我国企业员工持股是与国有企业股份制改造同时诞生的，但是没有走上规范发展的道路。现阶段在引入符合我国国情的规范的股权激励机制的过程中，尚需跨越九大障碍我国经济正经历一场深刻的制度变迁，能否建立有效率的微观机制是改革成败的关键之一。要提高企业的效率、使其具备世界性的竞争力，企业体制必须具备自生与自发的活力。这就要求企业建立以明晰的产权、科学的管理为特征的现代企业制度，而有效的企业激励与约束机制正是其中一个重要方面。发达市场经济国家和地区的实践表明，股权激励可以调动员工的积极性，部分地解决委托代理问题，提升企业价值，由此我们有理由相信这一制度的引入会推动我国正在进行的企业改革与制度变迁朝着好的方向发展。作为企业管理者，无不希望自己的核心员工为实现企业的生产经营目标而不懈地工作，而员工也想通过自己的努力，满足自己各种层次的需要。如果企业仅仅满足了核心员工低层次的需要，是不能完全调动他们的工作积极性。怎样使核心员工像热爱自己的家一样热爱企业，积极主动地为企业做贡献呢？目前，国际上流行的一种做法是实行“员工持股制度”。
西北航空公司是美国第三大航空公司，也是世界著名的航空公司，员工人数3万多，主要经营美国至日本航线。20世纪90年代初，美国政府解除了对航空业的管制，取消补贴，放开价格，加上新的航空公司增加过多，油价上涨，航空业普遍亏损。从1990年到1993年，亏损额超过了前20年美国航空业赢利总额，而西北航空公司亏损最为严重，资产负债率达到100%。由于债务负担沉重，企业的净收入逐年下降，到1993年只有1.6亿多美元，不算正常利息支出，本金偿还就达3.3亿美元。
经股东、核心员工和债权人之间多次协商，重整协议并不能使公司摆脱困境。据1993年1月统计，公司负债仍达47.16亿美元，1994年又面临还债高峰，形势十分危急。为避免公司破产，股东、债权人和三个工会（飞行核心员工会、技师工会、空姐工会）经过激烈谈判，在相互妥协的基础上决定实行员工持股计划。具体做法是：员工同意以3年内自动降低工资方式偿还公司债务，换取公司的股权，5~6年内获得55%的股份。
核心员工股的投票权由员工持股信托基金会代理行使，员工持股会每年向核心员工通报已拥有多少股份、股票市价多少，每次召开股东大会前，托管机构把股东大会上要表决的问题发到核心员工手中，核心员工填好意见后交给托管机构，托管机构再按核心员工同意与不同意的比例在股东大会上投票。公司董事会由15名董事组成，其中飞行核心员工会、技师工会和空姐工会各选举1名代表参加董事会。
员工持股使西北航空公司起死回生，公司的亏损局面迅速扭转，现已成为上市公司，股票增值很快。股票涨到每股24美元时，核心员工就可收回减少的工资，而现在每股已涨到37美元。核心员工的积极性调动起来之后，用新增加的收益继续购买本公司的股票，现该公司的员工持股比例已达55%，是一个典型的核心员工控股公司。在美国，一般士气低落的公司员工会说：“我们就是在这儿干活”，而在美国西北航空公司已开始为自己的员工持股计划而自豪，员工们说：“我们在这儿工作，但我们不仅仅是工作。”
员工持股，可以唤起核心员工对欲望目标的向往和追求，并激发核心员工的上进心，促使核心员工对自身社会价值的认识，让核心员工在辛勤工作中既为企业的成长骄傲，又可以带来自身财富的增长，从而更大地激发核心员工工作的积极性。
（1）采用员工持股制，让核心员工持有少量的企业股份，不仅使核心员工能够产生主人翁意识和责任感，更重要的是把核心员工和企业捆绑起来，构成真正的利益共同体，做到核心员工与企业利益共享，风险共担。
确实，员工持股可以构筑利益共同体是留住核心员工的一个重要因素，至从自20世纪60年代末以来，日本部分企业开始实行“核心员工优先持股制度”，允许本企业核心员工以低于股票交易的价格收购少量企业股份。员工持股者有权出席股东大会，并参与企业分红。企业下设“从业员工持股会”，操办员工持股事宜，具体的办法是：逐月扣留认股核心员工少量的工资，待扣款积累到购买股票最低金额即发给股票。采用员工持股制，让核心员工持有少量的企业股份，不仅使核心员工能够产生主人翁意识和责任感，更重要的是把核心员工和企业捆绑起来，构成真正的利益共同体，做到核心员工与企业利益共享，风险共担。现在，越来越多的公司通过向员工提供“优先购股权”的方式留住核心员工。这一方式的优点是把核心员工利益更加紧密地和公司利益捆绑在一起，核心员工将对公司更加“忠心”。
