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第51章 4市值管理时代

第八章4市值管理时代

既要规模,也要利润

在2007年上半年,美的电器连续翻番的股价和30~40倍的市盈率(国际家电业的平均市盈率在18倍左右)让何老总和美的高管们喜忧参半。

一方面,这其中有投资者对美的内在价值的认可;另一方面,何老总、方洪波等并不希望美的电器沦为一些机构恶炒的牺牲品。这关键在于两个问题:美的能否持续提升经营利润率?美的如何成为一个国际知名的大品牌?因为利润增长与品牌是保证1200亿市值的根本。

记得几年前,方洪波曾问过何老总:“规模跟赢利、利润到底怎么平衡,哪个更应该侧重一点?”

何老总几乎一秒钟也没有停顿,回答道:“我既要规模,也要利润。”

这是他的经典回答,老板可以很潇洒,经营的责任全部在下面,方洪波就忙碌了。

过了一段时间,方洪波再次对何老总说:“我现在压力很大。现在不仅讲赢利,还要讲利润的增长率,才能给你高的市盈率。靠我们现有这些东西,有什么赢利模式你能支撑?白色家电的利润率要求达到5%,惠而浦、伊莱克斯它们的净利润才2%多。美的何德何能能够保证比伊莱克斯、惠而浦做得好?你压成本,就要牺牲你的品质、牺牲你的可靠性、牺牲你的一切,来获得2008年的赢利。2007年的正常经营我觉得没有问题。那2008年、2009年和以后呢?”

这一次,何老总没有给出答案,他让方洪波自己去找。

2006年,钢材、铝材价格上涨超过20%,铜材价格翻番,仅人民币升值一项就给家电行业带来汇兑损失10亿元,美的这项损失接近1亿元。不断恶化的产业环境一层层摊薄企业的利润。为了消化不断上涨的成本,美的和其他家电企业一样不断压低成本以保证利润。

这样,美的唯有把各种经营效率提高到极致。比如,产品上市时间,竞争对手需要1年,美的只需要8个月左右。美的的资金周转率比对手高出1/3。

在过去的几年里,在美的,没有人怀疑向规模与效率要利润的经营之道。以家用空调为例,2006年,其海外销售额达到580万台,与国内销量基本持平,但最快的交货期、最诚挚的服务都是为价格服务的,价格几乎是海外竞争的唯一要素。

但2007年,我听以前的同事说,美的从集团到事业部,没有人再说低价格、大规模。绝对不能讲,讲了要受到批评。整个思路已经完全大转弯。过去美的像一个工厂,只是简单地按照订单生产。从2007年开始,变被动为主动,主动调查海外市场的消费需求和趋势,设计出符合潮流的产品,拿着最有竞争力的产品去找客户。

而在国内市场,黄健管理的生活电器制造有限公司(以下简称生活电器)有更为实质性的举措。2007年,他提出生活电器要实现从五低到五高的策略转型,即从低价格、低成本、低投入、低毛利、低回报转型为高价格、高成本、高投入、高毛利、高回报。

在生产成本方面,过去美的原材料、零部件的采购按照行业平均质量标准,以求低成本。2007年在采用全行业最高品质的材料,这样,一些关键元器件的可靠性能提高50%;产品包装用材全部按照国际品牌的要求设计、定做,产品说明书要和西门子、伊莱克斯的一样精美。不仅如此,黄健还把生活电器工人的工资从过去的1000元/月提高到1400元/月。这样算来,生活电器公司的总成本比过去增加了10%~15%。

在提高成本的同时,黄健决定对旗下产品实施大幅涨价。2007年美的的电饭煲、电磁炉、饮水机等产品价格平均调高10%~15%,产品毛利从过去的20%提高的28%左右。

黄健说:“我们将把增加的毛利分成三份,分别投放给渠道商、品牌力建设和国际化的终端建设。”

2007年之前在大卖场建一个专柜需要1万元(不含入场费),2007年则需要4万元。而这样的终端,黄健准备在全国建1000家。黄健的做法也得到美的集团上下的一致认同。显然,未来的美的要进入一种良性循环,让利润能够持续增加。

但在增加利润的同时,如何让自己从最赚钱的家电企业升级为最具品牌力的企业,是美的面临的挑战。根据美的集团“十一五”计划,到2010年,主要白色家电产品的海外与国内销售数量要各达到50%,来自海外的营收要做到50亿美元。

到2006年,美的无法回避的问题是,在海外是继续为跨国企业做嫁衣裳,还是全力打造自己的品牌。截至2006年,美的空调外销比例持平,美的商用空调、电风扇的外销比例超过内销,分别为28万台和1500万台;小家电产品中,电饭煲、电压力锅、电磁炉国内出口额第一。但所有这些出口产品中,OEM占90%,经营美的自有品牌的产品只有10%。

到2008年,美的除了有针对性地在发展中国家使用自有品牌外,也依然没有盲目地在发达国家使用自有品牌出口。美的的观点是:国内企业暂时还没有能力大张旗鼓地在海外运作自有品牌,如果冒进,可能会得不偿失。美的的规划是:首先为海外市场的当地品牌贴牌生产,时机成熟的时候收购当地品牌来运作当地市场。

可见,美的已经意识到,如果不能在海外市场实现从OEM到自有品牌的转型,企业永远做不了家电行业的大家闺秀。做OEM犹如把大厦建在沙滩上,一个企业没有自己的品牌就意味着没有根、没有魂。这对于一个立志要做千亿级的世界型企业说来是不可想象的。

但是,面对这样的内外部环境,方洪波犯难了。如何才能实现何老总提出的“既要规模,也要利润”呢?

