马克思说，事物总是一分为二的，这句话在人事招聘上得到了很大的验证。企业要完成招聘任务，既要注重自身的需求，也不能忽视求职者的需要。在招聘的过程中，求职者所需要的可能不仅是一份好工作，而对于企业来说，所需要的就不仅仅是一个好员工。
企业的招聘使命是什么呢？笔者曾在一家招聘网站上看到富士康的招聘广告“富士康招聘使命：让每个找工作者都有好岗位”，针对富士康需求的大量的一线员工，这个好岗位比好工作来得更具体一些。现在能够准确地提出本企业招聘使命的企业为数不多，然而处处遭遇病垢的富士康竟能站在行业的前端，从求职者的角度出发，独到的提出自己的招聘使命，在业内算是一大进步。如果从企业的角度用一句话描述招聘使命的话，那就是找对的人。
企业的招聘经理，如果是能知过去、预见未来的如来的话，为企业找对的人就会变得非常容易，但企业的招聘经理不是如来，也不具备这个能力，所以在执行招聘的过程中，让所服务的企业saygood就变得非常艰难。根据笔者所在团队为多家企业执行招聘工作的经验来看，从“帮助员工成功”角度来理解企业的招聘使命会更加透彻。下面是2011年和2012年发生的两个真实案例，相信会对读者有所启发。
案例1：长痛不如短痛
2011年5月，上海某知名招商外包公司发现从台湾猎来的连锁运营部吴副总，在经历八个月的工作之后，仍无法胜任当前岗位，不能按时完成公司的既定目标。公司总裁便通知招聘总监赵总重新猎取一位连锁运营部副总，对此人力资源部李总持不赞同意见：认为新部门换帅需要慎重考虑，如果坚持要录用新的候选人，候选人必须以部门总经理的职位任职，经历3个月的过渡期。招聘总监赵总于2011年7月推荐了候选人霍总，总裁直接任命其走马上任。霍总上任一个月后，李总发现这个新录用的部门总经理缺乏沟通能力，工作观念比较被动，一直在等待被分配任务。用霍总的话来讲就是：“我刚来，很多地方还不清楚，我一直在等总裁给我指令。我也一直想找总裁沟通一下，看看下一步的工作计划应该怎么安排。”李总听了后吓出一身冷汗。因为在这个新型的商业模式企业，很多工作需要创新才能完成，对于高层来讲，如果是被动地等待指令，时机可能就会错过。李总立即给霍总建议：一，高管不能等，要主动，包括找老板；二，工作计划在入职前就应该弄清楚，尤其对于新兴行业的岗位来讲，弄清楚才能找老板；三，作为企业高管，一个月不能再认为是新来的，很多民营业主，没有那么长的耐心，一个月就会要成绩的。果然，2011年8月底，总裁问李总，新任的霍总怎么还没有开展工作？李总于2011年9月10日再次找到了霍总，双方交流后，均认为这个岗位不适合，长痛不如短痛，终止了合同。
案例2：咋招不到合适的人呢？
2012年4月，上海某天然日用品公司总裁张女士，正在为没有适合的招商总监发愁。这时，某合作关联企业推荐了一个候选人，经过HRD评估，发现候选人过往的经历中很少涉足日用品行业，另外候选人也不具备招商需要的灵活性，建议不录用。然而张总求贤若渴，候选人也再次经过了她的复试，还碍于关联企业的推荐人情，就坚持录用。HRD不好再持反对意见，候选人经过一个不录用的门槛，被企业负责人点名录用，此人已经死而复生。HRD也只能指点一下他，看看其能否快速适应。到了2012年7月，人事经理仲先生对其评价是“他的带动性还可以，有激情，下属都服从管，就是缺乏本行业经验”
帮助员工成功，这个使命实际上包含了企业和员工的双方利益。作为员工，当然希望能够找到帮助自己成功的企业，实现员工的自我价值；而作为企业，自然是期望能够找到帮助企业实现运营目标的员工。站在长远的角度来看，企业是非常希望这些优秀的员工能有更大的发展，企业在自身得到发展后，也愿意给这些员工更大的舞台，更多的机会，甚至是员工独立创业，成为企业的合作关系伙伴的机会。
因此，招聘的使命可概括为价值的实现，价值分为员工价值和企业价值，如下图所示意：
（第一节）实现经营目标
众所周知，企业发展的核心竞争力是靠人来实现的，但并不是每一个人都能帮助企业增加经营业绩。如下面的案例所示：
案例3：高额赔偿金
