就乘车来说，在始发站的车内，靠窗户两边的座位会有人抢着坐。这是因为最先上车的乘客总是想与其他人保持距离，尽可能找偏远位置而坐；其次，则选中央位置；然后，逐次填其他空位，直至坐满为止。
这种方式选择座位的人，大多数是属于性格拘谨、与世无争的人，他们缺乏积极的竞争意识，他们一方面维护自己的身体空间，另一方面也是尊重他人存在的一种表示。
但是，假使车内人潮汹涌的话，就无法有充裕的身体空间了。人们相互间挤来挤去，甚至动弹不得。这个时候他就会产生不愉快的感觉，不仅是由于个人身体失去自由而引起的，也因为心中认为自己的固有空间受到侵犯而造成。处在这种状态中的人，就会试图忘记自己的存在，把视线投到漫无目标的方向去，犹如自己变成物体任意受人摆布。因为既为物体，就不需要有任何意识的感情存在，而得以处之泰然。
这是大多数人在一般人际关系中，选择座位的方式。也就是说，在没有感情好恶的特殊心理关系情况之下，谨慎的人大都会选择足以保护身体空间的座位。以此类推，当一个人处于某一种特殊心理状态之中时，其选择座位的方式，就有可能违背这种占位的一般原则。
坐姿稳若泰山型与浅坐型
对人类而言，站立的姿势，乃是最适合活动的一般状态。
我们在坐着的时候，往往以立刻站起来的姿势为前提。浅坐于椅子上的情况，就是一个例子，显得比较紧张，而且处于随时可采取行动的状态。在心理学中，称之为"警觉性"高。但是，一旦处于放松状态时，"警觉性"便会降低，而且会悠悠稳坐，大跷二郎腿。
凡是坐姿稳如泰山的人，在精神上大都处优势地位，或者是有意处于优势地位者，而居于劣势地位的人，大都采取立即站立的坐姿。这种随时都在保持浅坐姿态的人，是在潜意识中欲表现对他人的恭敬和洗耳恭听的缘故。
此外，由一个人的坐姿所表现的心理，也有许多种。例如，一坐下来立刻跷起二郎腿的人，大都深具戒心及不服输的对抗心理。东方女性一般都没有跷腿的习惯；因此，敢大胆跷起二郎腿的人，表示对自己容貌颇具信心，也希望由此引起男人的注意。因此，这种女子自尊心极强，刻意卖弄风姿，虽然可比较随便与异性交往，但要赢得芳心或以心相许并非易事。
忽视心理上的距离，往往是威胁与引诱的陷阱
有关"坐的距离"的另一种观察法，可由对方与自己的心理距离中看出端倪。假使自己与对方并无特别亲密的感情，可是对方却侵入了自己的身体空间之际，就当警觉到对方可能有意对自己施予威胁或引诱，或试图破坏传统的人际关系的围墙，而登堂人室。例如，被流氓纠缠上时，对方必定以死皮赖脸的姿态亦步亦趋，步步逼近。
警察也经常使用这种咄咄逼人的方式来审讯嫌疑犯，就是在审讯的过程中，不露声色地接近嫌疑犯，从侵犯对方身体空间的方式带给对方一种不安感，逼使其招供。
为了讨好对方而侵犯对方的身体空间的代表性例子，有推销员的访问态度与一般女子的媚态。每个人身体空间受侵害的方式，究竟属于哪一种，要视当时的不愉快的感觉程度而定。如果对方试图威胁的话，即使在其表面上装出笑脸，我们也会在潜意识中显现出试图恢复原有身体空间的举动。当对方企图巴结、讨好自己的时候，我们除了会产生不愉快的感觉之外，也会体会到一股莫名其妙的难为情。
巧妙的威胁和引诱手段，经常会刻意运用此种侵犯身体空间的方法。假如能够体会这些心理上的失调状况，就可以轻而易举地了解对方的真实思想活动，当然，任何事物都是相对的，应用这种方法也有失手之时，最好的方法是事先了解对方侵犯身体空间方式所代表的实际意义，然后有的放矢地解决具体问题。
欲坐在客厅内角的人，权力欲较强
大致而言，背向房间内角而坐的人，要较背向人口处坐的人，具有心理方面的优越感。
一个犯罪组织的首领，每当进入老主顾的饭店时，必定坐在最靠内角的座位，背向墙壁，以便监视人口处，如此一来，一旦有杀手冲人，即可立即应付，而且由于后面是墙壁，没有从背后被杀之危险，实为最安全的位置。日本古代的诸侯，也都是背向墙壁而坐，里面的陷洞中，则有躲着持有武器的卫士，一旦到了危急之际，可立即跳出来采取行动。同样地，在西方社会以高楼大厦作为办公室的大企业、大公司里的董事长办公室，也大都位于最上层的一个角落，而且，可以目视人口，背向大窗户。这种状况同样是为了解除背后的不安全感而设立的。
在现代企业中，有这样的一种面试方法，称为"紧张面试"。即主试人坐在房间内角的桌子后面，应试者则背向门口而坐，双方采取对坐方式。应试者由于背向门口，因此，心中容易忐忑不安。此种方法即是试图从应试者在不安定的心理状态中，来了解其内心深处的反应。
