还有一些存在巨大利润的市场，尚未被发掘，一旦开发，利润空间自然大。所以我们也应该关注，并主动挖掘潜在市场。
寻找还没有饱和的市场
【科特勒如是说】
一个细分市场中，如果已经有很多竞争力很强的企业了，那么，进入该市场的吸引力就大大降低。因为这样的市场会有很多实际或潜在的替代产品，会制约该市场价格和利润。
——科特勒《市场营销教程》
【活学活用】
俗话说“同行是冤家”，任何一个企业都不喜欢有太多竞争对手。因为过多竞争者的进入，就意味着自己的市场份额会越来越小，自己的需要投入营销方面的成本会越高，自己要生产更好的产品，并且，即便如此努力，自己的利润空间还是在不断下降。这样的市场环境，对于那些中小企业而言，有时候是致命的。比如，现在的房地产企业，在市场繁荣时，中小企业还可以分一杯羹，随着宏观调控力度的加大，市场热潮消退，更多的中小企业因为竞争不过大型企业，而被迫倒闭。所以，更多的企业喜欢那些市场还没有饱和，没有多少竞争者的市场。
1994年，高温肉制品的竞争异常激烈，雨润以敏锐的战略眼光，明智地选择了低温肉制品这一最具增长潜力的崭新品类，选择在双汇、春都、金锣对低温肉制品的市场前景看不太清晰、犹豫不决之际，把企业有限资源集中投入到低温肉制品这一大类产品的打造上，靠低温肉制品从以高温为主导、铜墙铁壁般肉制品市场中撕开了一个缺口。
等双汇、金锣等缓过神来已落后一大步，“雨润”已经在消费者心目中占据了低温肉制品这个产品大类的领导位置。尽管1998年以后双汇、得利斯、美国荷美尔等发起了一轮轮低温肉制品猛烈攻势，新产品不断推向市场，但“雨润”这个中国低温肉制品第一品牌的形象已经深深植根于中国老百姓的内心世界。
雨润不走寻常路，没有和大企业硬碰，独辟蹊径，硬是在火暴的肉产品中，细分出了一个还没有被竞争对手注意或者进入的低温肉制品。雨润走入低温肉制品市场，满足了一大批有这方面需求的潜在消费者，雨润也在市场上占有了一席之地。这就是利润寻找没有饱和的市场的结果。
还比如，霸王洗发水，它发现有很多中国人更愿意使用中药产品。因为在中国，中药不仅仅代表着独门秘方，更代表着传统文化。霸王深知要在市场上扎根立足，只有建立一个强势的中药文化，才能符合“中药世家”这一称谓，也才能赢得更多消费者喜欢。自成立以来，霸王开发了三个品牌几十个品类。但真正能在市场上做到畅销的，还是它的中药功能性洗发水，而这正是由于它很好地把本土文化优势建立在了专业细分市场上。因为，霸王的优势在于，用中草药或者中医药理论来支撑功能性的效果，然后围绕这一轴心构建一整套从技术研发、产品外包、宣传推广、员工培训到促销策略等完全一致的支撑体系。
如今，“霸王，中药世家防脱”这个响亮的广告语已经深入人心，其神秘、自信与高贵的气质征服了很多消费者。
谁都不愿意进入竞争激烈的市场，那么，寻找不饱和的市场，成了企业发展中必须考虑的问题。要想找到未被满足，不饱和的市场，就应该潜心研究市场，多和消费者沟通，从市场中找到不饱和的市场。这样寻找到的目标市场，才是真正未饱和的市场。如果只是给产品进行分类，比如，把精装图书做成平装书，如果没有顾客喜欢，那么，找到的目标市场就是无效的。要在消费者反馈中发现，这样才能找到有广大消费群的市场。
另外，还应该对市场进行科学细分，灵活使用细分标准，找到最好的细分市场。
以整个市场为目标的无差异营销
【科特勒如是说】
目标市场营销摈弃了以一般大众为营销对象的观点，使市场营销活动真正以消费者需求为中心，也是营销者发现与自己资源相匹配的最佳市场机会和避免过度竞争，从而使市场营销活动更加有效。
——科特勒《市场营销管理》
【活学活用】
所谓的无差异市场营销，就是指企业在进行市场细分后，只关注各个子市场中的共同特点，而忽略差异化。企业将自己的某个产品分别进入这几个子市场。有很多企业适用该种策略实现持久发展的。美国的可口可乐公司是最有代表性的例子。
1886年，一名叫班伯顿的药剂师发明了可口可乐配方，并开始投入生产，可口可乐发展的一百多年来，无论是在北美还是在世界各地，都是开展无差异化营销策略。我们可以发现，在任何地方喝到的可口可乐，都是同样的品质和口感，在任何地方看到的可口可乐都是同样的瓶子，甚至连广告都是统一的。也正因为始终如一的口味，征服了世界156个国家和地区的消费者，人们深深记住了那种口味，可口可乐也因此成为世界著名品牌。