根据威廉·默塞尔开展的一项研究，到2005年为止，在美国350家大公司中，有18%的公司在广泛的基础上为公司核心员工提供优先购股权，是1993年实施这种政策的公司数量的三倍以上。1999年前，德州仪器公司每年有约15%的工程师跳槽到竞争对手的公司工作。为寻求对策，公司赋予经理人员权力，对各自部门业绩优异者发给优先购股权。到2005年为止，主动离职的工程师的比例下降到7%。其中，哈利戴就是得到优先购股权的若干核心员工中的一位。他是一名开发计算机辅助设计软件的工程师，从密歇根大学毕业后就进入设在达拉斯的德州仪器公司工作，而且，他会一直留在该公司。他说：“对我来说，在这个时候离开德州仪器公司困难要大得多，没有任何一家其他公司能够弥补我从优先购股权上获得的尚未兑现的收益。”德州仪器公司副总裁、负责全球数字信息处理器业务的经理迈克·黑姆斯说，对于德州仪器公司经理级人员来说，这是一个喜讯。过去，他们总是在许多像哈利戴这样有经验的员工“马上就要真正创出成绩”时痛失员工。给这些人优先购股权不仅仅可以使公司的力量得以稳固，而且“这也是表示你爱他们的一种方式。”无疑，持股核心员工既是企业股东，又是企业的核心员工，核心员工为企业工作也就是为自己工作。这种利益共同体，捆绑的不仅是企业核心员工，还有企业本身和企业发展，只有企业发展了，核心员工才能获得更多的利益。
（2）通过员工持股，可以构造出崭新的利益激励机制，真正实现员工当家作主。员工持股后就成了企业的股东，他就会着眼于公司的成长而尽忠职守，愿意同甘共苦。
对世界500强企业的一项调查显示，员工持股更能增强企业内部凝聚力，因为社会的不断进步，使人们的观念也不断转变。现在，高薪水和高奖金已经不足以吸引和留住核心员工了。而购股选择权和其他建立在股份基础上的鼓励措施对于留住不安心工作的核心员工显得更为有效。通过员工持股，可以构造出崭新的利益激励机制，真正实现员工当家作主。员工持股后就成了企业的股东，他就会着眼于公司的成长而尽忠职守，愿意同甘共苦。这样，企业内部的凝聚力无疑会得到极大提高。
（3）将核心员工自身的利益与企业的成长和发展紧密联系起来，激励核心员工为企业做出贡献，同时也使核心员工得到与自己的贡献相应的回报，达到企业与核心员工双赢的效果。
事实上，企业让员工持股的目的，是为了增强核心员工的主人公意识，企业将核心员工自身的利益与企业的成长和发展紧密联系起来，激励核心员工为企业做出贡献，同时也使核心员工得到与自己的贡献相应的回报，达到企业与核心员工双赢的效果。
企业为了实现员工持股的目的，企业在设计和实施员工持股计划时，对此业内专家建议，应遵循以下原则：
第一，员工持股计划必须有严格和规范的绩效考核制度。只有通过绩效考核制度加以甄别，企业才能搞清谁为企业做出过多大的贡献，谁还能为企业做出持续的贡献，并在这一前提下，给予持股激励。否则，只能按照诸如工龄、年龄、职务、学历、职称等因素为核心员工配股，员工持股就成了一种新的大锅饭，成为了没有任何激励价值的落后的福利制度。
第二，员工持股计划必须有足够的倾斜力度。员工持股计划并不意味着全体核心员工平均持有股份，强调员工持股的比例和比重并不意味着平均持股。相反，员工持股必须拉开距离，否则又会走到内部核心员工股的老路，员工持股的激励力度之所以大于其他报酬形式，一是其回报的长期性，二是其回报的不确定性，三是其有足够大的倾斜力度。问题的关键是应该组合地使用多种员工持股形式，拉开持股的差距，即坚定不移地向那些为公司创造价值的部门和核心员工倾斜。此外员工持股一定要有预留机制，以保持对新员工和核心员工不断创新与创业的牵引和激励。
第三，员工持股计划必须有配套的约束机制。员工持股计划中的激励，是约束中的激励，是基于责任的激励，必须在确定持股对象、持股额、持股权力、持股责任等方面设法控制，通过“金色的梦”和“金饭碗”来吸引和激励优秀员工，通过“金手铐”来留住核心员工。归纳起来讲，员工持股计划所生成的机制是让核心员工关注公司的持续发展，关注自身业绩和能力的不断提高，使核心员工以业绩换持股，以自己的诚实劳动致富，有制约地使员工持股成为一种投资行为，而不是投机行为。
