如果你是一名领导者，必须做出好的策划，只有策划好结果才会好，而策划的关键在于策划结果。
凡事预则立，不预则废。一个优秀的领导人一定要懂得去谋划，只有好的策划才可能有好的结果。人生的轨迹在于规划，产品的收益在于策划，企业的发展在于谋划；没有计划就是在计划失败，作为领导人的责任是绝对不可忽略——策划结果。
常言说：“火车跑得快，全靠车头带。”企业取得的好成绩与广大企业管理者的辛勤努力是分不开的，企业管理者也因为企业结果而步步高升、名扬四海。作为一个合格的管理者，要注重结果，给下属布置任务要恰到好处，留给他们发挥的空间。虽说“细节决定成败”，但不能让细节束缚住自己，而要因时、因地、因事而异，不能搞一刀切。对这些问题的把握，关键在个人领导能力。
现在的企业发展，真的越来越难，企业利润起来越少，对企业管理者的要求也越来越高，甚至要无所不能。必须精力充沛、必须是全才通才、必须勤奋廉洁；既要推动公司的创新，又要掌控企业当前的运作；既要顶住来自方方面面的各种压力，又要不断激发企业发展的各种动力；既要领导组织的内部事务，又要处理好外部关系，这对于企业管理者来说是多么艰难的事。德鲁克说过：“未来人类生活的部落将是公司。”每天24小时，每个人在公司的时间可能会比在家里待的时间还多。对于企业管理者来说，每天待在公司的时间或扑在公司事务上的时间何止占一半，有的可能高达三分之二。
注重自身的言行
生活是一个万花筒，你所做的一切一定会折射出不同的结果，对于结果也好，责任也好，无不要求我们从自身做起，带好头，用一言一行落实，用最终的结果来表明自己的态度，只有这样才能够把工作做好，把公司企业做强做大做久。
李嘉诚曾经说过：“企业领导人的一言一行，一举一动，无不被员工看在眼里，对员工的行为施加影响。领导要求员工做到的，领导必须首先做到，领导禁止员工去做的，领导也必须首先禁止。”
法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”对职工充满关爱，职工自然会感激领导。孔子曰：“仁者爱人，泛爱众。”一个优秀的老师希望自己学生能有所成就，一个合格的管理者也希望自己的下属能够有所作为。作为一个领导，必须要有善心、善举，真诚待人、以心换心，对下属要多赞扬、多帮助、多包容，把他们当做自己的亲人一样对待，付出爱心、充满爱意、以德服人。“小胜靠智，大胜靠德。”要善于调动他们的积极性、主动性，给他们提供发挥才能的舞台，增强他们的成就感，体现他们的价值。
狐狸整日窥视着佃农的鸡群。尽管它很狡猾，但眼下还无法伤害到那些家禽。它又馋又怕冒险，真是伤透了脑筋。
“唉！怎么搞呢？”它说道，“人和这些家禽竟公然嘲弄我，也没人管管！我绞尽脑汁也想不出办法对付他。这乡巴佬悠然自得地在家里待着，把一切都卖了，什么阉鸡、母鸡都变成了钱，还给自己留了些吃。而我这行家高手，现在哪怕捉住只老公鸡，也乐得屁颠屁颠的。我向奥林匹斯山和斯提克斯河神起誓，要让他们知道我的厉害！”
复仇的火焰在它心中燃烧。在一个罂粟花开的夜晚，恰巧佃农忘记了关鸡窝。狐狸这个窃贼在外徘徊观望许久后，趁佃农一家包括鸡狗在内都昏昏大睡之机，终于潜入了这窥视多时的地方。它大开杀戒，整个鸡场一片狼藉。狐狸把受了致命伤害的家禽能带走的都带走了，剩下来的尸体横陈遍地。天亮了，暴行呈现在人们眼前，死禽遍地，鲜血淋淋，就连太阳也差点吓得落到海里。
佃农懊丧而又无可奈何，只是一个劲地冲着狗嚷嚷。“啊，该死的畜生，你为什么不被淹死呢？狐狸进宅时你怎么不报警？你应该设法阻止这场血淋淋的大屠杀，你应该是早有准备的。”