曾经因为百事可乐等饮料的竞争，可口可乐曾花费大量资金用于研发新的可口可乐配方，结果，新配方一经推出，便遭到了消费者的谴责。有很多消费者去超市里抢购老配方的可口可乐。可口可乐公司也没有意识到，原来消费者已经深深习惯了这种口味。结果可想而知，销售情况每况愈下。最后，可口可乐公司不得不重新使用老配方。
这就是无差异营销策略的结果，同样的产品频繁地为消费者所接受，如果产品如可口可乐那样过硬，那么，产品在更多的子市场中为人们所发现，人们就会越来越熟悉该品牌，就会更容易记住该品牌，自然有了稳定的消费群。
当然，这种营销策略不仅能够让更多的消费者接触到产品，赢得口碑。同时，对于企业自身来说，其也是很有优势的。
首先，降低成本。因为这样无差异的营销策略，要求产品都是统一的，无论是品种、规格都是一样的。所以，企业可以实现规模化生产。这样就大大降低了研发、宣传等成本。
其次，简单易行，方便管理。这些产品都是规模生产的，只要组织好生产环节，以及销售环节，按部就班地运行就可以，很简单。
当然，任何营销策略都是有利有弊的。无差异化营销策略也是有一定的弊端。
首先，不能满足不同消费者的需求和爱好。因为产品单一，那么，产品就自然只满足小部分消费群。想要吸引所有人的眼光是不可能的。
其次，容易受到竞争对手冲击。因为操作简单，产品单一，很容易被其他企业效仿。市场自然就变得竞争很激烈。当竞争对手从这一整个市场的细微差别入手，参与竞争，就能很容易争夺市场份额。
所以，这样的营销策略较适合具有广泛需求的，品种、规格，款式简单并能够标准化的大量生产、大量分销的产品。这样的产品最好做成品牌，在消费者心中形成无可替代的印象，这样才能在市场中长久立足。
集中几个子市场差异化营销
【科特勒如是说】
差异性营销通常要比无差异性营销能让企业获得更高的销售额。因为通过多种渠道销售多样化的产品一定能提高总的销售额。
——科特勒《营销管理》
【活学活用】
随着市场竞争的日益激烈，企业越来越倾向于走差异化营销道路。所谓的差异化营销策略，主要指企业决定同时为几个子市场服务，试图通过差异性的产品满足不同的需求，制定实施不同的市场营销组合，通过多标准化的产品线、多样化的销售渠道和多样化的促销方式进行销售。
这种差异化营销方式大大满足了不同消费者的需求，让企业尽量规避饱和市场，寻找新的细分子市场，实现赢利。宝洁公司就是通过差异化营销策略成功的典型案例。
宝洁公司实行“一品多牌”战略，追求同类产品不同品牌之间的差异，包括从功能、包装到宣传、销售等多个方面，形成各具特色的品牌。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠，市场占有率就大大提高。比如，宝洁的洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”三种品牌。洗衣粉有汰渍、时代、格尼、象牙雪、达诗、波德、奇尔、奥克多和卓夫特九个品牌，要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕是非宝洁莫属。
之所以这样设计，因为消费者的需求是不同的。比如，拿洗发精来说，有的人希望头发飘、柔，有的希望头发没有头皮屑，有的希望有香气，有的希望增黑。对洗衣粉的需求也不相同，有的消费者喜欢不伤手的，有的喜欢漂白的，有的喜欢飘香的等。宝洁就是利用消费者差异化的需求，生产各种产品的。
另外，宝洁从营销组合上也是寻找各异的卖点，力求最大化地满足消费者。比如，宝洁洗发精广告，“海飞丝”的为“头屑去无踪，秀发更出众”；“飘柔”的则为“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”。不仅广告词各有侧重，突出个性化。在产品设计上，也是各有不同。“海飞丝”洗发精包装呈海蓝色，让人联想到蔚蓝大海，顿感清新凉爽；“飘柔”产品为草绿色的包装，让人感觉清新活跃；“潘婷”包装是杏黄色，让人产生营养丰富的视觉效果。
