团队中的冲突一般分为两种：一种来源于人际关系的不和谐，另一种冲突与工作有关。团队成员对工作内容、工作目标和如何完成工作产生了异议，而如果某种冲突提高了决策的质量，加强了团队成员的工作使命感，使团队不断暴露出各种弊端，加速了团队变革的进程，那么，这种冲突就是良性的。
在通用汽车公司发展的历程中，曾有一段时间，公司的良性冲突很少，因为那时间公司倾向于招聘唯唯诺诺的人，他们对于公司的任何事情都没有异议，结果公司变革缓慢，因为过于保守而遭受了不少的损失。
在企业管理实践中，很多事实表明：在一些发展成熟的公司里，相较高度同质化的团队，团队存在冲突时，往往绩效要高很多。性格鲜明、价值观不同的团队人员更有助于团队焕发出活力，从而提高团队的创新性。
所以，管理者不宜于将团队中所有的冲突赶尽杀绝，应该视冲突的原因和内容因事制宜。
老鼠偷油--塑造企业文化：规避螃蟹效应
内涵小笑话
三只老鼠一起去偷油喝，他们到了油缸边一看，缸底只剩下一点点油了，缸身这么高，它们根本就喝不到。于是它们想出了一个办法：一个咬着另一个的尾巴，吊下去喝，第一只喝饱了，上来，再吊第二只下去喝……并且发誓，谁也不能有、也不许存半点私心。第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想："油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝个饱。"第二只老鼠在中间想："下面的油是有限的，假如让它喝完了，我还有什么可喝的呢？还是放了它，自己跳下去喝吧！"第三只老鼠在上面想："油很少，等它俩喝饱，还有我的份吗？不如早点放了它们，自己跳下去喝吧！"于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都争相跳到油缸里抢油吃。结果它们纷纷跌落在油缸里，怎么也出不来了。
趣评：合作与竞争关系共存于组织之中，竞争的存在常常导致组织人员为了追逐私利而放弃组织目标。
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把一只螃蟹放到不深的水池里，单个螃蟹可能凭着自己的本事爬出来。但如果同时放入好几只螃蟹，它们便会叠罗汉，一个趴在池底，一个在它的上边，底下的螃蟹不愿意成为居于下边的那个，便开始拼命拉上面螃蟹的腿，结果哪只螃蟹也出不去--这种为了私利而相互倾轧的现象便是"螃蟹效应"。
管理学这样说
内部资源的有限性、利益的自私性是发生螃蟹效应的根本原因，螃蟹效应在企业中最直接的体现便是办公室政治，员工与老板之间、员工与员工之间专注于个人的私利，彼此为了各自的利益明争暗斗，甚至以倾轧或背后算计的方式追求个人私利的最大化。企业发生螃蟹效应的原因有四种：
1.企业内存在着一些道德小人，他们为了在企业内得到提拔不惜党同伐异，对于潜在竞争者和威胁自己目前地位的人不惜进行排挤和打压，甚至使用一些背后伤人的伎俩；
2."不患寡而患不均"的平均主义意识作祟，平庸人嫉妒贤能者，为了使他们失去相对优势而釜底抽薪；
3.企业没有建立完善的激励机制和企业文化，一些贤能者在组织中被同化而泯灭了进取意识；
4.企业内已形成了墨守成规的文化，他们为了维护现状而阻碍改革的推行。
螃蟹效应是一种狭隘的价值观，植根于员工的个人意识。企业只有从企业文化入手，通过文化的熏染重塑员工的价值观，才能尽量避免螃蟹效应的发生，使企业焕发出蓬勃的战斗力。为此，企业应该着力于以下五项改革：
1.塑造团结协作的企业文化；
2.建立公平、公正、公开的管理制度；
3.建立科学、合理、高效的绩效考核制度；
4.建立完善的人才选拔、任免制度；
5.强化公司的执行力。
乔治的遭遇--时间杀手（一"：流连于与工作无关的事情
内涵小笑话
乔治正准备出差去华盛顿，在机场候机厅里漫长的等待着实让他无聊。这时，他无意瞥见了候机厅角落里的一台体重机，便站了上去，只见屏幕上出现了一行"你是乔治，身高181厘米，体重78公斤，飞往华盛顿"的字样。
乔治很好奇，他下了体重机，随之戴了一顶帽子再次站在了体重机上，屏幕上依然显示出如下字样："你是乔治，身高181厘米，体重78公斤，飞往华盛顿"。
乔治觉得这台体重机很神奇，他兴冲冲地跑到盥洗室摘掉帽子，换了另外一身衣服出来，他再次站到了体重机上，结果屏幕上显示的字样为："你是乔治，身高181厘米，体重78公斤，你所乘坐的飞往华盛顿的航班已在三分钟前起飞了。"
趣评：在伏案完成工作的过程中，常常会穿插一些比工作更有趣、足够吸引人注意的事情，注意力从工作转向其他的事情，是不经意浪费时间的重要原因之一。
