企业的发展表现为企业发展四大价值的增值，要使企业实现持续快速发展，企业交易收益价值、基业稳固价值、投资回报价值和社会美誉价值必须相互协调，不能偏废。
这四大价值相对于企业而言，也就直接构成了企业的目标，企业作为一个经济社会群体，它的存在也就寻求这四大价值的增值。但是，我们这里所说的企业的四大价值实际上是把企业作为一种超人的主体看待的，也就是说，把企业视为一个有机的生物体，它想生存，想发展，走过的途径就像一个人的发展要有身高、体重、智力、知识等的提升一样。但这只是一种假定，企业这种社会经济组织，是由多个方面的利益主体所结成的利益关系的集合，它的发展实际上是集合在这里的各种利益主体欲望的一种满足。
所以，不同的利益主体会对企业的发展内涵给出不同的定义，或者说在企业发展中所实现的利益取决于企业发展这四大价值的不同方面。在本章中，我们仅仅把企业作为一个有机整体，就它的发展进行分析。企业的四大价值从发展的角度构成企业的四大价值目标，这四大价值目标如何才能实现？这是我们本篇要进行分析和讨论的。
一、交易收益价值增值积累途径概要
交易收益是企业为客户带来一定价值满足之后，客户为企业带来的经济收益，也就是销售收入。企业不会白白地毫无报偿地为客户提供价值，只有当客户为获得他所寻求的价值而向企业支付等价物时，企业才会为客户提供价值满足。客户为企业支付的等价物——销售收入是合法经营企业收入的唯一来源。所以，它是企业赖以存在的基础，企业发展也以此为前提。交易收益的增加是任何一家企业都期望实现的价值，企业规模的大小是直接表现在这一价值的大小上的，如果没有这一价值的增值与扩张，也就没有企业规模的变化。所以，几乎所有的企业都会重视这一价值的增值。究竟如何才能实现这一价值的增值呢？其思路可从两个方面来进行分析。
1通过市场运营战略来实现
通过市场运营战略来实现即通过市场战略的调整来扩大企业的销售收入，主要包括五个方面的内容：
（1）单一行业的单一产品的市场份额的增加，即增加所生产的经营产品在整个市场上所占的比重。
（2）单一行业的产品线发展，即增加产品的品种数和规格数，为顾客提供更多的产品以实现销售收入总额的增加。
（3）实现多角度化经营进入更多的行业，以使在行业产品市场份额不增加的情况下，实现销售收入总额的增加。
（4）市场区域单一化，加深市场开拓的深度，在同一市场上实现多行业、多产品的市场开拓，以实现销售收入总额的增加。
（5）拓展更多的市场区域，扩大市场的空间范围，借此实现销售收入总额的增加。
2通过资本运营战略来实现
市场运营战略的实施，必须借助于特定资本运营战略来实现，要扩大企业规模，必然伴随着资本规模的扩张。这种资本如何在企业经营的实践中实现？这就是资本运营战略要解决的问题。概括起来资本运营战略包括六个方面：
（1）企业自我投资建厂铺点，增加企业的产能和市场销售收入。
（2）通过收购兼并来增加自己的市场份额，进入新的行业领域和市场区域来实现销售收入总额的增加。
（3）通过控股参股来控制支配更多的企业，以实现企业之间一种稳定的联合，使这个战略联盟在整体上获得更多的销售收入，从而也巩固自己的市场份额，稳定自己的市场竞争能力，以实现紧密的战略联盟——企业集团的销售收入的增长。
（4）通过合资合作的途径来实现发展，也就是平等地与其他企业通过资本、技术、市场或者品牌来进行合作，从而谋求更稳定的销售收入及其增长。
（5）通过贴牌委托生产来增加企业产能，以实现销售收入的增长，这种生产方式是当代众多企业实现发展的一种选择，它是控制两头——产品开发和市场销售，让出中间，把生产这个环节的工作通过贴牌委托的方式转移给其他企业。
（6）接受贴牌加工生产，也就是发挥自己产能闲置的作用，利用其他企业的技术开发能力和市场网络来实现自身规模的增长。
二、市场运营途径
前面已经做过分析，要增加企业的交易收益价值，最终必须有市场运营战略上的实施，在市场运营的五个战略中，企业必须根据自己的实际情况，主要是资源条件限制和市场资源限制来选择。每一种战略都有其特定的资源条件要求和市场资源要求，在这一点上，任何一个企业，它的主观努力都要受到一定的限制，这是我们首先必须明确的一点。当我们根据资源状况选定了某一战略之后，还必须把这一战略如何付诸实施、落实设计出来。下面，我们就分别对这五种战略加以分析。
1单一产品战略