2011年，上海某品牌服饰快速发展，以其独特的设计风格和精准的市场定位、超具竞争力的价格定位，门店数量迅速扩张到1200余家。大批的订货导致货品供应不足，市场渠道供货能力乏力。董事会决定恢复设立总经理一职。新任总经理到位后，渠道为王的成功经历，促使他说服董事会，新增南区渠道总监一职。2011年7月，公司花费高额成本，聘请了一位南区渠道总监王总。然而到2012年1月，经过绩效评估发现，花高价钱请来的南区渠道总监对南区的渠道拓展工作并没有太大帮助，南区业绩还不如北区。董事会决定撤销南区总监一职。请神不易送神更难，最后公司请来律师和人力资源专家顾问，经过漫长的协商与王总达成了劳动终止协议。事后经核算，发现南区的业绩没有增长，销售费用及员工工资却提高了不少，尤其是王总的劳动关系解除费用，更是一般企业伤不起的。
上面这则案例要是被创业型企业遇到会被折腾到伤身，大企业遇到则会错过大好的发展机会。
招聘需要认识到企业发展与规划
我们知道，企业的价值需要依靠员工去实现。而员工的价值则需要企业为其提供平台，员工有意愿发展才能实现。哪些员工是适合未来发展的，唯有如来能预见。而企业未来的发展是靠规划来实现的，在招聘初始，我们就能看到给候选人一个什么样的舞台，而这个舞台是否适合候选人，招聘经理比候选人更清楚。我们看以下案例。
案例4：人才引进
在江苏启东有一个专门生产电动工具的小镇，国内市场上超过一半的电动工具都从这里生产销售。镇上的居民90%以上以生产销售电动工具为生。但是由于电动工具这个行业比较特殊，大多数生产业主文化水平都不高。为了改变镇上人才素质低下的局面，在2005年当地政府推出2项强有力的人才引进措施：一，本科毕业生在启东签订劳动合同3年，便可把户口迁移到启东，同时每季度政府给所引进人才以一定的经济补贴；三，在启动工作满5年者，政府给予一定的安家补贴。这项政策对于大型的电动工具生产公司来说是很好的消息，而对于中小型的生产企业，竞争力相对弱些，人才引进便存在一定的困难。但仅具有初中文化的启东XS公司的老板发现了到地处偏僻的学校招聘的捷径。他在一次核心的干部座谈会上讲道：“我知道，对于这个行业来讲，未来发展所需的人才，本地人是难以支撑的，最好的解决途径是招聘外来员工。我自己也不知道在保证产品质量的前提下，怎么去用好外地的员工，但我知道可以聘请上海先进地区的管理人员来协助我。所以我请来了管理专家帮我出谋划策。应届生刚开始一窍不通，会从流水线开始做起，但他们的发展前景却是广阔无边的，你们看看留下来的人员，谁还在流水线上？在座的各位大多数是我精心策划后培养出来的核心员工。”XS生产公司老总站在企业未来发展的角度上，以质量谋品牌，把单独生产作坊整改为研发生产销售一体化的现代企业，实现了仅用一个月时间高能力应届毕业生便可晋升为部门经理的蜕变，为留住人才，用好人才打响了一仗。现在，该公司大多数核心技术工程师、部门经理都是从2006年后学校直招的应届毕业生培养而来的。
作为企业的招聘人员，需要能够准确地把握到企业的发展趋势，才能帮助有发展潜能的候选人筑巢引凤，到那个时候，优秀的候选人自然会趋之若鹭。
彼得德鲁克说，21世纪的管理挑战有6个，最后一个是员工自我管理。这个问题提出来10多年了，自我管理会实现吗？随着信息技术的几何级数发展，这个问题的答案越来越清晰。在马斯洛的需求理论中，最后一个层级是个人价值的实现。这个层级，正是员工内心关注的，那就是员工自身的发展。员工找工作，不再是单纯的工作机会，也不再是单一的解决就业问题，而是企业的机会是否是自己所需要的。
案例5：员工发展至关重要
2012年7月9日，人力资源顾问王某通过前程无忧的在线招聘网站，寻找一位美容行业培训的讲师，主要是希望此讲师通过会议营销的方式，帮助代理商发展客户，需要其过往经历具有美容行业的营销经验，有护士从业经验的人选更佳。很快，一份具有护士大专文凭的于小姐的简历脱颖而出，她完全符合公司招聘的筛选要求，唯一减分的是最近一段时间的工作经历脱离了美容行业。这个需要问清楚，看看是什么情况。经过寒暄后，于小姐主动提了几个问题：“您这个岗位未来的发展方向是什么？与营销管理相关么？工作3年下来，我能得到哪些方面的成长？一段时间以后，我还能做什么？”好在去电话的人力资源顾问对于整个企业的发展包括规划有较为周详的了解，对此岗位的规划以及企业的规划都熟记于心，因此能对答如流。双方交谈甚悦。电话中，于小姐透露出，就是太期望自己职业可以往营销管理方面发展，才会选择现在的房地产销售，目前动摇的原因：一是自己的经历太嫩，目前还没有办法立即做营销管理的工作；二是现在服务的企业目前似乎也没有这方面的规划，可能3年以后，自己也不知道能做什么了。
