辛苦并快乐着
“你为什么要留在微软？”许多人这样问一位在微软工作很久的老员工，这位员工也曾这样问过自己。
回答这个问题其实一点也不难，几乎是不用多考虑：“因为微软有很多机会让它的员工有成就感。”
虽然有的员工曾经开玩笑说：“成就感是你的，成就是你老板的，钱是比尔·盖茨的。
”但这位员工仍然为有这样的工作感到满足。
微软公司通过种种管理手段，使员工们感到微软是一个能够让自己发挥聪明才智的地方。因为微软公司向来就擅长在新闻媒介上大力渲染自己，使大多数人知道微软进行的是极具创造性的工作。人们认识这一点的最好办法就是：在这里工作一段时间。他们会看到：作为个人，自己的聪明才智是如何融入产品并被全世界的人使用的，从而产生一种成就感。
尽管在高技术公司中拥有创造性人才是重要的，但如何激发他们的创造力则更为重要。
微软的做法是把项目的可用资源固定，也就是限制一个项目的工作人数和交付时间。这样，固化的项目资源就成了项目开发计划中最关键的限定因素，尤其是交付时间，使得整个开发小组必须充分凝聚其创造力，拼命工作，这迫使他们砍去多余的特性，苦苦思考哪些特性才是一个新产品的关键特性。
没有压力就没有创造力，没有限定就没有优异的成绩，这其中的辩证关系很有启发意义。也许，这就是人们蜂拥而至的原因。
有一位微软的员工在进入微软后经历的第一次项目管理就是要同时完成POS6.2和Exce15.0两个产品的市场化。在这个过程中，没有培训，没有试用，只有目标和必须合理使用的经费和权力，或者说还有一点自由；在探索中领悟，在总结中提高，允许出错，但不允许停滞不前，更不许出现同类问题一错再错的情况。当时的工作就是这样做的。
等到产品发布的时候，虽然有的员工觉得自己已经被累垮了，不行了；然而，当看着走向市场的产品，听着鼓舞人心的新闻报道的时候，这一切辛苦立即“烟消云散”。
要想员工真正地为公司出力，对公司有感情，作为领导者一定要精心管理好公司，这样才能聚集大批贤才于自己周围，同甘共苦，把事业推向高峰。作为领导者，给员工成就感，就要善于和员工共享成就感。
在企业中，领导者需要有这种与员工共享荣誉的精神和敢于承担责任的勇气。领导者被授权经营、管理某企业或部门，无论是获得成功，还是遭到失败，都负有不可推卸的荣誉或责任。即使员工失误了，也有领导者的失职、指挥不当、培训不够的责任。荣誉对你是当之无愧的，但你同时必须懂得通向荣誉的路途是离不开团队的协作、配合的。所以，与下属共享荣誉是一个成功的领导者所应该做的。
领导者在获得各种荣誉之后，如果不“贪污”，以各种形式让下属分享荣誉及荣誉带来的喜悦，会使下属得到实现自身价值和受到领导器重的满足，这种满足在以后的工作中会释放出更多的能量。
成就感也是对工作的肯定
美国的3M公司从1956年开始就制定了一项激励机制：公司的科技人员花费其15％的时间，在自己选定的领域内从事研究和发明。自打实施“15％法则”后，3M公司的销售和盈利增加了40多倍。
每位企业员工都希望自己的工作富有意义，自己能够承担更多责任，能力得以施展，并且得到人们的认可，这是员工努力工作的最大动力。工作中，最有效的激励来自于每个人的内心，对成就感的渴望是每个人与生俱来的本性。因此，成就感的培养是管理者需要重点关注的事情。
那么，怎样才能培养员工的成就感呢？
首先，要增强员工的自信心。自信心是获得成就感的基础。我们不能奢望一个平日唉声叹气、缩头缩脑的员工会有成就感。GE总裁杰克·韦尔奇就告诉员工：“如果GE不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。”如果管理者经常通过言行向员工表明“你很行，你能够做得更好”，员工就可以从中认识自我，发挥潜能，就能做得更好。对于员工的失败，不能打击，要允许员工失败，允许他在失败中学习成长。积极鼓励雇员参与企业经营发展战略的拟定，让普通员工体会到成为决策者的成功和喜悦。
