在企业里，薪酬体系不仅是一套对员工贡献予以承认或回报的方案，更应将公司战略及文化转化为具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对公司价值导向的细致考虑，否则公司的战略目标和核心理念将得不到贯彻。比如，有家科技型企业希望通过新产品开发形成新的增长点，但薪酬体系基本上还是沿用原来的。尽管销售新产品的佣金比例比老产品高，但新产品销售人员即使再努力往往也不如老产品销售人员拿的佣金高，而且工资及其他奖励、费用政策方面彼此也没有什么区别。所以，最终结果是大家都不愿去销售新产品，新产品总是长不大。如果这家公司真正下功夫去研究薪酬体系的设计和运作，使薪酬体系与企业战略和文化紧密结合，那么，企业战略还是能得以体现的。
工资应不应该让大家都知道点
在着名的IT企业联想公司，员工的薪酬一直是保密的。实际上，“薪酬保密原则”并不是联想所独创，在中外许多知名企业里都能找到它的身影。可是在执行力度上，似乎没有其他公司能像联想那么严厉：一旦犯规，请君走人。
也许正因如此，联想人神秘的钱袋越发给了人们充分的想像和评论空间。
据了解，早在联想创业初期，柳传志就定下了工薪保密这一“天条”，至今它仍被列入联想人的“职业操守”清单。
倘若知道同事的收入比自己多，你会很气愤：我们干的活相差无几，凭什么我拿的比他少？如果看到两人的收入一样多，你心里还是不平衡：我干的活比他多，凭什么拿的不比他多？从心理学来看，人们总觉得自己干的比别人多，但得到的比别人少。因此如果薪酬不被保密，人们总会感觉不平衡，在这种情绪支配下就很难做到敬业爱岗，当然也更难调动他们工作的积极性。
当然，某些关系密切的员工相互透露薪酬在所难免，但由于大家都知道触犯这一原则的后果，就不可能把它作为投诉的借口，这样不保密的危害就被限制在两个人之间，不会扩散到更大的范围。
或许，有些人认为，工薪保密虽然可以在一定程度上消解员工的不平衡感，但也会因此带来一个弊端，即员工无法找到在薪酬比较中得到的成就感和被激励了。但实际上，这两者之间并不矛盾，也可以做到两者兼得，关键在于考核的标准是否明确，是否有相应的政策制度做保障，是否有相应的文化理念做支撑。
虽然相互无从知晓对方的钱袋是否丰盈，但联想的薪酬结构并无神秘可言：根据岗位、能力和市场情况而定的工资，根据完成目标情况而定的奖金，各种津贴和表彰性奖励，此外还有保险、工作午餐、带薪休假、出国考察等福利，以及为业界所称道的认股权。如果员工想了解明细的标准，他在公司的任何部门都可以查到。
人们之所以想知道别人的薪水是多少，就是为了知道自己的待遇是否公平。那么工薪保密是否会造成某种程度的不公平呢？联想有确保公平的三件利器。
第一件是先进的评估考核工具 联想采用平衡体系对员工的职位、能力价值进行量化评估，并参照人才的市场竞争环境状况，确定联想的岗位级别工资；采用指标来考核员工绩效，以此确定奖金数额。这些先进的工具可以使员工相信，薪酬的确能够反映自己对公司的贡献，并且在市场上也具有一定的竞争力。
第二件是向下看两级的管理制度 虽然员工相互不知道薪水多少，但是员工的上级很清楚，他会根据相关标准为员工作一个平衡，而上级的上级也要以此来评估上级是否公正。如果藏有“猫腻”，那么他在联想的未来职业生涯就会被葬送。与此同时，人力资源部对员工的业绩也会有相应的监控审视，如果发现不公，就会追究直接管理者的责任。此外，联想还设有员工“进步信箱”，如果认为自己受到了不公正待遇，可以直接在网上投诉，相关部门会就此展开调查，并在规定期限内给员工一个反馈。
第三件是诚信公平的企业文化 仅仅靠一些标准和政策是做不好人力资源工作的，同样，是否公平的问题也不是仅仅凭着制度、管理者的公正性和各种评估工具就能迎刃而解。有了深邃的企业文化做保证，似乎才更让人放心。
有了三件利器护卫，联想薪酬体系的公正性似乎不容置疑。
联想人的钱袋是否有一天将不再神秘？如果至今没有看到某项制度给公司造成不良后果，也就暂时没有理由弃之不用。作为激励工具之一的联想薪酬体系一直都在不断优化调整。
