教育是“深入基层，到处走走”的第二件要做好的事。当你深入基层时，你提问的方式以及其中的点滴变化都会受到职工的注意，并被分析、解释，这是毫无疑问的。你所做的每一件事--你的服装、你会见职工的先后顺序、你在提问时强调的重点以及没有强调的地方等，都会引起无穷无尽的猜测和议论。处在这种地位上的你只有两种选择：要么听其自然，不予理睬；要么有意识地寻找机会因势利导。而后一种态度才是可取的。
通过这种方式，你可以教给人们你所想教的道理，宣传你的价值观念。因为教育绝不意味着要直截了当地、严肃地告诉大家应该做什么，不应该做什么。在“深入基层，到处走走”的过程中，你的信息常常可以通过各种非正式的方式传达给大家，所以你必须对你的言谈举止全面负责，万不可随意开玩笑。
◎促进
“深入基层，到处走走”的第三个主要作用正是使领导者成为公仆与促进派，保护人们免受官僚主义之害。当你在下面关心地问大家遇到什么问题时，你会发现这些问题很少是大困难，通常只是一些小麻烦。如某个开发小组需要一台计算机，但是必须通过全部基建投资预算审批手续才能获准购买，而你在48小时以内就可以使他们得到。至于某个开发组需250平方米的工作场地制造样机，或某个推销部门需要增拨1000元的交通费等，你都完全可以当场拍板解决。这对基层各部门工作的顺利展开无疑是有益的。
◎注意事项
“深入基层，到处走走”，倾听、教育、促进这三方面的作用往往是同时发挥的，即使你只是顺路到一个小组，一个科室或其他什么地方去上20分钟，也能达到这个目的。
“深入基层，到处走走”，不是一件容易的事，因为这里面至少有上千种因素在起作用。“深入基层”会暴露自己，你倾听意见的能力、你的眼界和抱负、你是否诚实或正直以及你是否表里如一、前后一致，你完全暴露在大家面前，经受那些最严格、最挑剔的观察家们--职工的检验。
提供有效沟通的机会和氛围
丹佛大学斯蒂芬·鄂斯克勒所作的一项研究表明，他所研究的46家公司之所以面对互联网带来的商机行动迟缓，最主要的两个原因就是沟通的缺乏和行政上的混乱。
如何能让员工愿意和你交谈？怎样把你的公司变成一架精干、平衡和适应性强的机器？如果你和人力资源专家及人际沟通专家讨论这个问题，就能总结出以下三个提高沟通水准的必要条件：
（1）使沟通成为你公司里的优先事项，并且让每个员工都知道你重视沟通。
（2）为员工提供和管理层交谈的机会。
（3）建立信任的氛围。没有了信任，员工很可能不愿意和他人分享自己的想法和意见。在如今精简、重组、合并和收购成为主流的时代，员工们常常害怕说出他们的想法。
◎使沟通成为优先事项
在你的组织里，如何能有效鼓励双向沟通？很简单，向他们表明，你重视他们的意见。
你需要向员工传递的最重要的信息就是，对任何问题的解决办法，绝不会是单向的信息沟通，而一直都是双向的，让所有人都参与讨论。换句话说，你必须确保员工知道你愿意倾听他们的意见。
鼓励员工和上级沟通，其关键之一是清楚地表达出你希望有这种沟通方式，鼓励这种沟通。在这种沟通出现时，你会重视它，并给予回报。在明尼苏达矿业公司，明确期望员工进行跨组织结构的沟通，新的观点总是受到鼓励，这都是努力在公司内保持创新精神的措施的一部分。
重视沟通常常需要不同部门的经理采取协作和团队的行动，例如，负责人力资源和内部沟通的部门就需要统一步调。Unisys电子计算机公司人力资源部门的负责人是沟通的积极支持者，而且作出了切实的努力，例如，同参加沟通的人们密切协作，以提高内部沟通水平。由人力资源部门的负责人、公司总经理和参加沟通的员工联合组成的阵营，向员工们充分显示了公司对员工沟通的重视。
◎尽力扩充有效沟通渠道
为了有效激励员工参与沟通活动，你需要各种不同的正式和非正式沟通渠道。正式渠道可能包括提出建议的流程、企业内部的网上论坛或者反馈表格等；非正式渠道可能包括部分员工的开会和其他类型的面对面交谈。员工们必须了解正式和非正式的所有沟通渠道。
3M公司的董事会主席兼行政总裁L·D·迪西曼定时在明尼苏达的圣保罗召开会议，这不仅提供了交谈的机会，而且更重要的是提供了聆听的好机会。他安排会议中大多数的时间用来听取员工的意见、了解员工的思想。在每次会议的开始，他总是简明扼要地说明本次会议是“为员工介绍他们可能感兴趣的业务或话题的最新进展情况”。
随后，会议展开，议程主要由员工的提问和管理层的回答构成，讨论主题并非事先设定的，也没有什么规定来限制问题的范围。
