好的生意经谁都希望天长地久地做下去，但能否做成一家品牌老店，光有主观意愿肯定是不够的，信誉和长远的眼光才是根本保证。
以眼力求发展
识别机遇的眼光并不是天生就有的，它是通过平时一点一滴积累的结果，这就需要我们时刻不忘充实自己，有意识地训练自己识机遇抓机遇的能力，而后加以验证，久而久之，必有收获。
“给我一个机会，我就会做成世界上最大的买卖。”这是李万成的名言。为此，他不懈地努力，不懈地在貌似平常的日常商业行为中发现新的机遇，并努力将它们转换成改变自己命运的新的契机。他是这样说的，也是这样做的，因而他的成功也就是理所当然的了。
李万成出生于福建的一个小商人家庭，自幼便随从事钟表行业的父亲来到香港。
由于自小出入表行，耳濡目染之间，李万成也与钟表行业结下了个解之缘。天有不测风云，在李万成只有十一二岁时，善良的父亲被骗去了大笔资金，从此家道中落。他不得不每天放学后就来到表行，帮忙做些铺子里的闲杂活计。
18岁中学结业后，李万成弃学从商，用自己的积蓄在尖沙嘴开设了一家钟表行，取名为“李氏表行”，初尝创业的滋味。
当时，日本经济腾飞，日本人组团旅游蔚然成风，李万成看准了日本游客喜欢购物的特点，全力拓展针对日本旅行团的业务。那时候他几乎每月便去一趟日本，联系旅行社、并洽谈相关的业务，由于他有着良好的信誉和灵活的工作方式，他很快便取得了不少旅行社的合作项目。
有些日本游客常借购买钟表之际打听香港珠宝钻石饰物的行情，这又为李万成提供了一个商机，他立即把握住这一机遇，专门从表行中辟出一块天地，展出日本游客喜爱的各式欧洲名贵饰物和小商品，大受日本游客的欢迎。
慢慢地，李万成的生意越做越大，他凭实力与智慧取得了“劳力士”和“欧米茄”名表以及欧洲一些著名饰物的香港专卖权，经营进出口产品，使他获得了丰厚的利润。
由于看准了时机，把握了机遇，“李氏表行”在当时香港经济不景气的状况下，业务量反而蒸蒸日上。不久，他又在香港其他地区开设了几家专卖店。到20世纪70年代初，他已拥有了包括4间表行和一些小饰品专卖店在内的李氏集团，从而在香港商界确立了自己的地位。
此后，他又不断地向股票市场、石油市场进军。他把几家表行合并，再与从事地产投资的“喜来临置业公司”和专营珠宝饰物的“钻宝洋行”组合，成立了大型综合实业集团，至此，李万成扬起了他事业的风帆，开始了他成为亚洲顶级富商的征程。
有时，仅仅因为你抓住的这次机会，就可以改变你的一生。要想做一个成功的商人，最重要的就是对机遇的识别判断，把握能力，要善于从身边那些微不足道的小事中发现机遇，并努力使之转化为自己事业的制胜良机。
借特殊事件发展自己
可口可乐公司成立于1886年，以其独特的口味而风靡全球，它的秘诀是什么？可口可乐利用“战争”的特殊事件，以及其本土化的营销策略值得我们借鉴。
伍德鲁夫是把可口可乐饮料推向国际市场的第一功臣，他确立的营销理念就是“要让全世界的人都喝可口可乐”。当时正处于“二战”时期，战事影响了美国民用经济，也使可口可乐陷入困境，但伍德鲁夫从前线的老同学那里得到了一个重要的信息和契机，他得知前线的将士非常喜欢喝可口可乐这种饮料，心里就豁然一亮：当地人自然也可以喝这种饮料，这样就有两个消费群，即前线的将士和当地的消费者。伍德鲁夫首先展开宣传攻势，公开宣传可口可乐对前线将士的重要，并亲自制定宣传纲要：一定要把可口可乐与前线将士的战地生活紧紧地联系起来，要用满腔热情的语言激发饮者的热情，他派三个一流的宣传人员起草宣传提纲，几经修改，将5万字的宣传稿浓缩成2万字，配上精选的照片，编了一套彩色的图文并茂的“前方来信”、“士兵心愿”的小册子，起名为《完成最艰苦的战斗任务与休息的重要性》。小册子强调，在紧张的战斗中，应尽可能调剂战士的生活，当一个战士在完成任务后筋疲力尽，口干舌燥时最需要的就是喝一瓶可口可乐。这个宣传攻势收到了极佳的效果，最后连美国国防部都公开宣布：不论在世界任何角落，凡是有美军驻扎的地方，务必使每一个战士都能以5美分喝到一瓶可口可乐。这一供应计划的全部设备和经费，国防部将给以全力支持。
这一行为使可口可乐需求迅速扩大，美国一位著名的将领有这样的举动，他每到一地进行指挥，首先做的不是考虑后勤补给，而是要求建立一个可口可乐罐装厂，这样便可轻而易举地喝到可乐。
伍德鲁夫的宣传攻势和营销战略很快赢得了极大的成功，可口可乐的名字很快传遍了全世界。一瓶普普通通的饮料，为什么能有如此魔力？其百年来畅销不衰的“秘密”究竟是什么？伍德鲁夫是一个极其精明的商业奇才，他懂得文化对人的影响力，要紧紧地、永久地抓住消费者，没有深层的文化力来推动是不行的。