而王某所服务的公司需要的正是这类期望自己有所发展的员工，另外这个岗位同样需要有挑战性的员工才能胜任。经过5分钟的电话初试，于小姐得到了正式的面试通知。
上述这个案例岗位是在组织结构图中还是比较低的职位，如果是高一些的职位，规划需求还需要更具体。
招聘需要对目标与岗位职责有较深的理解
员工招聘过程中，最关键的一环，是要告诉员工将来要做什么，需要做到什么程度，这些岗位需求在招聘过程中是要准确传达给候选人，并且在面试中也需要有相关的能力测试。企业招聘经理在招聘时，要把岗位职责中的内容用数字转化成指标，用来与候选人的经历和潜能判断比对后，再传达给候选人。看看不同岗位的目标层次的区分，见下表。
确定目标之后，在斟选候选人时，会对验证候选人的逻辑条理以及对于岗位成果的判断能力，特别岗位能力的判断有很好的参考。
案例6：确立目标，我们再联系
2011年3月，上海YJ纸业公司在江苏省常熟市设立了一个生产基地，上海成立营销中心。在此之前，所有的营销工作全部由老板余总一人负责，现在需要招聘一位营销副总。通过上海某企业管理咨询公司推荐了一位擅长传统渠道的候选人邵先生。面试过程中，余总对于邵先生的营销渠道、推广手段、人员管理等方面都较认同。最后谈到待遇时，余总希望按业绩提成和公司分红2种综合制待遇。余总说：“只要能做出业绩，我都可以把公司的股份分给你。”邵先生笑了笑，说：“2010年公司的业绩是多少？今年上海的目标是多少？江苏常熟的业务人员的业绩是否算到上海公司这边来？公司总业绩的目标是多少呢？纸品行业的坏账较多，今年的回款率设立了多少？”话还没有说完，余总的脸红了一下，说：“去年我们做了有6000万，坏账是有的，但是我们都会想办法要回来的。今年不是计划请你来了么，目标还没有定呢。”最后，邵先生放弃了这个机会。他说：“余总，这样吧，抽空理一下经营思路，让顾问公司帮助分析下去年的数据，确立目标后，我们再联系。”
如果负责招聘的人员不能准确列出工作目标，特别是业绩与收入相关的，或者试用期与转正标准相关的，讲不清楚目标，意味着员工的切身利益难以保障，尤其在目前民营企业，发展初期的业主诚信度还存在疑问的情况下，为以后的员工关系埋下隐患。职务层级越高，对企业的目标关注度就越高。而对企业而言，如果没有目标，就像在自动驾驶有远行能力却没有明确目的地的飞机，最终会燃油耗尽，机毁人亡；而像直升式的，指望能边飞边找目的地，情况好的很可能在海面上空停飞，情况差的，就可能被一阵狂风暴雨掀没。
人才选聘过程中，要能够把企业的经营目标与候选人的能力、潜能、特长、优点进行匹配，在日后的实际工作中，就可以指引候选人的工作方向，增强其目标的实现。因为在面试过程中，对候选人的评价要以实现岗位目标为基准点，全方位考察实现目标关键点候选人所应该具有的能力，避免单纯依赖面试现场发挥的情况，避免纸上谈兵。
（第二节）传承企业价值观
企业文化越来越被企业管理者所重视。企业文化中包含了经营哲学，价值观念，企业精神，企业道德，团体意识，企业形象，企业制度等。企业价值观塑造了企业的价值取向，不仅把企业的经营理念和管理理念作了规范，还把员工对工作行为的评判达成共识，形成价值判断标准，引导正确的日常工作行为，不论是员工还是管理人员，都朝着企业所认定的价值目标行动。
企业价值观在企业管理中具有举足轻重的地位。新入职的员工原本具有的各种习惯，必然对新进公司的企业文化造成冲击。如何才能将此影响降到最低？在招聘环节中如能进行辨别，找到匹配程度高的或者能把其价值观引导到正确轨道上的候选人，便可事半功倍，这是招聘工作必须做的一门功课。如果企业在高速发展期，不断地有新员工加入，那么这门功课就要做得更深入。
案例7：史经理的悲剧
上海FH桥梁隧道工程技术公司，成立于1996年。2011年5月，新报到的人事经理史女士，在整理员工档案时发现，员工最长工龄的有4年，是电子商务部的经理，入职前是一位应届毕业生，其他的员工基本上都是一年以内入职的。史经理很担心，人事经理这个岗位她能做多久，她想弄清楚问题出在哪里，便与老板丁总进行了一次沟通。丁总说，“这些员工在招聘前没有考察好，进来之后无法胜任，能胜任的自己干不长，拉走客户自己做。所以，你现在重要的工作就是做好招聘，及时把人补进来。”史经理想要谈一下自己的想法，丁总却一皱眉头，没了交流的意向。