另外，宝洁还进军食品，如咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片。还进军化妆用品以及药品行业。可谓无孔不入。正是宝洁能够在多个子市场进行产品差异化生产，以及使用不同的营销组合，使得宝洁这个庞大的商品帝国，已经深入中国大大小小各个地方，它的品牌也家喻户晓。
由此可见，实行差异化策略，能够让自己的产品尽可能多地接触消费者，能够提高市场占有率，有利于企业的发展。同时，这种策略也更大地降低风险，避免因为某个子市场的不景气，而影响整个企业的发展。
但是要注意的是，企业一定在实施差异化策略时，一定要严格细分市场，保证每个品牌都有自己的特点，避免出现功能重复等现象。
还有，还应该注意公司发展的目标，如果公司想要在某个子市场打造长期产品线，那么，需要投入的人力、物力就要侧重这个市场。如果只图短期回报的，就可以适当缩短其生命周期，把更多的财力、人力用到其他子市场中。
同样，这种差异化策略也有一个适用范围。对于那些实力不大的企业，还是尽量避免使用这种策略，因为，这样的策略，必然需要足够的资金支持才可以。对于缺乏实力的企业来说，各个渠道的销售额不足以支持它成功推广和生存所需的费用，那么，运作起来就会很艰难，甚至很容易出现资金链断裂。
进军少数子市场，集中营销
【科特勒如是说】
通过密集营销，公司能更好地了解该细分市场的需要，这样就能在该细分市场建立牢固的地位。并且，通过生产、销售等方面的专业化分工，公司也可以获得更多收益。
——科特勒《营销管理》
【活学活用】
所谓集中化策略，就是企业集中力量，进入某个或几个子市场，在这些子市场中进行高度专业化的生产和销售，力求在这少数几个子市场中占有一席之地。一旦市场选择得好，这种策略往往让企业一炮打响。
中国几千年沿袭下来的是食用“热鲜肉”的传统消费习惯，就是凌晨宰杀、清早上市，不经过任何降温处理。在从加工到零售的过程中，热鲜肉不但要受到空气、苍蝇、运输车和包装等多方面污染，而且这个过程肉温较高，细菌最容易大量增殖。
而冷鲜肉严格执行检验检疫标准，屠宰后胴体迅速冷却，24小时内降为0~4℃，并在后续加工、流通和销售过程中始终保持在这个范围内。与热鲜肉相比，冷鲜肉始终处于冷却环境下，微生物的生长被抑制，肉度梭菌和金黄色葡萄球菌等致病菌已不再分泌毒素，确保了肉的安全卫生。经历了充分的解僵成熟过程，肉质地柔软、滋味鲜美，汁液流失少、营养价值高。
同时，传统的高温、冻肉制品的销售渠道争夺已近于白热化，针对通路的渠道精耕、深度分销已经密不透风，价格大战此起彼伏，耗费了肉制品企业的大部分资源和精力。
主要生产火腿肠的双汇，看到了趋势，在中国率先引入“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式，引发了改变中国肉类消费几千年传统的战略创新，引领中国百姓吃上了健康、安全、卫生、放心的“冷鲜肉”。
这种战略创新，实际上绕开了大型现代零售终端的高昂营运成本，创造性地开设了一条崭新的肉类制品销售模式，不仅可以直接零距离地和消费者沟通，及时了解消费者的需求，大幅度地降低企业的营销成本，还可以独特的销售形式进一步扩大企业品牌的知名度和影响力，更能够把竞争对手排除在自有渠道之外。
从1998年开始，双汇在全国集中建设了2000家“冷鲜肉专卖连锁店”作为企业发展的重大战略，通过直营、合资、加盟等方式，在北京、河南、四川、山东、湖北、湖南、河北、安徽开设了500多家连锁店。河南作为样板市场，这种肉类销售模式的新型品牌店遍布河南各大城市，所到之处无不受到人们的极大欢迎，几十年难得一见的排队买肉现象不时发生。这一子市场的成功，让双汇占有了更多的市场份额，知名度也越来越高。
双汇发展集中火腿肠和冷鲜肉市场，通过着力打造这两个市场，让双汇品牌越做越大，这就是集中化的优势，它让企业瞬间获得较大的市场占有率，提高市场收益。
这种集中化策略特别适合实力不太强的企业，因为它们没有实力同时占领几个子市场，但它们可以发挥自己的优势产品，集中在某个子市场中打造出品牌，这样，依靠该市场获得丰厚回报。
当然，这种策略也有它的局限性，就是企业在进行集中策略前，一定要掌握有效的子市场，如果子市场选择不适当，那么，企业因为投入巨大，面临巨大的亏损危机。还有，就是企业一定要密切关注该子市场，以免因为子市场出现不景气，因为自己没有及时退出而亏损。