他汇集了高水平的心理学家、社会学家、精神分析学家，以及各类艺术设计人员，凡是能够利用的广告媒介和文化手段无不加以利用。他提出了制作广告的三条原则：怡神悦目、简洁有力、给人以清爽感。他对每一条广告都要亲自审查、反复推敲。要使广告做到“让公众产生一种新鲜感，进而向往和迷恋，而且又要使竞争对手无懈可击”。伍德鲁夫不仅在广告质量上倾注了巨大的精力，而且果断决策，把大把大把的资金投到广告上，1911年可口可乐的广告费就高达100万美元，到1941年把广告费追加到1000万美元，1948年追加又翻了一番，达2000万美元，1958年又是翻了一番，增加到4000万美元，2000年达到1.9亿美元。
一个多世纪以来，可口可乐这一软饮料犹如一瓶“魔水”风靡全球，经久不衰。在20多年前曾有人做过这样一个有趣的统计：把销售可口可乐全部的瓶子直立并排，等于从地球到月球115次来回，或铺成宽7.5公尺的高速公路，可绕地球赤道15圈。到1985年，可口可乐每天的销售量超过3亿瓶，年营业额达数亿美元，畅销全球150个国家和地区，可见其生意规模的宏大。
可口可乐的成功当然并不仅仅这些，但像这样利用一些特殊事件的商机，我们却应去好好挖掘。
现如今，可口可乐不仅是美国的骄傲，更是世界饮料业的旗舰，其善于借力的营销策略实为我们学习的榜样。
拆分也是做大的一个途径
在许多企业整合、转制的变化中，联想总裁柳传志却有自己的做法，把原来的联想一分为二，让分开的两个企业做不同的业务，且取得了骄人的成绩。
联想总裁柳传志亲手交给杨元庆一块匾，上面写着“联想未来”四个大字，他说：“未来就看你们的了。”杨元庆回答：“柳总，请放心。”这是联想交接班的感人一幕……
2000年4月5日，整个联想集团的业务被分成了两大子公司。两名二十多岁的“候补接班人”杨元庆、郭为分别成为两个子公司的少帅。
在此之前，联想的发展面临三大挑战：第一大挑战是计算机行业的高速变化，因特网时代的到来；第二大挑战是在国内的市场里，越来越多的竞争者参加进来，并且各具优势；第三大挑战是环境，其中包含很多企业无法控制的因素，比如市场等因素。这三大挑战中的任何一个，都有可能置联想于生死攸关的地步。
作为一名管理者，柳传志是有自己的想法的：从电脑产品到信息服务形成一个循环；传统分销系统可以转为电子商务的配送。他的美好愿望是“传统业务创造足够利润支撑新业务，而新业务发展又能促进传统业务创造更多利润”。
从实践结果看，天禧电脑因捆绑网站而销量大增，呈现一种良性循环。但是否是一时现象暂且不论，柳传志必须确保联想的传统业务为新业务注入资金。他说：“现在的利润一个劲地往上涨，藏都藏不住，这都是传统产业创造的，但也需借力于网络业务。”
在新的形势下，面对更加头绪繁多的业务，柳传志需要一个整合，在这个整合的过程中，他选择了拆分，他的目的很明显：专业化。在坚持原有事业重点和优势的基础上想通过重新分配资源，调整相应的事业关系。
2002年，杨元庆用“10亿港元纯利”证明了自己上任1年的业绩与实力，联想在香港公布的2001／2002财政年度的业绩显示，当年的纯利润比上年增长42.9％，成为香港上市公司中唯一一家连续3年业绩都增长8％以上的企业。
而另一边神州数码股票在港一直逆势上扬，在纳指下跌12％的情形下，仍以15％的增长率跑赢大盘。
事实上，联想的分拆是有其战略目的的，在市场经济的今天，如果一个企业的专业化程度不强，面临的将是被淘汰的命运。柳传志在正确审视了当下的基本形势后作出的这个战略抉择，让联想迈上了一个新的台阶。
别把鸡蛋放在同一个篮子里
现在个人理财的通常做法是：一部分存银行，一部分买股票证券，一部分投资商铺企业，通俗讲就是“别把鸡蛋放在一个篮子里”，企业更是如此。
1988年，荣海创办了西安海星科技投资控股（集团）有限公司，这是一家在陕西省西安市高技术产业开发区注册的民营高科技企业。
海星公司除了做自有品牌外，还有一个原因，那就是，荣海采用了多元化经营战略。
荣海认为，政治因素、人为因素和体制因素都有可能使苦心经营的一个品牌在瞬间化为乌有。如果把所有的投资都投在一个产品或者一个方向上，那么未来的风险就会相当大。所以，荣海决定“把鸡蛋放在不同的篮子里”。