其次，给员工提供具有适度挑战性的工作。上海朗讯总经理陈宜希望员工觉得每天都可以学到很多新东西，都可以或多或少实现一些个人的事业目标。所以在公司里，朗讯的员工每天都会感受到工作具有一定的挑战，而这个挑战是可以在经过他自己的努力和上级的帮助下去克服困难完成的，这样员工就获得非常大的满足感。所以，充分信任员工并给予员工独立的空间也是非常重要的。
再次，对员工的待遇要公正。金钱和地位在某种意义上是对个人成就和价值的肯定。研究表明，金钱与工作成就感的关联性，在于薪资和升迁制度的公平性。企业应该拉开收入档次，用量化的经济指标来衡量员工不同的能力和价值，在内部建立能力优先机制。
最后，创造象征成就的工作环境。如拥有私人办公室（包括可远眺美景的大窗户，最好还有舒适的沙发）、专属的秘书以及专用的泊车位，即要有催化员工成就感的人际环境。
在培养员工成就感的过程中，要避免三个误区：
方式千篇一律。要根据自身情况设计培养员工成就感的方法，分析各种方法对个体员工的作用。
单独强调成就感。成就感是自我激励的源泉，比物质激励的作用更持久。但是，我们也不能因此否认物质激励的作用，一味强调从精神上调动员工积极性，反而让成就感失去所依存的基础。
过分监督。过度严密的督导将使下属成为“听话的机器”，下属的创造力与想像力将丧失殆尽。将完成本职工作所需要的权力赋予员工，帮助他们更顺利完成工作；权力下放后，不要事无巨细一一过问，只需靠制度规范和不定期抽查实现监督。
将大家思想统一起来
日本松下公司是一家充满活力的公司，它之所以能获得成功，一个重要的因素就是“精神价值观”在无形中起着重要作用。其创始人松下幸之助规定的企业原则是：“认识企业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福利，致力于世界文化的进一步发展。”松下公司给员工规定的信条：进步和发展要通过公司每个人的共同努力和合作才能实现。松下幸之助的“精神价值观”是：通过企业为国家服务；公平；和谐与合作；力求进步；礼貌与谦虚；互相适应与同化；感谢。
松下电器公司获得成功的一个重要因素就是“精神价值观”起的作用。正是由于“精神价值观”的作用，才使松下这样机构繁杂、权力分散的公司在工作上有向心力和连续性。此外，公司还非常重视对员工进行精神价值观方面的基本训练，尤其是对新录用的人员。公司提出了由“产业报国，光明正大，友善一致，奋斗向上，礼节谦让，顺应同化，感激报恩”
等七方面内容构成的“松下精神”。松下公司遍布在世界各地的8.7万名员工每天上午8点都在背诵“精神价值观”，放声高唱公司之歌。松下公司是日本第一家有精神价值观和公司之歌的公司。在解释精神价值观时，松下幸之助有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司是会饶恕你的，把它作为参加学习的学费，从中吸取教训；然而如果你背离公司的原则，就会受到严厉的批评，直至解雇。
“National”是松下公司电器的商标，然而更是松下公司的象征。松下幸之助的管理哲学，强调的不仅是产品，而且还包括“创造产品的人”。他以“训练和职工发展”七个字为指导方针，来训练具有高度生产力与技能的工人。前几年由于受世界经济衰退的影响，松下集团在新加坡开设的公司销售下降，生产减少，即使在这种情况下公司没有裁减一名工人，而是加强对工人的培训，不惜花费近30万日元开办了广泛综合的教育与业务训练，先后有1300名人员参加。这次训练，提高了工人们的生产技术，同时使人感到公司在困难时期能与工人同舟共济，从而加深了工人对公司的感情。