由产品向服务转型是联想近年来孜孜以求的，与此相应，他们在为IT服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较的对象。考核时间也不能像以往按照季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。随着公司战略转型进一步深入，联想会不断地运用一些先进工具来帮助这个体系不断优化，使它更公平、更合理、更有效。
年终奖是一种沟通
A公司董事会上，董事们正在谈论年终奖金的发放问题。
“经过公司上下的一致努力，今年公司经营状况明显改善，实现了扭亏为盈的目标，但是，与其他公司相比，我们的市场占有率仍然很低，利润也不高，为了公司的长远发展，我建议推迟发放年终奖金。”
“我们发放年终奖的目的是为了鼓励员工继续保持高昂的斗志，不断提高工作效率。同时年终奖也是对员工今年工作的承认，如果推迟到下一年度员工士气会受到很大打击。”
“公司当前的主要目标是扩大投资，争夺市场份额，决不能为了眼前的小利而不顾大局，这些情况可以向员工解释清楚，我相信会得到员工的信任和支持。”
…………公司年终发“红包”是令员工十分盼望和欣喜的事情，同时发“红包”实际上也是领导“趁机”与员工沟通交流的途径。
一般来说，年终奖金有两种。一种是到年末时，老板在他办公室亲自发给你，不数不知道有多少，别人也不知道你拿多少。另一种是本来就谈好的，有多少业绩表现，年终就发约定的奖金。两种中事先不知道拿多少钱的状况比较多，尤其是民营企业，因为民营企业其薪酬制度本来就不十分清晰，比如说，他们同一层级的可能都拿一样的工资，如总监级拿5000元，但如果年终业绩异常好，他们就可能拿到很高的年终奖金，可能给一张卡或存折，里面有超过1年年薪的奖金。在房地产业，楼盘卖得好，或企划做得好，就可在年底拿到高额奖金。这种情况在国营企业较少，毕竟还有些国家限制。但是民营企业家每分钱都是自己的，他愿意出这笔钱，就马上可以发放。
当然，还有更规范的做法，就是与每个管理人员签约，内容非常详细，你今年完成哪些指标就拿多少年终奖。指标订得非常细，有很明确的奖金计算公式，这种方式相对比较合理，特别适合制度比较健全的公司。老板一方面可激励员工，一方面不担心会失去控制，员工平时对老板很尊敬。年终根据公式计算薪酬，老板也可以藉此了解员工1年的表现，由于有计算公式，他有了较大的控制权，使得平时每个人都会卖力去表现。
年终红包代表老板对员工1年工作的认可；另外，年终红包也代表一种激励，但作用有限，因为员工拿到奖金，通常1个月后就忘了。所以管理学上不把薪资或奖金当做激励的手段，只是作为激励的强化手段。
假如只是发奖金而不做沟通，激励强化也无法完成。因为很多员工拿到奖金后，不晓得自己为何拿到这些奖金。他可能觉得拿到的奖金很多，是老板认可自己的年度表现，但他不知道，在员工中可能他拿的是最少的。另一种是，如果老板给一位副总2万元的年终奖，已经很多了，因为这大约是副总1个月的薪资，但副总可能觉得自己做得那么辛苦，却只拿到1个月奖金。因此，沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。奖金多少是一回事，让员工知道为何拿这些钱更重要。
薪酬管理有一个重要的原则：薪酬就是沟通。如果员工不知道为何拿钱，对员工就起不到激励作用。以前很多浙江民企就是这样，结果有一年业绩不好不发了，员工就觉得不舒服，这就是他们没做好薪酬沟通。
年终奖金在业绩管理中，处于承上启下的位置。第一，它能让员工明白公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高层领导特别重要；第二，它帮助将公司总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体业绩目标；第三，通过业绩考核与资质评估为员工提供业绩结果与行为方面的反馈；最后以薪酬手段，包括年终奖金，强化员工的业绩行为，继而达成公司总体目标。
在订立目标时，要有深远的眼光，所以还有一种平衡计分卡。就是不只从财务目标来看，更加入客户满意度、内部管理、员工培训等相关指标，全面看经理人的绩效。