由这些事例可以得出这样的一个结论：在聚会场所里，尽量往里面坐的人，其权力欲也必定较强，同时，这种人对于可能加诸于本身的威胁，也特别敏感，因而会变得较为神经质，凡事小心谨慎，有心理疾病的倾向。
4、公司招聘的重要及技巧
公司为了保证经营的下常运行，以及人员的调动。会经常地招聘新人。但招聘怎样的人，才最适合公司的需要呢？这就要对应聘者有全面的了解认识。
招聘专门人才，要吸取这样的经验，要找适合本公司本行业的专家，不能因为某个人简历或听他人说此人是某个行业的佼佼者，就不加考虑予以录用。应知道他专的是他那一行，是不是我们业务中急需的人才。某体育用品公司曾经录用一名高尔夫球队员作为推销员，后来才发现这位球场上的核心人物要去公司的办公室里当好一名理财者和经营高尔夫球拍等产品的专家，的确是为难他了。因为与他洽淡业务的客人，见面后总认为："奇怪，这位球员怎么会懂得做生意？"
同样道理，正如我们不能依靠足球运动员去操办一场超级足球大赛；不需要研究新保健品的药学家去当保健品销售商一样。所以我们不能因某人在某个行业的名气地位就认为他能做好另一专业的工作。我们要有正确的姿态，只要适合公司要求的人，不要那些名气大或不能在本公司发挥才能的人。
要惟才是用，同时我们聘用的人应具有创新精神，并不是那种墨守成规，缺乏创造力的人。
著名的汽车大王帕尔柏刚开辟自己的汽车代理业务时，曾为自己的公司聘请了一位大汽车制造公司的管理人来负责汽车的统销业务。对汽车来说，这位管理人的知识足以去当一名大学教授。但遗憾的是，这位新管理人对汽车的销售、销售人员的管理、如何控制不必要的销售费用、营销策略方面的知识一窍不通，由于他来自生产厂家，习惯于汽车生产管理，对如何与厂方据理力争，抓到畅销车的货源缺乏见地，最终使帕尔柏希望落空。后来，他另聘一位善经营懂销售的人，此人十分了解汽车销售行情，推销中有自己独特的见解，更注意费用的核算，使帕尔柏的公司蒸蒸日上。
所以我们也应该聘用这样的人来为自己公司服务。真正的人才勇于创新，不会囿于传统束缚，而是敢于向传统和自己的对手挑战的勇士。
随着公司业务的发展，公司内部都要增添些新鲜"血液"。但如果所接受的"血"型不对，就无法使公司充满活力。反之，极大的影响公司发展。甚至使公司"病危"，故此，招人要避免陷入某些误区。
(1)"专家"误区。为了保证招聘质量，新管理人可能会组织一批由各种"专家"如人力资源专家、心理测试专家，专业技术人员等等组成招聘队伍。这些"专家"可谓是精兵强将，但在招聘方面也许并不顶用，因为具体岗位需要什么样的角色，他们并不会十分清楚。因此，新管理人要请一些行家里手来评判，请熟悉岗位的人来招聘新人。
(2)"文凭"误区。文凭与学历的确可以代表或说明一个人的文化水平，但不能把文凭、学历看得过于神圣，过于绝对。因为学历、文凭并不等于知识；文凭、知识也不等于才能；知识、才能更不等于贡献。
(3)"精英"误区。有人说，"一个诸葛亮是伟大的，但三个诸葛亮就很难说了"。这与"三个臭皮匠，凑个诸葛亮"正好相反。因为聚集"伟大人物"并非就能组成"伟大小组"，即把所有单个令你满意的人放在一起并不一定会做出令你满意的工作。一个好的小组，必须是你擅长这方面，他精通那方面，各有长短，将他们组合在一起才能变成面面都行的好小组。如同一个好的乐队，吹、拉、弹、唱都有，再加一个会指挥的，就可演奏出好的乐章。如果一个小组，都是精英，如同满盘象棋都是车，见面就"兑"，工作是无法开展的。是以新入行管理人在招聘人才时，不要指望个个顶呱呱，更不要将同类型的人才凑合在一起，关键是要长短搭配，优势互补。
(4)"经验、直觉、测验"误区。直觉、经验、测验固然重要，但不可过分依赖。因为滥用的心理测试也许不能提供准确的信息，反而掩盖了被试者的实际能力。如有些理想人格的模式可以构筑心理学家心目中的某种幻想，但对实际工作并无多大意义。
总之，这里的种种误区只是给新管理人给提个醒，时刻预防陷老套子，要敢于向传统模式挑战，做出招聘新人的榜样，才能够适应新时代招人的潮流，做新时代的领头人！
人才是一个公司中最宝贵的财产，作为新管理人又怎样快速地拥有这份财产呢？最好的捷径就是招聘到有用之才，这里有5个锦囊妙计，不妨一试。
(1)重金作诱饵；