然而，员工通常不愿意直接说出他们的想法。即使在最为开放的企业文化中，总有些员工有了好主意，却由于某种原因难以公开表达出来。在这种情况下，这些员工就可以考虑使用允许他们保持匿名的意见反馈系统，使用可靠的意见箱是其中一个选择。而且，现代技术（网络和电子化的沟通手段）为此提供了更多的表达途径。
◎建立信任氛围
组织对于员工意见的处理方式，也直接影响到今后能够收到什么类型的反馈信息。如果员工都知道，即使最尖刻的评论也能得到积极、诚实的回应，不会有任何记恨，在员工的心中就会产生信任感。但如果出现相反的情况：他们的反馈被忽视，或组织的对策只是做做表面文章，员工因为说出了自己的看法遭到报复，他们就不再敢于诚实地反馈信息。
Unisys的行政总裁Weinbach正是促使该公司逐步变得充满信任氛围的幕后推动力量。Weinbach在就任第二天通过电视向全体员工发表讲话：“嘿，写信给我，我会回答。我想知道你们都在想些什么。”从此开始了改变氛围的计划。Weinbach亲自阅读并坦诚回复每一封收到的电子邮件的消息传开后，他继续收到的反馈信息数量呈指数级增长，几个月内就收到4000多封电子邮件。
促使员工参与或者鼓励员工反馈的唯一途径就是建立信任的氛围，这样人们才知道自己可以自由地发表意见，而不必担心组织的报复。建立信任需要较长的时间。
PeggyWalkush是高科技公司SAIC（互联网内容服务商）负责持股员工之间关系的董事。她始终坚持直接、诚实的双向沟通和对员工反馈信息的开放式回应：“我们发现持股员工提出了无数问题，他们是在挑战你的能力。你只能为此做好准备，并且要耐心和乐于回答。”但是Walkush同时认为，建立信任的氛围并不等于允许无理取闹或提出不当的要求。她说：“你必须明白底线在哪里。”我们会说：“这是我们给你的关于股票价格的信息；你无权查看董事会的决议；那些是你选出来的董事会成员的工作。你必须十分清楚和员工沟通的界限在哪里，哪些事情他们有权过问、哪些无权知晓。”
在伊士曼·柯达公司，主管员工沟通的董事DottyLuebke为信任这一概念增加了新的内容。Luebke常常在重要的沟通活动之前、期间及之后，选择部分员工提供反馈意见。她谈到，在其他组织工作的同僚常常十分惊讶，因为柯达员工常常在公司的重大决定正式宣布之前就已经知道了确切消息，并且还被要求提供反馈信息。即使如此，Luebke在这些沟通中还从未遇到过员工破坏信任、泄露机密的情况。她指出：“你应该信任你的员工，与你一起工作的人们，同样希望公司能够成功。”
怎样才能了解增加沟通的努力是否有效？有趣的答案是：如果员工们不那么频繁地和你沟通，就是一种好迹象。当初Perkins就是这样告诉3M的一位经常和员工进行正式和非正式沟通的高级经理的。这位高级经理最近表示：“我打算继续和这些人会晤，直到他们不再有问题可以提出为止。”
视意见为财富
柯达公司曾发生过这样一件事：一名普通工人写了一封建议书给董事长乔治·伊士曼，内容简单得令人吃惊，只是呼吁生产部门“将玻璃擦干净”。事虽不足为道，但伊士曼却认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，并由此建立了柯达建议制度。
迄今，该公司员工已提出建议200多万项，被公司采纳了约有60余万项。该公司员工因提出建议而得到的奖金每年总计都在150万美元以上，而柯达公司从中受益的又何止千万美元呢。
企业最大的财富是人的聪明才智。企业领导人应该鼓励每一个员工积极地提出改进工作的建议；必须使他们知道，他们的建议将会得到认真的研究，并且也真正这样做。如果能像柯达公司那样，在企业中建立起良好的建议制度，凡所提建议能给企业带来效益的，给予重奖。这样必然会促进企业全体员工同心协力，使员工对自己的工作发生兴趣，对自己的工作考虑得更多并总是设法去改进自己的工作，这是领导者激发人们聪明才智的有效手段。
柯达公司对员工提出的每条建议都进行认真审查，一般经过以下过程：员工提出建议后，由各车间委员根据建议的独创性、思索程度、适应性和效果等内容进行评定和选拔，分为特别、优秀、优良、A、B、C和建议7个级别；凡属最后两级建议的提出者，由车间委员会予以表扬；B级以上提交厂小组委员会，在那里再次进行评定和选拔，并对B级和A级的建议提出者给予表扬；特别、优秀、优良三级建议提交厂改进工作委员会审查后进行表扬；特别级建议要征询公司表彰审查委员会的意见。
不拘形式地进行良好的沟通
◎全方位、多途径的沟通
