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第6章 "阿里帝国"的领导管控力(2)

马云的用人之道:让适当的人处在适当的位置上,承担适当的责任是非常重要的。这种用人观念并不高深,却是阿里巴巴在发展过程中逐步积累,并在犯过许多错误的基础上,才总结出来的。比如在创业早期,阿里巴巴请过很多"高手",一些来自500强大企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴,结果却是"水土不服",无法发挥应有的作用。对于这种过错,马云用了一个十分恰当的比喻:"就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上,最终还是飞不起来一样,我们在初期确实犯了这样的错。那些职业经理人管理水平确实很高,但是不合适。"在阐述了企业必须用对人的道理之后,马云接着强调了团队自身提高的重要性。

我们知道,团队中的个体都存在差异,每个人性格不同、能力不同、对事物的认识看法也各有不同,但团队合作就是要让不同的人走到一起,让各有所长的人发挥个人的优势,为团队谋取利益。团队精神的形成,其基础是尊重个人的兴趣和成就,设置不同的岗位,选拔不同的人才,给予不同的待遇、培养和肯定,让每一个成员都拥有特长,都表现特长,而这样的氛围越浓越好。

在给予每位成员都能拥有自我发挥空间的同时,更重要的是还要破除个人英雄主义,搞好团队的整体搭配,形成协调一致的团队默契,还要努力使团队成员彼此之间相互了解,取长补短,如果能做到这一点,团队就能凝聚出高于个人力量的团队智慧,随时都能造就出不可思议的团队表现和团队绩效。引用马云曾说过的话:"给一辆拖拉机安上了波音747的引擎,只要一启动,拖拉机根本无法承受,甚至会粉身碎骨。"一个优秀团队所需要的人,是不是"海归",是不是来自名校名企,这些都不重要,重要的是,是否有热情,对该团队涉及领域是否感兴趣,是否是一个踏踏实实做事情的人。团队需要的是做,需要的是结果。多深的水养多大的鱼是团队选人用人的明智选择。让每个人身在其中都有所作为。

马云在谈到中小企业如何管理员工、调动员工积极性时说:第一,阿里巴巴的文化不是靠标语贴出来的,而是大家的自我激励。第二,大企业的文化是从小企业开始建起来的,而不能到了中型企业才开始讲制度,到企业做大后才开始讲文化。因此,小老板管理之初就得靠文化,靠价值观,所以说企业在创始的最早基因就是文化。

每个老板都要明白,自己的客户是谁?要知道我们的客户有两个,第一个是外部客户,花钱的客户;第二个客户就是员工,两个客户任何一个没服务好都是错误的。一方面,你要为外部客户创造价值,你的产品、服务必须很独特;另一方面,你的价值和产品不是你创造出来的,是你的员工创造出来的。

所以,每个老板在雇员工的时候就要想清楚几个问题:你如果对你的客户、你的产品没有梦想的话,你的产品就是一个简单的产品,那么不要寄希望于员工有梦想。员工的梦想很现实,他必须要生存。我们要反思的是:如果员工拖沓,员工要求加工资,这个信号说明他们不珍惜这份工作。其原因不是出在员工身上,而是出在老板身上,因为老板没有珍惜员工,员工自然不会珍惜产品。

老板是通过员工去服务客户的,所以作为老板就要去思考有没有倾听过员工的想法,如果员工基本的生活保障都得不到满足,他在这儿工作就无法得到荣耀,没有成就感。员工没有很好的收入,带回家的钱不能让他在老婆孩子面前有自豪感,他当然不能以在这个企业工作而骄傲,所以说这个问题就在老板身上。只有老板真心服务好员工,员工才会真心服务好客户。

员工和老板共同靠客户吃饭,老板靠员工能把饭吃得更好,不是老板养活员工,而是老板和员工互相支持和配合,服务好客户,客户才付我们钱。我们阿里巴巴提出了"快乐工作,认真生活"的口号,员工的工作应该给他创造快乐的环境,否则他怎么认真生活呢?所以,如果你坚信这个道理,你一定能找到办法。你相信它,会有N种方法尝试,从而一定能解决眼前的问题。

从马云的谈话中,我们可以看到,正是阿里巴巴的领导者,十分关注自己的员工,并将他们当做客户来看待,所以每个员工都能充分地发挥自己的优势,这才使阿里巴巴的事业蒸蒸日上,越来越兴旺。

马云在谈到培养人才之道时说:人才是可以培养出来的。什么是"培"?"培"就是多关注他,但也不能天天去关注,因为一棵树,水多了死,水少了也死,如何关注也是艺术。什么是"养"?就是给他失败的机会,给他成功的机会,你要看着,不能让他伤筋动骨,不能让他一辈子喘不过气来。正因为马云深悉用人之道,所以能充分地调动员工的积极性。

马云独特的用人之道,对于企业调动员工的积极性具有极大的作用,主要表现在以下几个方面:一是实行民主管理,不要做统治者;二是尊重员工,通过沟通达到激励效果;三是善于引入竞争机制,激发员工的内在动力和自身素质的提高;四是有效解决员工的后顾之忧;五是大力奖励工作创新,对工作有重大贡献者应予以重奖。

