下课了，官兵们免不了对于排长一番评头品足，就连平时好摆老资格的士官谢华智，也点头称是：“大学本科，不服不行啊！”
提起谢华智，他和于排长还真有一段过节儿。刚分到六连那阵儿，于继刚本来是铆足了劲儿，想踢好“头三脚”，没想到头一脚就踢到“钉子”上，军龄比他长、年龄比他大的士官谢华智不大服他。
于排长刚上任两天就发现，谢华智作风稀拉，出操不扎腰带，被子叠得像“馒头”。第一次排务会上，于排长来了个下马威，他约法三章：“无论是官是兵，年少年老，都要自重自爱，按条令要求办，不能摆老资格……”
在旁人眼里，这话不疼不痒，但对于“老资格”的谢华智，脸却挂不住了。
晚上就寝前，谢华智将于排长叫到了大操场。“排长，今儿你也太不给我面子了。”
“我也是为了工作，排里工作上不去，我当排长的也没面子呀。”
“要说起工作，你还嫩着呢，我的队列动作在全团做过表演，我的专业比武在全团拿过第二。”
“好汉不提当年勇，我只能按你现在的表现打分！”
“好哇，那就你打你的分，我当我的兵好啦！”说完，小谢拂袖而去。
于排长跑到指导员朱云武那儿讨经。朱云武语若春风：“小谢本是全团有名的训练尖子，只因纪律作风不严，被撤销了班长职务。受了挫折的人，年龄比你大、兵龄又比你长，往往心里容易不平衡，光靠行政命令施压恐怕不行。你们俩兵老官新，真是个新情况哩，要多动动脑筋”。
一席话，于排长虽然似懂非懂，他却开始往深处悟了。于是，平时主动接近谢华智，排里一些大小事情也找谢华智商量，并注意发挥他技术大拿的作用。看到谢华智工作有了不小变化，于排长就找到指导员，要求发挥谢华智的特长，让他“官复原职”。经过组织考查，谢华智又当上了班长。
上任那天，谢华智心头好一阵发热。于排长听说谢华智的哥哥患了重病急需钱时，就将一个月的工资寄给了谢华智哥哥，感动得谢华智眼圈发红。
之后，于排长发挥自身优势，把连队高科技知识的学习搞得有声有色。从海湾战争、科索沃战争，讲到外军主战坦克、地对空导弹、F—117隐形轰炸机；从外军装备性能特点讲到外军作战样式令官兵们眼界大开。
谢华智从心底里服了。新军官老士官合心合力，去年底，谢华智带出了个团标兵班，于排长带的排在连队也是顶呱呱。
用公平调动部属的积极性
每一个部属都有强烈的要求公平对待的心理需要，所以我们要给每一个部属以平等的发展机会，要公道正派，不分亲疏。比如百米赛跑中，公平的比赛机制下，人们只会向自己而不会向第二者抱怨没有跑第一，可是如果参赛者没有站在同一起跑线上，那么人们就会对比赛结果的公平性提出异议，进而不满，甚至退出比赛。管理中亦是如此，要尽可能地给每一个部属以公平竞争的机会，公平地对待每一个部属，“一碗水端平”，一视同仁，并最终使真正表现优秀的部属得以优先入党、晋升，让部属有同等的自由和机遇去争取成功。
一般来说，上级需要下级对本职工作尽职尽责，圆满地、创造性地完成任务。而下级则希望上级对自己在工作上加以重用，在成绩上给予肯定，在待遇上合理分配，在生活上给予关心，公平、公正地对待自己。
美国著名的石油资本家洛克菲勒在对待下属的问题上真可谓是做到了“一碗水端平”。
在洛克菲勒即将退任时，当时有望成为继任者的有两位副总裁，其中一位是洛克菲勒的弟弟。在培养继任者的过程中，他从未因为其中一位是他弟弟，便对他有一些特殊照顾，给他一些特权。
在竞选之中，（竞选是洛克菲勒亲自安排的）他采用了公平竞争的原则，两位副总裁受到了平等的待遇。
其结果是，另外一位副总裁获得总裁职位，洛克菲勒的弟弟失败了。
洛克菲勒在他后来的回忆录中写到，他觉得他亏待了弟弟，弟弟帮助他打下了江山，而却没能继任公司的总裁之位。
洛克菲勒这种不徇亲情，平等对待下属的做法深受下属的尊敬。
因此，领导要善于发现和研究哪些是下级关注的中心问题，并抓住这些中心问题，最大限度地满足下级最迫切的公平对待的需要，从而调动下属的积极性。在处理领导与下属的关系时，要一视同仁，同等对待，不分亲疏。不能因外界或个人情绪的影响，表现得时冷时热。
当然，有的领导并无厚此薄彼之意，但在实际工作中，难免愿意接触与自己爱好相似、脾气相近的下属，无形中冷落了另一部分下属。
因此，领导要适当地调整情绪，增加与自己性格爱好不同的下属的交往，尤其对那些曾反对过自己且反对错了的下属，更需要经常交流感情，防止造成不必要的误会和隔阂。
有的领导对工作能力强、得心应手的下属，能够一如既往地热情关切。而对工作能力较弱，或话不投机的下属，则不能持久地亲切关怀，甚至冷眼相看，这样相互之间关系就会逐渐疏远。
在面对下属之间的纷争时，更应该公平一点，千万不要偏向某一方。有失公正，就会在下属之间引起恶劣的反响。对以后的工作会造成种种困难，因此，在处理内部问题时，一定要“一碗水端平”。工作中不徇私情能赢得下属无比的信服。
禁忌在背后说三道四
