合作能将一个庞大的项目简单化、专业化、步骤化和标准化，然后团队成员奉献各自的力量以互补的方式来实现共同的目标。因此，这就要求团队成员具备多种角色：有的成员是团队核心人物，他们发挥监督和控制的职能；有的成员性格外向，他们负责外联工作；有的成员善于执行，默默地完成分内的工作；有的成员虽不注重细节，但他们思想活跃，为团队带来新的创意和理念。GE公司前执行总裁杰克·韦尔奇曾经提出过一个"运动团队"的概念，其中很重要的一点，就是团队的每一个成员都干着与别的成员不同的事情，管理者要区别对待每一个成员，通过精心设计任务的指标，使每一个成员的个性特长都能够得到完全的发挥。
团队合作强调性格与能力互补，如果团队成员都是强兵良将，反而可能使团队绩效折损在团队不断的内耗和恶性冲突中。2004年6月，在NBA总决赛中，湖人队挑战底特律活塞队，在开战前，舆论都一致认为活塞队必败无疑。因为湖人队拥有NBA历史上最豪华阵容，科比、奥尼尔、马龙、佩顿的加入使湖人队成为毋庸置疑的"超人团队"，几乎每一个位置上的成员都是全联盟最优秀的，而活塞队只不过是一支缺乏大牌明星的平民球队。
然而，比赛的结果出人意料，湖人几乎没有做多少抵抗便以1：4的总比分败给活塞队。原来，科比与奥尼尔相互敌对，他们都认为自己才是球队的领袖，在场地上各自为政，全然没有配合；另外两位明星球员马龙和佩顿只是为总冠军戒指而来，他们根本就不能融入整个团队，无法发挥自己全部的才能。
精英人物喜欢争锋，将他们集合在同一个团队中，由于不断的内耗和冲突，反而使团队变得平庸化。因此，在每一个工作岗位上都安排最优秀的员工并不是团队组建良策，注重成员的层次化和性格互补，才能打造出一支高效的团队。
如此分工--蚁群效应：弹性工作流程模式
内涵小笑话
杰瑞和汤姆开着车走过市区，他们在马路上停了下来。杰瑞先从车上下来，在路边挖了一坑，然后回到车内，接着汤姆从车里出来，用铁锹又把坑填平了。汤姆回到车内后，他们开着车在马路边上又前行了一段，杰瑞又从车上下来，在路边挖了一个坑，汤姆继续把坑填平。就这样，他们忙碌了一个上午。
有一个路人看到杰瑞和汤姆的工作感到很奇怪，他不禁问道："你们在做什么？"杰瑞回答说："我们正在种树啊，可是今天负责栽树的那个人没有来！"
趣评：要使团队工作保持较高的工作效率，最关键的是要解决工作链上的脱节和延迟，否则，不仅影响了工作效率，还会导致团队工作的无效化。
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蚂蚁世界的运行模式一直受人类学与社会学者所关注，他们发现蚂蚁在工作中很讲究流程，但他们对流程的认识是直接指向工作效率的。比如，两只蚂蚁在外面发现食物后，它们会分别按两条线路回到巢穴，它们一边走一边释放出蚂蚁族类自己才能识别的激素做记号，先回到巢穴的蚂蚁所释放的激素气味更重，这样其他的蚂蚁便会走最近的路线去搬运食物。
上述现象便是"蚁群效应"。蚂蚁有严格的分工和由此形成的组织框架，但它们的分工和组织框架在具体的工作情景中具有很大的弹性，观察蚂蚁常会发现这样的情况：一只蚂蚁正在把食物运往巢穴，当它遇到下一只蚂蚁时，会把食物交给他，自己再回头寻找新的食物；同样，一只正外出的蚂蚁遇到上游的蚂蚁时，也会把食物接过来，返回巢穴，直到遇到下游的蚂蚁。蚂蚁们在哪一个位置接手并不一定，唯一固定的是起始地和目的地。蚂蚁们在工作场合的自我组织能力很强，它们几乎不需要任何监督就可以形成一个很好的团队，有条不紊的保证蚁群的日常运行。
管理学这样说
由此可见，蚁群效应有三个最重要的特征。
1.弹性。它们能够根据环境变化迅速进行调整，并不总是依赖既有的组织分工和组织框架。
2.强韧。即使蚁群的单个个体力量比较弱小，或是无法发挥自己的作用，也不会影响整体的运作效率。
3.自组织。蚁群不需要太多的自上而下的控制或管理，它们通过自己管理自己的方式来完成工作。
蚁群效应对企业的组织结构和团队合作有很大的借鉴意义，一家大型零售连锁店便将蚁群效应运用在了物流仓储中心的工作流程中。在以前的工作模式中，仓储中心用区域方式验货，如果上一手没有完成工作，下一手只能徒然等着，由于每个人的工作速度不同，仓储中心商品品种众多，这种工作模式导致总是有人在等着别人完成工作后才便于接手。连锁店运用了蚁群模式后，工作方式变成：一个人不断地捡出商品，直到下游来接手后再去接手上游的工作。而且为了提高工作链的整体效率，连锁店把速度最快的员工放在最末端，速度最慢的放在最上游。结果，运用蚂蚁模式后，连锁店的生产效率提高了30%。