(2)高位任他选；
(3)拉拢说服其朋友；
(4)满足合理的要求；
(5)解决他的后顾之忧。
先别撇嘴，看看以下的故事就知道这5招确实是"够威够力"。
在美国纽约的华尔街，有一个来自中国上海的华人金融家，他的名字叫蔡志勇。蔡志勇50年代初期投身于美国金融界，几十年来任凭华尔街潮涨潮落，狂澜迭起，他都以自己神奇的智慧和力量化险为夷，绝处逢生。特别是在一波三折、危机四伏的股票市场上，步步为营，稳扎稳打，从而取得了辉煌的成就。被誉为"点石成金的魔术师"、华尔街的"金融大王"。并于1987年2月1日荣任全美500家大企业之一的美国容器公司董事会首席执行董事和董事长。说到这里，我们不能不说说威廉·伍德希德这个洋"伯乐"是怎样慧眼识蔡志勇这匹"千里马"的。
威廉·伍德希德是美国容器公司的董事会首席执行董事和董事长，是一个"唯才是举"的开明人士，他所管理的容器公司是一家实业公司，下属多家制罐厂，多年来一直想在金融界求得发展，因此，急需聘请像蔡志勇这样的奇才来策划经营，但苦于一直找不到合适的人选。蔡志勇在金融界所展示的超凡的才能引起了威廉·伍穗希德的注意，他慧眼识俊杰，立即与蔡志勇接洽商谈：由于威廉·伍德希德求贤若渴，又不愧是网罗人才的高手，竟不惜以1．4亿美元的现金和股权高价收购了由蔡志勇任董事长兼首席执行董事的"联合麦迪逊"财务控股公司，并邀蔡志勇出任容器公司董事。明眼人一看便知，威廉·伍德希德收购"联合麦迪逊"是假，"收买"蔡志勇是真。
蔡志勇赴任后果然没有令威廉·伍德希德的失望，凭借着容器公司的雄厚实力，在金融界大展身手，没多久就使得容器公司有了突破性的进展。他先是动用1．52亿美元收购了美国运输人寿保险公司的股票，又以8．9亿美元的巨资收购了若干家保险公司、一家经营互惠基金的公司、一家兼营低押及银行业务公司……并再投资2亿美元，进一步发展这些公司的业务。他连续四年将超过10亿美元的资金用于容器公司的多种金融服务事业。
蔡志勇以金融业务为突破口，并积极开展多样化的业务，使该公司1984年资产达26．2亿美元，销售额为31．78亿美元；1985年第一季度的纯收入达3540万美元；而1986年第一季度的纯收入高达6750万美元，同期相比几乎翻番！证券业务更是令人惊叹！仅以1985年为例，容器公司下属的各保险公司售出的保险单面额高达770亿美元。如今的容器公司已今非昔比，它的麾下拥有33个容器厂，在全美500家大企业中排在第130位。该公司的金融服务业已形成一套完整的体系和不断发展的金融网络。看到蔡志勇上任仅四年，就为公司增加了10亿美元的资产。威廉·伍德希德更加器重蔡志勇，1982年2月任他为执行副总裁，1983年8月又将他升任为副董事长。威廉·伍德希德不无自得地坦言相告："蔡志勇是容器公司金融服务业的"顶梁柱"，我们之所以收购他的公司，就是为了把他吸收到我们公司里来。"
1986年威廉·伍德希德退休，按惯例，作为董事长，他在退休之前要向董事会推荐他的接班人。当时有两名候选人，一名是现任副董事长，57岁的蔡志勇；一名是现任副总裁，55岁的康诺，最终，他选择了蔡志勇。因为他清醒地看到，蔡志勇在事实上已成为美国容器公司"伟大的战略执行者""也更具有"发展事业的信念和能力，更有进取心"。
所以，一个公司要发展，吸收适合的新人是必不可少的。有时候，新人的才能多大也不可用金钱来恒量，上述伍德希德正证实了这一点。
5、认真把好招聘关
为了留住人才，从招聘"源头"做好工作，不失为一个根本的措施。许多企业都把招聘看作是留住人才的第一道防线。
H公司的首席行政执行官米尔纳对此深有感触。过去，H公司在雇佣人才的时候，并不强调他们要长时间地呆在同一公司，或者能否适应公司文化，结果导致团队精神和团结的紧张。现在，H公司做许多面试和测验，以避免将那些老想跳槽的人招进公司，即使他是很有才华的人才，H公司也不会招聘。
西南航空公司保持人员稳定的诀窍，同样是从招聘开始就要慎重把关。
该公司对其员工的行为进行了多年的分析、研究，设计了一整套测评系统，使招聘人员从面试中就可看出求职者是否能成功适应以客户为中心的公司文化。这样的人才策略使西南航空公司的人才流失率只有9％(上层管理人员为6％)，大大低于其他航空公司。它还使西南航空在重大发展过程中能保持坚固统一的文化，能在公司内部培养管理人才。