有一句俗话：“谁人背后不说人？谁人背后不被说？”可是作为带兵者就是不能在背后轻言部属的缺点，部属如果有不可饶恕的缺点也一定要开诚布公地当面指出，决不可背后嘀咕。即使要评价部属的不足，也一定要实事求是、客观公正，在措词上一定要十分注意，更不能轻易下“人品不好”、“素质太差”等有人身攻击倾向的结论。否则，部属得知后会恨你一辈子，而你也将失去部属的信赖。在背后嘀咕别人不仅是不道德的，也是很愚蠢的做法。
笔者就曾经遇到过许多次，领导在背后说某同学、同事的缺点，而传到该同学、同事耳中，引起该同学、同事强烈愤怒的事例。
赏罚分明
赏：“荣辱之心，人皆有之”。每一名军人都渴望被承认、被认可自己的社会价值和工作成就，希望能得到上级的奖赏。《商君书·错法》说：“功赏明，则民竞于功；为国而能使其民尽力以竞于功，则兵心强也。”《三略·上略》说：“军无财，士不来；军无赏，士不往……香饵之下，必有悬鱼（钓起的鱼）；重赏之下，必有死夫。故礼者，士之所归；赏者，士之所死。招其所归（所向往），示其所死（所愿死），则所求者至。”等等。当然，古时候所说的奖赏和今日的奖励不完全一样，但其本质是一样的。奖励一定要坚持原则、名副其实，使众人心悦诚服，宁缺勿滥，并要搞好宣扬、教育。要能达到“奖赏一人，激励一片”的效果。奖赏既要符合民意，又要有所因势利导；领导者可以先充分向部属宣扬有意奖赏人的事迹，再了解民意，如果大多数人还是不服，则要尊重民意。不能“奖赏一人，伤了一片”。
罚：是对每一名军人的鞭策、甚至是震慑，要“依据事实，惩戒恰当；惩前毖后、治病救人；纪律面前人人平等。”我国古代的《六韬》记载，周武王问姜太公，将帅怎么才能做到军纪严明，令行禁止？姜太公答：“将以诛大为威，以赏小为明，以罚审为禁止而令行。固杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人悦者，赏之。”《管子·法》说：“令已布而罚不及，则是教民不听。”罚一定要罚得客观公正、符合法律和条令，使被罚者心服口服，就算依法判处死刑也要让他死得明明白白，让其自认为罪有应得；要“王子犯法与庶民同罪”。不能以罚代教、重罚轻教、明罚暗否。
要有功必赏，有过（罪）必罚，赏罚严明。赏罚要顺乎自然。“赏罚不在重，在必行；不在数，在必当。”
三国时，在与群雄竞争天下的角逐中，诸葛亮统兵伐魏，首次出祁山败北后，心急如焚，沉痛内疚至极。但在退兵过程中，获悉老将赵云不损一人一马，不丢一车一杖，全部安全撤回时，诸葛亮竟亲自带领众将领出关迎接，并恩准赏赐黄金和一万匹丝绸给赵云和其部属。另一方面，该严惩的时候，诸葛亮也毫不含糊。马谡失街亭后，尽管当时蜀国人才稀缺，诸葛亮和马谡又私交深厚，但考虑到“用法必明”，还是为我们留下了“挥泪斩马谡”的千古佳话。研究诸葛亮的带兵艺术，就会发现他对部下和百姓恩爱有加，可是在整肃军纪、严明执法时却铁面无情，这样做的目的就是一个，那就是鼓舞士气，克敌制胜。宽严相济、赏罚分明正是诸葛亮领导艺术高人一筹的地方之一。
处罚必须遵循的原则
当部属触犯了条例、条令和规章制度，或是部属的某些工作行为需要纠正，带兵者当然必须采取某些行动。既不能过分处置，也不能姑息或以松懈的态度对待。
处罚时必须做的事：
（1）维持单位内的良好作风纪律，是管理工作不可或缺的一部分。
（2）依据事实，惩戒恰当。在采取处罚行动前，不但要先了解问题的性质，并且要知道这个问题为什么会发生。
（3）要让违纪的部属明白为什么上级重视这个问题。让他们有机会了解自己行为对部队建设或个人安全等的危害。假如他们作了说明，要予以调查，以了解所说是否完全属实。
（4）惩前毖后，治病救人。处罚之后，应让违纪者有改过自新的机会。
（5）处置行动要迅速。拖延时间会减少行动的效果。
（6）处罚要以法律、法规和条例、条令为依据，并让所有有关人士全都了解你采取此行动的理由。
（7）法纪面前人人平等，“王子犯法与庶民同罪”。
处罚时不能做的事：
（1）别以为忽视问题的存在，问题便能自行解决。
（2）别在双方情绪激动时采取任何行动，要等双方情绪平静下来后再采取行动。
（3）别企图矫正部属的性格、积习。别把心理疾病当成思想问题。
（4）别把不能胜任工作或个性有问题的部属轻易地放弃，要尽可能多地给其尝试改进的机会，使其寻找到合适的位置。在某个位置是弱点的个性特征，在另一个位置可能就是优点。
（5）一般不要在众人面前叱责部属。此种行为不但使部属难堪，也可能会引起其他部属不满，并且丝毫不能改善状况，因此谴责一般应私下进行，对有恶劣而广泛影响的事件谴责除外。
带兵者要随时记住：处理“人的问题”不能靠心血来潮和激烈的情绪，而是要靠合情、合理、合法和系统的方法来解决。只有这样，连队才会有高昂的士气和较高的工作效率。