上帝的惩罚--为团队成就庆功
内涵小笑话
犹太教规定，信徒在安息日什么事情也不能做，甚至按电梯按钮的举动也被视为违反教规。可是这位长老很爱打高尔夫球，在某个安息日他实在是手痒难耐，便决定偷偷地去球场打九个洞。
长老偷偷摸摸地来到了球场，场地上一个人也没有，他不禁暗暗高兴，幸好没有人会知道他偷偷来球场。天使发现长老不守教义，便去向上帝告状，上帝说他一定要好好惩罚这位长老。
长老打完了前四个洞，他的成绩空前的好，几乎洞洞是一杆进洞，长老心里乐开了花。天使觉得这很不公平，便再次去找上帝，上帝说知道了。直到打完九个洞，长老又几乎是洞洞一杆进，他认为应该乘胜追击，便决定再打九个洞。天使不解地问："难道您就这样惩罚他吗？"上帝只是笑了笑。
打完十八个洞，几乎全是一杆进洞，长老简直乐死了，他喜滋滋地收拾球具回家了。天使很生气地问上帝："这就是你所说的惩罚吗？"上帝笑笑说："你想想，他能去和谁说去？"
趣评：取得成就，却无法与人分享快乐，这对于当事人而言，无异于虽身穿锦衣，却不得不栖身于暗室一样。
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很多人都有这样的经历，当自己取得了某个成就时，总是迫不及待地想把获得成就的快乐分享给亲人、朋友以及关心自己的人，在分享的过程中，快乐从个人波及更多的人，个人所感受到的快乐也更加浓郁。尤其当这种快乐传达给自己的父母、长辈和领导时，个人对于快乐的感觉将更加强烈。成就是个人得到认可的最直接证明，他们往往不只在乎自我认知，更在乎自己所敬重的人如何看待自己，因此他们乐于分享成就所带来的快乐。
管理学这样说
个人如此，团队亦然。一个团队经过长时间的艰苦工作后，他们的工作成果得到了客户的高度认可，他们也愿意能把这种快乐分享给管理者，希望管理者能为他们的成就而高兴。因此，管理者就不应该忽略庆功的重要性，至少不应该对团队的工作成果表现得若无其事。如果管理者对于团队的成就没有任何表示，团队成员便会认为，在管理者的意识里，他们的工作成果不过如此，根本就不值得说些什么。当然，这种态度只会打击团队成员的工作积极性，降低他们继续奋斗的热情，甚至认为组织是否值得他们如此拼搏。
管理者为团队所取得的成就庆功，不在于形式的宏大，并不要求管理者为此投以重金，如果管理者能组织团队成员进行一次集体旅游或者进行一次丰盛的团队聚餐，那是当然再好不过了。但庆功并不只局限于这种形式，庆功的目的是为了显示管理者分享成功的快乐之情，表达管理者对于团队的鼓励和认可。因此，一些低成本的方式也能取得不错的激励效果，比如，在员工会议上对团队成员的工作提出表扬，管理者真诚地对所有团队成员表示祝贺等。
在地狱发现石油--如何与非正式组织相处
内涵小笑话
一个石油大亨向天堂走去，当他到达天堂门口的时候，圣·彼得对他说："虽然你有资格住进来，但是为石油大亨们保留的大院已经满员了，已经没有地方让你住进去了。"
石油大亨想了一会儿，他请求圣·彼得让自己对大院的居住者说一句话，圣·彼得答应了。这位石油大亨在天堂的门口张开嘴大声喊道："在地狱里发现石油了！"大院内的石油大亨们听到这个消息后，蜂拥而出，争着向地狱奔去。
圣·彼得看到这一幕非常惊讶，同时也很佩服这位石油大亨的智商，随之请大亨进入大院。然而，大亨并没有进去，他迟疑了一下，说："不，我应该跟着那些人，也许地狱里真有石油呢！"说完，他便向着地狱的方向飞奔而去。
趣评：谣言本来应该止于智者，但是三人成虎，当众人都相信某个谣言为事实的时候，所谓的智者也会放弃自己的理性，选择和众人一样的想法与举动。
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1952年，美国心理学家所罗门·阿希设计实施了一个实验，他请大学生们做自己实验的被测对象，并告诉他们这个实验的目的是为了研究人的视觉状况。当某个参加实验的大学生走进实验室的时候，阿希已事先安排了5个人坐在那里，但被试者并不知道这5个人已事先与阿希串通好。阿希在实验中拿出了一张画有一条竖线的卡片，让大家比较这条线与另一张卡片上的3条线段中的哪一条等长，判断共进行18次。事实上这些线段的长短差异很明显，正常人很容易做出判断。但是经过两次正常判断后，5个假试者异口同声说出了一个错误答案，很多的真正测试对象都迷惑了。实验结果表明，平均有33％的人的判断是从众的，有76％的人至少做了一次从众的判断；而在正常的情况下，人们判断错的可能性还不到1％。这种现象便是"从众效应"，是指个体受到群体的影响的时候，很容易怀疑并改变自己的观点、判断和行为，而选择与大多数人一样的观点和举动，以便和他人保持一致。