荣海介绍说，到目前为止，海星集团已经有五大支柱产业：海星科技、海星房地产、海星饮品、海星超市、海星生物制药，并且它们已经从初期走向成熟期，从产业的动荡走向稳步运行。
1993年11月，海星集团投资的第一家自选超市开业，成为西安市里的第一家超市。由于是第一家，刚开始经营时经历了许多困难，最明显的是人们对于超市这种新形式在短期内难以普遍接纳。荣海对此的看法是，即使赔钱也要坚持经营下去。他是个有独到眼光的人，他的决策给公司带来了巨额的利润和飞速的发展。他派人去国外学习，学习国际正规连锁超市的经营模式，模仿他们进行统一标识，统一采购，统一配送，统一定价管理，以“规模经营，平价销售，面向工薪，货真价实”为经营原则，经过一段时间的努力，海星超市终于发展起来了，并且赢得了很好的商业信誉。到现在为止，海星超市已经拥有80家具有现代化管理和设施的正规连锁自选超市，这80家超市遍布西安城区、安康、咸阳、银川、富平等地区。
1992年，西安海星房地产综合开发公司成立，这是一家西安海星集团的全资子公司，主要从事房地产综合开发、经营及物业管理等。
1994年12月，中美合资西安海星现代饮品有限公司成立，这是一家西安海星集团与英国保诚创业投资公司共同投资兴建的大型现代化饮料食品企业，是中国西北地区最大的饮料基地，其果汁饮料生产规模位列全国同行业前三名。
1999年7月2日，海星邦和生物制药有限公司成立，这是一家国家定点生产血液制品和生物药品的现代化高新科技企业。
很多民营企业在实施“多元化”经营战略时都失败了，这使得许多人认为“多元化其实是个陷阱”。荣海也认为，有的时候，多元化企业会降低竞争力，所以，有段时间内他也曾考虑过产业的取舍问题，但是，在反复研究有关整合的战略后，他还是决定实施“多元化”经营战略，并且确定了五大产业，表示会在一段很长的时间里坚持走下去。因为，他同时还认为，多元化企业会降低竞争力只是一部分情况，而不是所有的情况，一个成熟的企业应该由三方面组成：一是目前还没有利润，但很有发展前景的产品或领域；二是目前正处于上升期，利润正高的产品或领域；第三，就是市场已经完全成熟，利润正越来越薄的产品或领域。如果一个企业拥有了这些，即便是多元化的企业，也是很有竞争力的。
荣海将海星多元化经营的成功归为以下几点原因：一是选准了时机；二是兼顾地域经济的特点，注重产业间互补和协调发展；三是发挥主体产业的优势。海星集团先是集中发展其核心产品——电脑，发展到一定的规模和程度，企业积累了足够的资金、技术和人力资源，在行业中也已经享有稳固有利的地位，于是，他们开始实施多元化发展战略，这样，他们就完全有能力应付多元化经营不善带来的一系列问题了。海星集团发展这么多年，始终坚持把电脑作为其支柱产业，以电脑业带动饮料业等其他行业共同发展。这种“一业为主，多元经营”的发展路线，可以使其很好地规避经营风险。
不把鸡蛋放在同一个篮子里很多人都能做得到，但是，要放在几个篮子里？每个篮子里放多放少这就完全取决于你的眼光和判断了。
策略联盟，以合求大
广东惠州TCL集团是集通信、电子、地产贸易等多种业务于一体，以通信和电子为主的大型企业集团。TCL王牌彩电使已有的TCL集团效益猛增，探究其奥秘，该公司采取的策略联盟手段是其中的一个关键因素。
策略联盟是一种正在世界范围内成为潮流的企业经营管理手段，它是指几家拥有不同关键资源的公司进行联盟，交换彼此的资源以创造竞争优势。
早在TCL公司发展之初，公司决策者就制定出“品牌优先”的战略，后来的事实证明，这是一个极富远见的决策，甚至可以毫不夸张地说，品牌奠定了TCL集团日后大发展的基础，也直接催生了TCL王牌彩电。
在掌握了品牌这样的关键性资源后，TCL选择了相对稳健的策略联盟，其联盟的伙伴就是香港长城公司。
设在惠州的香港长城公司是一个彩电生产基地，成立于1990年，没有内销指标，只是按境外来料加工的订单进行生产，到1993年其生产能力已达到年产80万台。由于没有品牌，在销售上陷入了被动局面。1993年，当国内彩电生产进入超饱和状态时，长城公司的订单已少到难以维持的程度。长城公司和TCL公司的合作对于双方都十分必要。在1993年，两家与陕西咸阳彩虹集团共同成立了“惠州彩虹电子有限公司”，由TCL长城和咸阳彩虹集团三家合资，各占相同的股权。之所以邀请彩虹集团加入，是因为咸阳彩虹的优势资质。因为无论是TCL还是香港长城，都没有内销的资格，咸阳彩虹的加入使这一策略联盟更为典型。三家优势互补，共同获利。
