激起一点涟漪，但这种差异有一个度的限制，如果超越了人们所忍受的限度，引起了社会公众的反感，不仅得不偿失，而且可能是灾难性的。海尔的经营到了美国也要根据美国市场文化做出调整，海尔在国内实施的“站6S大脚印，反省自己工作没做好的差距”不得不改变成“站在6S大脚印上总结自己取得成功的经验”。
三、资本运营途径
我们把资本运营途径与市场运营途径并列起来分析，只是为了叙述的方便，其实二者是相互融合的，不是相互独立的，通过市场运营途径来实现交易收益价值的增值，不可能没有资本的支持以及相伴随的独特的资本运营形式。同时，通过资本运营来扩大交易收益价值也必须通过前面所分析的市场战略，不可能在这些市场战略之外谋求市场销售收入的大幅度增长。但在其思路和运作上，又代表着不同的内容，因此，不得不独立进行分析。
1自我投资发展
所谓自我投资发展，就是企业为了扩张自己的规模增加销售收入，新上项目包括单一产品经营、为增加产能而增长生产线或者连锁网点实行产品线扩张、增加产品品种或产品型号、实现多元化经营、进入新的行业产品生产或销售等，都完全由自己融集资金，新起炉灶，组织经营。
采取这一战略的优点有三个方面：
（1）不会导致不同主体的资源事例矛盾，完全由自己企业按照原有的模式招聘选用人才，或者是从内部分离人员，从而可以起到新上项目的经营组织与原有企业在文化和管理上实现更多的整合，避免矛盾。
（2）自主性完全，在项目运作管理上不会受制于人。企业完全可以根据自己的期望和价值观念来组织实施。
（3）在时空发展的选择上自由度更大。完全可以根据自己对这个项目的判断实现一种最优选择，不需要任何形式的迁就，因而有可能保证这种新上项目的效益最优。
但这一策略的实施具有很多局限性，主要有以下三个方面：
（1）这一策略无法借用他人的资源。资源的组织必须靠自己独立进行，现有资源的规模可能制约这一策略和最终实施的效果，并且企业组织资源能力的大小成了通过这一战略实现发展的最后极限。