管理学这样说
为了避免在团体中被孤立，以及尽可能减少决策风险，每个人都有不同程度的从众倾向，倾向于与团队中大多数人的想法和态度一致。一般而言，某一种想法和行为拥有越多的选民，原本的非选民也越容易加入庞大的选民阵营，拥护大多数人的意志。除了减少决策风险外，压力也是产生从众行为的关键因素，在一个团体中，如果某一个人做出了与众不同的行为，便会被视为团队的背叛者，甚至受到来自其他成员的严厉惩罚。美国霍桑工厂的实验就深刻说明这一点：工人们为自己每天的工作量制定了严格的标准，完成既定的工作量后，他们便会松弛下来。因为如果他们中的某一个努力地工作，就可能造成其他同伴的失业，或者使管理者制定出更高的生产定额来。于是每一个工人都根据其他人的工作表现制定自己的工作量，既不会太高也不会太低，使自己处于中庸的水平。
在公司内部，从众效应间接促成了非正式组织的兴起。非正式组织是"正式组织"的对称面，它的形成多以感情、喜好等情绪为基础，是人们在共同的工作过程中自然形成的松散的、没有正式规定的群体，如公司内部由同乡、同学、棋友、牌友、球友等形成的小圈子。非正式组织是公司内部不可避免的情感产物，它的出现对于公司内部的合作与效能的提高到底是有利还是有弊，关键在于管理者如何通过与非正式组织的合作来趋利避害。
一般而言，非正式组织中都会有一个民选的领袖人物，他们在团队中享有很高的威望和影响力，有时他们的实际影响力甚至远远超过那些正式组织任命的管理者。"擒贼先擒王"，管理者首先应谋求与这些领袖人物的合作，对他们给予一定的重视，与他们保持积极的沟通。如果某个非正式组织领袖或成员抱着极端的个人主义，违背组织原则，严重阻碍组织的发展，甚至损害组织和组织内其他成员的利益，管理者便不要姑息养奸，在进行说服改造无效的情况下，要坚决予以开除，使其接受应有的惩罚。这样做的目的，不仅是为组织除去隐患，还可以起到杀一儆百的作用，使怀着同样目的的人不敢再铤而走险。
此外，管理者还应积极开辟正式沟通渠道，因为由于非正式沟通的不规范性和不权威性，经常会引起信息的失真。当面对危机时，管理者首先应致力于迅速在组织内部建立起权威的、正式的信息沟通渠道，以便把非正式沟通给企业所带来的损失减小到最低程度。
GDP的故事--团队冲突并不总是恶性的
内涵小笑话
有两个青年都是非常聪明的经济学天才，他们常常为一些高深的经济学理论争辩不休。一天，他们出去散步，发现前面的草地上有一堆狗屎。甲就对乙说，如果你能把它吃下去，我愿意付给你五千万元。乙迅速掏出纸笔，进行了精确的数学计算，很快得出了经济学上的最优解："吃！"于是甲损失了五千万元，当然，乙的这顿加餐吃的也并不轻松。
两个人继续散步，又发现一堆狗屎，这时候乙开始剧烈的反胃，而甲也有点心疼刚才花掉的五千万元了。于是乙说，你把它吃下去，我也给你五千万元。于是，不同的计算方法，相同的计算结果--"吃！"甲心满意足地收回了五千万元，而乙似乎也找到了一点心理平衡。
可突然，天才们同时号啕大哭："原来我们什么也没有得到，却白白地吃了两堆狗屎！"他们怎么也想不通，只好去请教他们的导师，一位著名的经济学泰斗给出解释。
听了两位学生的故事，经济学泰斗竟然也嚎啕大哭起来。好容易等情绪稳定了一点，只见泰斗颤巍巍的竖起一根手指，无比激动地说："1个亿啊！1个亿啊！我亲爱的同学，我代表祖国和人民感谢你们，你们仅仅吃了两堆狗屎，就为国家的GDP贡献了1个亿的产值！"
趣评：两个青年的冲突以学术问题为内容，虽然冲突的发生影响了他们的和谐关系，但对于国家利益而言，冲突的影响却是正面的。
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管理者常常会习惯性地认为，团队中的冲突越少越好，只有减少团队的冲突碰撞，才会有助于形成和谐的工作氛围，利于团队目标的实现。然而，团队由不同性格和职能的人组成，存在冲突才符合团队的本质特征，如果一个团队表面上一团和气，似乎人员之间从来没有产生过任何冲突，不外乎两种原因：其一，团队表面和谐，暗地不和谐，团队成员把自己的想法深埋在心里，因为担心造成不必要的人际纠纷，他们宁愿违心地顺从他人的意志；其二，团队成员对团队没有感情，他们不关心团队目标的实现，也不在乎与其他成员的关系。由此可见，总是表现出一团和气并不是高效团队的特征。
管理学这样说
