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第40章 2追求零库存

第七章2追求零库存

据我统计,中国制造企业90%的时间花费在物流上,物流仓储成本占据总销售成本的30%~40%,供应链物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。

为此,美的针对供应链的库存问题,利用信息化技术手段,一方面从原材料的库存管理做起,追求零库存标准;另一方面针对销售商,以建立合理库存为目标,从供应链的两段实施挤压,加速了资金、物资的周转,实现了供应链的整合成本优势。

美的虽多年位于空调产业的“三甲”行列,但是也不排除会有城门失守之忧。自2000年以来,在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面,虽然美的频繁变招,但其招数始终围绕成本与效率展开。美的集团在广东地区为终端经销商免费安装了进销存软件,为实现“供应商管理库存”(以下简称VMI)和“管理经销商库存”推进了一大步。

实施VMI后,供应商不需要像以前那样疲于应付美的的订单了,只需做一些适当库存即可。供应商则不需要大量备货,一般能满足3天的需求即可。美的零部件库存周转率,在2002年上升到70~80次/年,其零部件库存也由原来平均的5~7天存货水平,大幅降低为3天左右,而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。

库存周转率提高后,一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”,这让美的“欣喜不已”。资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降……一切都朝着美的期望的方向发展。

2002年,美的又以空调为核心对整条供应链资源进行整合,更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系,美的空调供应体系的整体素质有所提升。由于企业经营战略和重心的转变,为满足制造模式“柔性”和“速度”的要求,美的对供应资源布局进行了结构性调整,供应链布局得到优化。通过厂商的共同努力,整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了不同程度的发展,供应链能力得到提升。

2002年,利用信息系统,美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台作为保障,美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓,在8小时可以运到的地方,全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%~20%。运输距离长(运货时间3~5天的)的外地供应商,一般都会在美的的仓库里租赁一个片区(仓库所有权归美的),并把其零配件放到片区里面储备。

在业务链后端的供应体系进行优化的同时,美的也加紧了对前端销售体系管理的渗透。在经销商管理环节上,美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息(分公司、代理商、型号、数量、日期等),而从2002年以来公开了与经销商的部分电子化往来,以前半年一次的手工性的繁杂对账,现在通过进行业务往来的实时对账和审核,一下子就完成了。

另外,在前端销售环节,美的作为经销商的供应商,为经销商管理库存。这样的结果是,经销商不用备货了,“即使备也是五台、十台这种概念”,不存在以后淡季打款的老方式。经销商缺货,美的立刻会自动送过去,而无须经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移,美的可以有效地削减存货,而不是任其堵塞在渠道中,让其占用经销商的大量资金。

在供应商方面,当需要用零配件时,美的就会通知供应商,然后再进行资金划拨、取货等工作。这时,零配件的产权,才由供应商转移到美的手上,而在此之前,所有的库存成本都由供应商承担。此外,美的在ERP(企业资源管理)基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点,通过互联页的方式就可登录到美的公司的页面上,看到美的的订单内容、品种、型号、数量和交货时间等,然后由供应商确认信息,这样一张采购订单就合法化了。

到2002年,美的空调成品的年库存周转率大约接近10次,而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率提高15~2次。空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商,还低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次,可以直接为美的空调节省超过2000万元的费用。

由于采取了一系列措施,美的在库存上尝到了甜头。2002年度,美的销售量同比2001年度增长50%~60%,但成品库存降低了9万台,这就保证了美的在激烈的市场竞争下维持相当的利润。

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