与此同时，松下公司十分注重感情投资和感情激励。值得一提的是他们的“送红包制度”。当你完成一项重大技术革新，当你的一条建议为企业带来更大效益的时候，老板会毫不吝惜地重赏你。松下公司建立的“提案奖金制度”更有特色，每年职工提案达60多万条，其中有6万多条被采纳，约占10％，每年发给职工的提案奖金就多达30多万美元。而逢年过节，或者厂庆，或是职工婚嫁，厂长经理们都会慷慨解囊，请员工赴宴或上门贺喜或慰问。在餐席上，上级和下属可尽情唠家常、谈时事、提建议，气氛和睦融洽。它的效果远比站在讲台上向员工发号施令好得多。久而久之，在松下公司就形成了上下一心，和谐相容的“家庭式”氛围。
塑造企业共同价值观是企业精神文化建设的核心，是企业文化建设的最高境界，也是衡量企业文化建设成功与否的关键。许多单位企业文化建设深入不下去，往往是精神文化建设环节出了问题，在塑造企业共同价值观上碰到了难题。解决价值观问题仅凭一般性的宣传教育或文化手段难以奏效，必须在管理上突破，才能收到实质性效果。这既是企业文化建设的本质属性所决定的，也是价值观生长发展的规律所要求的。企业管理从“人为”走向“自主”，靠的是认同企业精神，靠的是共同的价值观。企业的管理思想、管理原则、管理制度以及发展战略等是否科学有效，是否合乎企业发展和员工成长规律，是最终决定能否形成企业共同的价值观的必备条件。
为员工作个远期规划
联想的员工发展理念是“个人主动规划，上级指导；业务提供事业空间和发展舞台；人力资源建立机制和体系保障”，也就是员工职业发展的实现需要个人自我负责，业务和人力资源提供平台。
联想一直致力于为员工提供多条发展路径，帮助个人实践在联想的职业发展。在联想除了“经理-高级经理/总监-总经理-副总裁-总裁”的管理发展路径外，2000年开始，联想首先从研发人员开始建立专业发展道路-推出了联想自己的技术职称体系。有志于在专业方面精深发展的研发人员可以沿着“助理工程师-工程师-主管工程师-资深工程师-副主任工程师-主任工程师-副总工程师”的路径发展，公司通过制度保障高级研发人员的责权利匹配。
2001年至今，在研发、工程、技术支持三个技术专业序列外，联想逐步开始建立渠道销售、大客户销售、产品、采购、财务、管理咨询（IT）等岗位序列的专业发展道路，通过明确各专业序列不同层级岗位的胜任能力要求，为员工确立专业发展路径和方向。比如，对一个渠道销售人员可以沿着销售助理、业务代表、高级业务代表、资深业务代表的路径规划发展自己的职业生涯。
在不同专业序列能力体系的基础上，公司有针对性地开发系列培训课程，或选择适合的外部培训学习方式。员工和直接上级就能力发展需要达成共识，通过选择不同的培训提高各项能力。同时，公司还推行轮岗、关键岗位的竞聘制度，让员工多方面发挥和展现自己的能力。
两条发展道路是实现联想员工职业发展的重要机制：对个人来说，员工可以根据个人的特长和职业兴趣选择适合的发展路径，实践自身的职业发展；对企业来说，为各类专业人才提供更多的选择机会和发展空间，最大限度地发挥了员工的潜能。
什么是事业发展与规划管理？它就是企业通过人力资源发展部门，将员工追求个人事业的活动，纳入到组织发展过程中的人力资源配置和人员培训等一系列活动之中。
对员工来说，事业发展与规划是一个不断寻求工作与生活质量满意的动态平衡过程。对组织来说，帮助下属规划和发展他们的事业是最具长期效应的激励措施。通过事业发展与规划管理，能使员工的需要和利益相容于组织的目标和利益。事业发展与规划管理的过程，也就是组织和个人的目标和利益相匹配的动态发展过程。