资本助推,美的升空

当美的在经营数据指标上达到世界500强的时候,它的股权安排、战略部署、组织架构体系、用人制度、激励机制,是不是也进入500强?美的能否从一个中国家电行业的不老松变为世界级的家电巨头?这些问题,都需要美的人回答。

何老总说:“美的要努力把产业做好,把企业做好,把产品做好。下一步我们要从做产品到做企业,从做企业到做资本。我以前就讲了这个观点,我们的企业不光要讲效益、讲赢利多少,更重要的是看企业的市值,讲市值管理。”

其实,市值管理是国内上市公司从西方引入的新概念。业内专家施光耀解释说:市值管理是上市公司基于公司市值信号,综合运用多种价值经营方法和手段,达到公司价值创造最大化和价值实现最优化的战略管理行为。

在我国,随着2006年全流通问题的解决,大股东与中小投资者利益更为一致,这意味着上市公司市值管理时代的到来。

2007年6月,《新财富》刊载的《何享健操盘美的白电市值王》一文指出:如果在1993年美的电器上市的首日以收盘价1985元买入该股股票,并一直持有到2005年底,则该股的复权收盘价为3648元,市值在12年间仅仅增长456%。但是,如果该投资者从2006年初以收盘价买入并持有到2007年4月30日,市值在不到一年半的时间里增长768%,而同期上证综指的涨幅仅为231%。

回过头来看,短时间股价大幅度上扬的理由有三个:MBO及全流通之后,体制被理顺;2000年前后美的空调业务开始发力,并且没有像其他企业一样进入黑色家电(给人们提供娱乐、休闲用的电器)和手机领域,但是此后股市整体较为低迷;国际投行对美的价值的重估。

美的股市的大好形势引来媒体前来查找成功的原因。2007年7月,何老总在接受《中国企业家》采访时谈到:人家给你多少市值,看的是你的赢利,是你的未来。我们现在的净利润一定不能低于五个点。每个经营主体和每个职业经理人都要签合同。

在被问及“有人说您对经理人的激励太大了,甚至大得吓人”时,何老总回答:我的理念是,事业是大家创造出来的,效益是大家赚的,应该大家去分享。“我讲白一点,这一点我们很斟酌,我们学美国企业,对职业经理人要看结果,结果好就要给他好的回报。”福布斯2008年“中国A股非国有上市公司最贵老板”,美的总裁方洪波以375万元的年薪列榜单第5,收入涨幅为188%。

既然美的做得这么好,那为何不考虑进军彩电或者手机、电脑等领域?对此,何老总表示:中国的市场需求很大,能做好白色家电已经很不容易了,何况白电市场还有很大的蛋糕……早些年,很多人动员我去搞黑电、搞手机,我从不动心。如果当初贸然进入彩电、手机业,我们现在肯定会失败。

但是美的在白色家电的整合力度还是很大,并购了华凌、荣事达、小天鹅,拥有洗衣机、冰箱、空调多品牌的全线白色家电产品线。

以前,在家电行业,都认为黑色家电各地区差异比较小,所以基本为日本家电所占据,但是白色家电,基于生活差异仍然由各地区当地企业占据。现在从市场现实看,确实遵循这一逻辑。国产品牌虽然在传统的CRT电视上获得压倒性市场份额,但是在平板时代又显得极不适应。手机产业,对家电企业来说,即便可以获得一些收益,也难以形成核心竞争优势。至于PC业务,作为一个成熟产业,家电业进入,理由不充分。

随着生活水平的提高,人们对白色家电的需求不但稳定,而且持续增长。由于生产规模庞大,美的也可以从出口中获得一个“中国制造”的机会。

基于这一理由,就不难得出国际投资机构有段时间对美的的兴趣,尤其是高盛入股的方案。可惜,这一方案在2007年8月遭到证监会发审委否决。原因主要是变化因素太多,定向增发审批时间过长,股价前后差异太大。

不过,国际投资机构的看好是明显的,翻开美的股份的股东资料,截止2007年12月31日:10大股东中有一半为外资机构,第二大股东,摩根斯坦利国际有限公司429%;第六大股东,也就是比尔及梅琳达?盖茨基金会143%;第七大股东则是耶鲁大学126%。

众多外资的注入无疑是大大的好消息,但是,在众人欢呼的境况下,何老总依然保持清醒的头脑,始终强调市值管理,注重约束和防范,紧握控制权。2007年2月,招商证券研究报告《公司共赢基础下的成长盛宴股》就曾指出:股改前何氏家族对美的电器股权比例略多于30%,股改增持完成后,控股比例达到50%。

开放是美的企业文化的一部分,美的欢迎国际资本巨头的进入,有了科技和资本这左膀右臂,美的如虎添翼。只是,无论虎翼还是龙身,都需要有清醒的头脑来把握方向。进入市值管理时代,何老总会牢牢地绷住控制权这根弦。

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