单一产品战略也就是专业化生产，即仅仅选择某一种产品来实现自己的发展。即使自己所生产经营的产品在品种类型号不增加的情况下来实现企业规模的扩张，这一战略是众多企业在资金实力和资源限制较大的情况下广泛采取的一种战略。这种战略的优势是可以集中自己的资源，把这种特定产品的质量、特色提升到一个高度，以构建一个特定的品牌，这就是全聚德烤鸭店在实现多元化经营之前所选择的战略。它就以烤鸭这单一产品实现了规模化发展。它高度地专业化，使它所加工出来的烤鸭是其他食品饮食店加工出来的烤鸭质量远远不可比的，并且还形成了特别受消费者喜爱的口味特色。这就使它在此基础上形成了自己特有的强大品牌力量，从而通过连锁店经营，实现了销售收入的倍增，使其他众多的提供多种多样饮食品种的饮食企业望尘莫及。天津狗不理包子在它进行多元化经营之前走的也是这一条路。
这一战略的优点可以概括为三个方面：
（1）所受的资源限制比较少，不需要投入很多研究开发力量，也不需要投入很多的资本，并且其原材料也可以根据实际自主把握。
（2）这种途径的发展可以实现高度的稳定，完全可以根据消费者对这种产品认同度的提升稳步发展，因而经营风险较小。
（3）这种途径可以形成自己独特的市场优势，因为其专业化程度比较高，创造了自己独特的品牌优势，使竞争对手无法挤压自己的市场。
这一发展途径的局限性有两个方面：
（1）这种战略所实现的规模发展速度相对较缓慢，很难在短时期内实现快速发展。
（2）它必须有自己垄断的秘密配方或工艺，并且这种配方或工艺还不能申请专利保护，因为专利保护期是有时间限制的，超过时间限制，专利技术也就变成了通用技术，谁都可以使用。
这一战略实施的关键点有如下三个。
（1）绝对垄断的技术或资源，包括配方、工艺或者独一无二的资源供给。
这一点是这一战略实施成功的前提。并且，这种技术和资源的垄断程度即消费者认同的程度，也是两个直观且重要的决定性因素，只有其他竞争对手无法复制和模仿才能够实现自己这独特产品的垄断，也只有消费者认同程度的提高和发展才可能使这种产品在同类产品中占有充分高的市场份额。可口可乐公司不算它的多元化产品，在可口可乐这一产品上，实现的销售收入之巨，在同类软饮料中占有市场份额之高，让任何一个企业经营者都会垂涎三尺，靠的就是它独特的配方垄断以及客户对这种配方饮料的高度认同。贵州茅台酒驰名全球，靠的就是它所独有的酿酒最重要的资源——水。这种水是独一无二的，由这种水酿造的酒也是独一无二的。所以，这就是它能够通过单一产品来实现长期稳定收入的保证。
在这第一个关键点上，可以确立两个量化的目标，一是所垄断的配方和工艺要绝对保密，使这个商业秘密被人窃取的可能性为0。不过，所垄断的如果是资源，则不需要这一数量目标。二是分析发掘自己所拥有的产品与竞争对手生产的同类产品的差距及其价值，并将这种差距和价值通过种种途径给予宣传，提升消费者的认同程度，至少要保证消费者在同类产品中对自己产品的认同度高于一定比例，比如30%。这个比例的大小是决定其市场份额的关键，也是实现销售收入能最终扩大到多大程度的一个决定性因素。
（2）根据发展的市场需求组织生产，使企业这种产品的产能与市场需求一致。
这种产能组织可以设立三个数量化目标：一是数量目标，即多少个单位的产品能基本跟上市场的发展；二是质量目标，即保证这种产品的质量与消费者所认同的产品期望值相等，使客户对这种产品消费的满意程度达到100%，也就是0抱怨，在这里，尤其要注意竞争对手所采取的非法手段竞争，假冒自己的产品以扰乱或影响消费者对自己产品的信任度；三是产能供给的时空目标要求，即要求产能在时间上和空间上与市场分布能够吻合，以100%地保证消费者需要这种产品的时候能100%地满足供给。
（3）规模发展所需要的各类员工的选择和聘用。
前两个关键点的工作最终都得由人来落实，因此必须根据这种发展的进展配备各级各类人员，这种人员的配备不仅是一个简单的招聘工作，还有一个根据自己企业的实际组织培训，以提升他们对企业的认同度。同时又通过他们的行为来提升企业的这种特定产品的市场认同度。在这里，就需要确定一个人员选聘和培训的数量目标，即所聘用的员工在技能上和行为规范上都能够与企业的既定要求100%地匹配。
2产品线发展战略
通过产品线的发展来增加企业的交易收益价值，这几乎是所有企业在规模扩张过程中都会做出的措施选择。实施这一战略的优点有三个：