对于"奖"和"励"马云赋予了不同概念:"阿里信奉给结果付钱(奖),给努力鼓掌(励)。"所以他认为,奖金不是福利,不可能人人都有,也绝不可能大家都一样。他说,"奖金是靠努力挣出来的,是需要超越公司对你的期待才能获得。我们鼓励创新尝试,我们欣赏有价值的失败,但我们奖励坚持拿到结果的努力。"

马云还特意强调了感恩和公益,他希望员工感恩客户、同事、合作伙伴和快递员。同时,他也一如既往地鼓励员工好好过年、好好花钱、好好旅游、好好休假,给家人买好礼物,给淘宝卖家多点生意,也鼓励将一部分奖金捐助给阿里的公益基金。

绩效考核本质上也是一种管理

--马云如何用"末位淘汰制"考评用人指标?

不少企业在团队建设过程中,过于追求团队的亲和力和人情味,认为"团队之内皆兄弟",而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善,或虽有制度但执行不了,形同虚设。严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要,在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。管理制度一旦制定下来,领导者们就必须坚决维护管理制度的严肃性。做到这一点,就要强调对人对己都应一视同仁。

当阿里巴巴的员工扩展到200人时,管理问题出现了。当阿里巴巴扩展到1000人时,马云及时提出了管理危机的问题。他的应对方法一是聘请具有十几年GE管理经验的高管关明生出任COO;二是根据阿里巴巴企业文化和国际成功企业先进成熟的管理经验,制定阿里巴巴的管理制度。

阿里巴巴的管理制度主要由培训制度和绩效考核制度组成。

它把员工分为五类:一、没有业绩也没有价值观的被比喻为"狗",这样的员工将被"杀掉"。二、业绩好没有价值观的被比喻为"野狗",这样的员工如果不能改变价值观也将被清除。三、没业绩有价值观的被比喻为"小白兔",这样的员工将被帮助。四、业绩好价值观也好的被称作"明星",这样的员工将得到最多的机会和最多的股票期权。五、业绩一般价值观也一般的被称作"牛",这样的员工是大多数,他们将得到培养和提高。

阿里巴巴的绩效考核制度有严格的指标管理。末位淘汰制度执行起来也很残酷。"我们公司是每半年一次评估,评下来,虽然你的工作很努力,也很出色,但你就是最后一个,非常对不起,你就得离开。在两个人和两百人之间,我只能选择对两个人残酷。"

在马云的原则里,对于"野狗",无论其业绩多么好,都是要坚决清除掉的,正如马云所说:"善待犯错误的人是对的,但是绝不容许那些"野狗"破坏团队,破坏公司利益,对这些人绝对不容忍"。不能作假、不能作弊、不能欺骗客户、不能夸大服务,不能给客户回扣,不能为客户垫款。很多这类的硬性规定都能够从阿里巴巴的规章制度中,得到充分体现,成为阿里人的基本原则。

阿里巴巴的一位资深员工这样说道:"新来的员工业绩不好,没关系,如果违背我们的价值观去欺骗客户,好,你就一句话都不要讲了。"

"第一,阿里巴巴永远不给客户回扣,谁给回扣一经查出立即开除。否则会让客户对阿里巴巴失去信任。中小企业老板的钱赚得并不容易,你再培养下边的员工拿回扣,你不是在害他吗?第二,不许说竞争对手坏话。"这是马云对阿里巴巴制定的两个铁的规定,无论是谁,如果违反这两个规定,尤其是第一个,一定会受到严厉的惩罚。

2004年,阿里巴巴的高管在抽查业务员的通话录音时,听到了一名员工跟客户承诺回扣的事情。这让主管们大为吃惊:在阿里巴巴竟然有这种员工存在?随即公司马上进行了一番认真的调查,结果发现,这名员工原来是淘宝网一名业绩一直很突出的业务员。据说,这名员工还是上一个季度的"销售冠军",在平时一直很遵守公司规定,这个季度马上就要"冲线"了,为了保住"冠军",才急功近利地出此下策。可即便是这样,马云还是在调查清楚后,毫不留情地把这名员工辞退了。

或许,马云的这种做法在外人看来有点不近人情,但是在原则问题上就是不能讲人情,用马云的话说:这是"天条",永远都不能侵犯!

但阿里巴巴制度管理中也有一些人性化的东西。例如,善待犯错误的人,容忍失败,敢于使用败将,全力帮助业绩不好的"小白兔"。

马云是个人情味很浓的企业家,冷酷不是他的特色。他一直希望把企业变成家庭,变成学校,变成同甘共苦相濡以沫的战斗集体。因而阿里巴巴在推行严格科学的制度管理时,马云也没忘了人性化的管理。

随着阿里巴巴的发展壮大,人员越来越多,如果没有行之有效的制度,企业就不可能正常地运转下去。因此说制度是企业赖以生存的体制基础,是企业的行为准则和活力之源,是企业经营活动的体制保证。

那么,阿里巴巴是如何制定出科学的规章制度呢?

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