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除了绝对的工作狂外，对于很多人而言，工作是一种被动的臣服，个人臣服于金钱、成就和自我的认可，所以他们不得不工作，这并不是兴趣使然。在工作的过程中，尤其是进行一项乏味的没有乐趣的工作时，常常会出现很多的事情吸引着我们的注意力，这些事情往往比所投身的工作更迎合我们的兴趣，像磁铁一样牵引着我们的注意力。比如，在网上搜索客户资料的时候，突然发现了一个有趣的网页，虽然这个网页的内容与目前所躬身的工作没有任何关联，但很多人依然情不自禁地想点击一下，随之浏览完一个页面再浏览另一个链接页面，不经意间，时间大量地流逝，等到回过神来的时候，才发现真正应该完成的工作还没有取得一点进展。被兴趣所牵引，过多流连于与工作无关的事情是导致时间大量浪费的重要原因之一。
管理学这样说
逃离工作、专注于感兴趣的事情时，好奇心就像脱缰的野马一样四处奔跑。因此，培养自我约束的能力是集中利用时间的最佳途径。所谓的"自我约束能力"，就是对所俯身的工作怀有使命感，当好奇心蠢蠢欲动时，可以成功地抵制住有趣事情的诱惑，哪怕参与那些事情的确可以获得极为愉悦的心情，也能够毅然决然地不受他们的吸引。
是否具备自我约束的能力，是成功运筹时间的关键，也是卓有成效的管理者最重要的性格特质之一。
岂有此理--时间杀手（二"：拖延
内涵小笑话
一个维修工人提着工具箱来到了一座公寓的门前，他按了按门铃，一位太太出来给他开门。
维修工人礼貌地对这位太太说："你好！我是维修工人，前来修理马桶的。"
"我家的马桶没有坏，你是不是记错地址了？"
"没错啊，您是陈太太吗？"
"我不是陈太太，陈太太早在一年前就搬走了。"
"真是岂有此理！"维修工人气愤地说："打电话叫我来修理，她竟然自己先搬走了！"
趣评：如果错过了正确的时间，即使做了有效的工作，也降低了工作的有效性。
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时间已逝，手下的工作却依然处于刚刚开始的阶段，无限的拖延导致工作进展缓慢；关于一个市场方案实施与否，由于难以度量实施的风险，于是管理层把方案暂时延后，经过了长时间的犹豫和踌躇后，终于决定实施此项方案，但此时方案能够发挥效用的环境早已发生了变化，方案已失去了现实实施的意义。上述两种行为便是拖延，前者多是由于漫不经心所致，或者对于工作的不情愿、反感、抗拒的心理阻碍了工作的进程；后者则来源于优柔寡断、力求万无一失的心理，在决策期间浪费了太多的时间，以致错过了方案发挥效用的最佳时间。
管理学这样说
对于很多人而言，进行工作是迫于无奈，外在的压力和内在的压力让他们觉得必须去做某件事，于是他们便对工作产生了愤恨和极不情愿的感觉，此时，拖延就成了远离这种痛苦的防卫工具。还有一些人，当面对的工作任务过于困难时，他们往往觉得前路漫漫，目标实现的一天简直遥遥无期，过大的压力和缥渺的愿景也促使他们用拖延的方法自我防卫。为了解决由此而产生的拖延问题，可以把总目标分成若干个小目标，把整个工作细化为每一天的工作任务，开始工作时，只是想着今天所应该实现的小目标，这样有助于增加工作的使命感，达到有效利用时间的目的。
在决策之时，有的管理者认为，审慎一些，将可能出现的由于实施决策所产生的负面事件都考量一遍，才能避免决策的失误。然而，推迟或拖延做出决策，常常导致一个好的方案胎死腹中或者发挥不了既定的效用。按照20/80原则的观点，80%的决策结果中，起决定作用的事实只占全部事实的20%。因此，希望将所有的事实都考虑在内，是一种吃力不讨好的方法，只要关键事实支持方案的实行，管理者便应快刀斩乱麻，果断地采取某个方案，以免错失商机。
回信--时间杀手（三"：开门办公
内涵小笑话
弗兰西斯·克里克是英国著名的生物学家，他成名以后，每天都有大量的来信和很多的人来拜访他，这些事情使弗兰西斯应接不暇，无法全神贯注地躬身于工作。苦恼了一段时间后，弗兰西斯想出了一个办法，他设计印制了一种万能的回信，信的内容为："克里克博士对来函表示感谢，但十分遗憾，他不能应您的盛情邀请而给您签名；赴宴作讲演；参加会议；赠送相片；充当证人；担任主席；为您治病；为您的事业效劳；充当编辑；接受采访；阅读您的文稿；写一本书；发表广播讲话；作一次报告；接受名誉地位；在电视中露面……"对方的来信提出什么要求，他就在相应的地方做记号答复。渐渐地，这些来信和来客便不再成为弗兰西斯工作的困扰了。