（4）企业要与核心员工达成一个利益共同体的最佳办法，就是采取核心员工认股权计划。核心员工认股权计划与管理式收购股票不同，后者是由几位关键经理筹募资金把整个公司买下来；前者则是让大部分的核心员工都能持股，使公司继续发展。
企业如果想要奖励并留住那些与公司紧密相连的核心员工，核心员工认股权计划也可能是个好方法。核心员工认股权计划的参与者，如：向银行贷款的买方和卖方都有报税上的好处，但是它最引人入胜之处则在于它能解决今日企业面临的两难情境。
当公司被收购及卖出，或是被迫长期发展以换取短期利润时，核心员工都会觉得进退维谷。他们觉得受到公司背叛，因此对工作不再尽心尽力，公司的价值也因此受损。但是当核心员工成为拥有公司的合伙人，他们就会与公司同进退。时间一久，核心员工就会更有参与感。核心员工认股权计划成为公司的另一种竞争优势。
它是一种激励性的补偿形式，能帮助公司动员、维持并吸引优良的核心员工。核心员工认股权计划就像其他正式的利润分享模式一样，能使核心员工获得所有权的福利——分享利润。微软公司拥有员工27055名，人均创收535354美元，80%的员工拥有认股权。与其他一些公司不同的是，它给员工的认股权，不纯粹属于福利性质，而是带有一定的竞争性。这种认股权的获得，是以核心员工对公司的贡献为基础的。正是由于这样，在微软工作，更具有挑战性、也更吸引人。因此，有评论说，这里的人，无论精力、才干还是热情，都是从未见过的。就连最下层的人也感到自己被赋予了权力。比尔·盖茨可能有许多方面受到围攻，但他用不着担心核心员工的忠诚。微软也因此获得了巨大的发展。20世纪90年代的盖茨被今天的美国人视为人民英雄，微软的巨大成功和核心员工认股权的普遍拥有，使许多追随盖茨的人都成了百万富翁。
3.稳定高级核心人才的股票期权
从概念上讲，员工持股是一种企业内部的产权制度，它是指企业内部核心员工出资认购本公司部分股权，委托专门机构（一般是员工持股会）集中管理运作，并参与持股分红的一种新型企业内部股权形式。股票期权是指企业的所有者在企业经营者的经营业绩达到一定的要求时，允许其在一定时期内购买或奖励其适当数量企业股份的一种长期奖励方式。从范围上讲，员工持股计划是普惠制的，它所面向的是企业骨干员工；而股票期权所激励的通常只是企业少数高层经营管理者及高级技术员工。
为此，在理论上对人力资本形成共识后，对企业人力资源的管理就变得日益重要。企业界千方百计设计各种可操作的方案来明确人力资本的价值，于是企业骨干持股计划和股票期权便应运而生了。对于在公司中具有特殊地位的管理者来说，要对他们未来的行为进行激励，从而使他们全心全意地为企业打拼，使公司长期业绩得到提高，其中最重要、使用最广泛的就是给企业中的员工股票期权。给予核心员工股票期权，可以对他们起到以下几个方面的激励作用。
（1）提高人力资本所有者的地位，激励他们为企业效力
核心员工地位提高了，主人翁的意识增强了，他们自然心甘情愿地为企业打拼。在倡导知识经济的今天，在企业经营中，股票期权是对企业人力资本所有者权益的保护，在制度建设方面则体现了人力资本的地位。
（2）股票期权责权分明，激励高级核心人才为企业效力
股票期权制度使高级核心人才权责分明，利益风险成正比，极大地激发了他们的积极性，同时也从制度上形成了企业对核心员工的激励保障机制。
（3）收益增多且结构合理，可以激励高级核心人才为企业打拼
建立股票期权可以使企业核心员工的灰色收入多、收入构成不合理的现象趋于消失。根据“费用偏好“理论，企业的高级核心人才在其合理的收入预期与其实际收入有较大差距时，就会通过增大“支出账户“来满足自己的需要，这就是在现实经济生活中人们常见的公费吃喝玩乐、公费旅游、公费出国、公费购买豪华汽车等现象。
（4）风险大，收入也高，可以激发高级核心人才的负责精神
企业能否经营得好，在很大程度上取决于高层管理人员的能力、事业心和努力程度，同时，他们还要承担很大的经营风险，如果没有合理的激励机制，没有使他们的付出与所得相差不是太大的制度，就会影响他们的经营积极性和承担风险的意愿，企业自然也难以经营得好。
（5）可以形成对核心员工的长期激励
如果核心员工永远只是一个打工仔，他们往往更关心眼前的收益；如果让他们成为股东，他们就会着眼于公司的成长而尽忠职守，愿意与企业同甘共苦。
股票期权是专门针对企业高级核心人才的激励方式。这就意味着股票期权不能平均给予所有人，只能授予那些出色的、对公司做出重大贡献的核心员工。