（1）目标客户相同或相近，在营销上不必再做很多工作。
（2）可以增加自己的市场竞争能力，在抵制新进入者上有一定的作用，以维持自己的市场份额。
（3）在管理和技术上从价值观念活动来分析，共享程度比较高，加之又有相同的目标客户，所以其风险很小。
其局限性主要体现在两个方面：
（1）会加剧原有市场的竞争，如果同行竞争对手已经选择了与自己不同的产品线，彼此之间本来是处于一种和平共处状态，当你扩展产品线之后，就进入对方的经营势力范围。如果市场容量本身没有增长，就必然通过抢夺他人的市场份额来实现自己的发展，这就必然会招来竞争对手的反击，甚至引起恶性竞争，造成两败俱伤的局面。同时，往往又因为在这些产品上都没有自己独一无二的特色和垄断资源，而使谁都难以保证自己在这场恶性竞争中占有绝对优势，从而也就使这种竞争变成了同行业内各方实力的总较量。
（2）这种战略必然伴随有大量投资的进入，从而，资本实力也就成了选择这种战略的一种限制，产品种类的增加与产品型号的增加二者都会对技术设备提出新的要求，因而都必须要追加较多的投资，甚至在有些情况下，进入一个新的品种，进入一个更大或者更少的规格，都会有技术上的跨越。比如，生产双缸洗衣机的企业要增加滚筒洗衣机的生产，生产20吨以下汽车的企业要把它的生产能力提高到50吨以上，这都会在技术上提出更高的要求。如果这个技术以及与之相适应的设备没有突破，也就不可能有产品线的新扩张。
实施这一技术要取得成功的关键点也有三个：
（1）对市场环境的准确把握，或者是本身这个市场仍在发展之中，自己企业拓展产品线之后不会直接争夺他人的市场份额，而可能是来自市场本身的发展。
在这里，就必须通过调研分析，把握住自己在这个市场中的地位和自己潜在的竞争能力，只有当市场还有所发展或者拓展产品线导致恶性竞争之后，自己才有把握不会在这个恶性竞争中成为第一个倒下的企业。在这一点上，要确立的工作数量目标有两个：其一是对市场的分析判断100％准确，因为稍有疏忽就意味着通过这种产品线的扩张战略引起的市场战火是烧死自己而不是竞争对手；其二是100％地准确把握竞争对手的动向，以便能把握时机，在恰当的时候快速出击，以争取这种战略实施的主动性。
（2）在战略实施上，要采取集中优势兵力打歼灭战的战略措施。
这样可以使你所扩展的一个新产品的新型号或者新品种，在推向市场之后，在竞争对手还没有反应过来，或者还没来得及采取任何措施时，就已经拿下了相当的市场份额。尤其是在这种发展过程中，不能选择四面出击的战略，否则，树敌过多，在这个市场上引起众多人对自己围攻，自己的市场就会面临危机，新拓展的产品没有争取到一个市场份额，反而把自己已有的产品份额也失掉。因为你拓展产品线之后，进入他人的市场领地，就会相对削弱原来产品相对的市场防御能力，竞争对手也就可能利用你应接不暇的时机抢占你原有的市场领地。在这一关键工作上要确立的数量目标主要是单一产品的分品种、分市场的占有率，在这里，不能简单地选择销售收入总量在短期内的增长作为数量目标。如果你是通过四面出击，在短期内让竞争对手还没有进行反击之前，零零碎碎拼凑出来的一点销售收入的话，那么它们会因为竞争对手的反击而全部丧失。
（3）要形成自己的市场竞争能力储备，就像打仗要留有后备部队一样。
如果不储备市场竞争能力，一旦遇到竞争对手的反击，刚正面较量就可能败下阵来。这往往会造成全军覆没的后果。所以，在产品线这一发展战略的过程中，既要把握住新产品有优于对手的特色，又要保有能够潜在优于竞争对手的特色。可确立为数量目标的有产品特色个数、销售服务的特色个数这两个特点。也就是说，通过确立这样的数量目标，让企业从市场竞争这个角度来思考每个单位部门的工作，而不仅仅是为了完成工作而做工作，要让与之相关的单位部门和岗位角色都能够从增强自己企业产品的竞争优势的方向去努力。
3行业多元化战略
行业多元化战略是在企业已经有相当实力之后，进一步实现规模扩张，增加交易收入的价值的一个战略选择。产品线发展是在同一行业内实现产品品种和型号的多元化，行业多元化则是突破原有的行业，进入更多的行业领域，以实现企业交易收益价值的增加。
一般认为，行业多元化战略可以分散风险，以保证自身立于不败之地。具体说来，这一战略主要有以下三个优点：
（1）进入新的行业，实现多元化经营，避免恶性竞争的发生。