趣评：参与式管理的甚嚣尘上使得"开门办公"一度受到推崇，然而，虽然"开门办公"的方式广开了言路，但是也使得管理者无法将一个完整的时间段用于案头的工作，从而直接影响了办公效率。
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在企业内部保持言路的顺畅，管理者可以及时获知来自中下层员工的想法和建议，为管理者做出正确决策和行使控制职能提供基本保障，建议管理者开门办公的主意便建立在这种想法基础上。
管理学这样说
然而，虽然开门办公自然最大化地保证了下情上达，为员工向管理者提供建议和反馈意见提供了便捷的渠道，但是，如果管理者始终允许任何人随时与自己直接面谈，这便使管理者工作的有效完成失去了保障：管理者无法按照预定的计划完成工作，也难以全神贯注地处理办公桌上堆放的文件。
再者，管理者敞开办公室的大门，很多的人经过管理者的办公室，即使没有紧急或重要的事情，也会礼貌地进去与管理者打个招呼，这自然会干扰管理者的工作进程。由此可见，管理者随时地开门办公，对于管理者自身的工作效率而言，只能说弊大于利，管理者似乎已变为了公司的一个情报据点，吸收从四面八方涌来的各种信息，自己的本职工作却无法顺利地进行。由此可见，开门办公影响了管理者对于时间驾驭的能力，管理者为了更高效地利用时间，应该有计划地会客，这样才可以保证自己有足够的时间处理手头的工作。比如，管理者可以将工作日的某一天的某一个时段设定为员工接待日，在这个时间倾听员工的意见，而且最好把接待时间安排在工作效率较低的时段，既充分利用了时间，也通过工作任务轮换的方式提高了工作效率。
子贱为官--有效利用时间（一"：授权
内涵小笑话
子贱是孔子的学生，他曾经奉命担任某地方的官吏。他到任以后，经常弹琴自娱，不问政事，但是他所管辖的地方却百业兴旺，人民安居乐业。卸任的官吏对此百思不得其解，因为他在任时每天勤勤恳恳，从早忙到晚，此地依然没有像现在一样井井有条。于是他请教子贱："为什么你逍遥自在，不问政事，却能把这个地方治理得这么好？"子贱笑道："你只是靠自己的力量来处理政务，这自然十分辛苦，而我却是借助下属的力量来治理此地。"
趣评：有的管理者事必躬亲，每天都忙得团团转，不要以为他们才是主管中的楷模，其实这只是说明他们是时间管理的失败者。克拉伦斯·兰德尔曾说："我同情那些疲惫不堪、毫无组织的殉职者，却只赞扬他们的同情心。"
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哈默是美国著名的管理学家，他在纽约有一位客户，这位客户每天都忙得焦头烂额，当他在自己的办公室时，除了与客户进行电话联络外，还要处理桌子上的一大堆公文，公司大大小小的事情接踵等待着他去处理。
客户到加州出差时，哈默约他早上六点三十分见面。这个客户说，他必然会提前三个小时起床，处理从纽约公司转来的传真，一一答复后，再将传真回传给他的公司。哈默与他谈论，觉得他在太多的事务性工作中泥足深陷，而他的员工却每天都很轻松，只是做些很简单的工作，甚至不用动脑子研究自己的客户，只要等老板的指示就万事大吉了。
客户无奈地诉说了他的苦衷，他认为员工不具备和他一样的能力，无法把工作做得跟他一样好。哈默对他说："其一，如果员工都像你一样聪明，做得和你一样好，他们早就当老板了，没理由仍然做你的下属；其二，你从来没有尝试过让员工负责，你怎么知道他们肯定做得不好呢？"
经过与哈默的交谈后，客户改变了过去的工作方式，开始放权，让有能力的下属独自处理公司事务，放权后，他的公司取得了很不错的业绩。
管理学这样说
英国证券交易所前主管N·古狄逊根据自己的职场心得，提出了古狄逊定理："一个累坏了的管理者，是一个最差劲的管理者。"有的管理者以自己的工作能力为参考标准，对下属完成工作的能力持怀疑态度，贪恋对于公司事务的掌握权，总是认为只有亲自督战才能完美之至地处理公司各项事物。这种理念既违背了管理的真谛，也使管理者把太多的时间用于处理事务性工作，反而丧失了在重要领域发挥的机会。时间的有限性注定了管理者要善于发掘下属的潜力，通过授权把一些工作分派给下属去完成。《吕氏春秋》有言："贤主劳于求贤，而逸于治事。"真正高效的管理者是调兵遣将之人，而不是身处战场之中把每一个角色都客串一下。
实施"例外管理法"可以使管理者大大拯救在琐碎事务上浪费的时间，比如，管理者只让下属报告那些违反一般规定和制度的问题，对于可以参照规定解决的，则让员工充当仲裁官，以制度为准绳进行妥善处理。
伤心的故事--有效利用时间（二）：谨记目标
内涵小笑话