但狗答道：“你是一家之主，这事与你密切相关，连你都不留心照看鸡窝是否关好，只顾自己睡觉，你又怎么能要求我这条与这事不相干、根本谈不上利害关系的狗来耽误睡眠时间呢？”
狗的声辩可以说不无道理。一个连自己都管理不好的人，有什么资格去对他人说三道四呢？作为主管，要想把自己的决策贯彻始终，必须身体力行。想要部属做到的，自己先做到。这样的管理者，才是值得属下尊重的管理者，也才是最有威望的管理者。
在企业管理过程中，要想提高商业效益，首先老板、领导要起好带头作用，让部下从刚一开始参加工作，就养成敬业的好习惯。只有好的开端，才能够把结果做到尽善尽美；只有好的领导，才能带动全员的优秀；只有从开始就养成良好习惯，持而久往地创造出最后的结果来。
当日本《经济时报》面临危机的时候，为了重整旗鼓，作为新上任的老板，正坊地隆美就采取了一种以身作则的做法，使公司重新焕发了生机。
当年末大扫除的时候，新老板正坊地隆美看到地上扔着几截短的铅笔头，于是，他把财务部长叫来，当着他的面把铅笔头捡了起来。正坊地隆美这种行为使得部下对于勤俭节约有了新的认识。大家都想着，连老板都这么节俭，自己今后一定要注意。正坊地隆美还语重心长地告诉大家：如果不注意节俭小的浪费，那么积累起来就会变成大的浪费，无论任何公司都是经不起这样的浪费。
作为管理者，首先要认识自我，明确自己的角色定位。“做事先做人，律人先律己，用人先育人”是管理者的信条。管理者既是制度的制定者和推行者，也是制度的执行者和培训者。这就要求我们管理人员在要求下属的同时更应该严格的要求自己。《论语》讲道，“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”一个领导者只有严格地要求自己，起好带头表率作用，才能服众。所谓“己欲立而立人，己欲达而达人”。只有自己能够做到的事情，才能要求别人也去做到。管理者应该注意做到“律人先律己”，以免像寓言中的这位佃农一样，受到狗的诘难而难以回答。
律人先律己，自己能够以身作则，做好表率，下属就能跟随你。作为企业的领导者，做到以身作则，就能以德服人、以力御人，才能取得他人的信赖和认可。好的领导人要求下级和员工做到的事，自己首先会做到。
联想在柳传志的带领下，由一个只有20万元的企业发展为今天有上百个亿的大企业，成为了中国电子工业的龙头老大，而柳传志也被人们看做民族英雄，成为一个具有崇高威望的企业领导人。的确，联想能有今天，与柳传志的人格魅力和高尚的品格是分不开的。
在联想发展过程中，曾经有这样一件事。联想有一条规则，开二十几个人以上的会迟到要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，不这样的话，会没法开。第一个被罚的人是柳传志原来的老领导，罚站的时候他本人紧张得不得了，一身是汗，柳传志本人也一身是汗。柳传志跟他的老领导说，你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。柳传志本人也被罚过三次，其中有一次他被困在电梯里，电梯坏了，咚咚敲门，叫别人去给他请假，结果没找到人，结果还是被罚了站。就做人而言，柳传志有一段很有名的话：“第一，做人要正。虽然是老生常谈，但确确实实极为重要。一个组织里面，人怎么用呢?我们是这么看的，人和人相当于一个个阿拉伯数字。比如说10000，前面的1是有效数字，带一个零就是10，带两个0就是100……其实1极其关键。很多企业请了很多有水平的大学生、研究生，甚至国外的人才，依然做得不好，是因为前面的有效控制不行，他也是个零。作为‘1’的你一定要正。”柳传志是这么说，也是这么做的，比如在联想的“天条”里，就有一条是“不能有亲有疏”，即领导的子女不能进公司，柳传志的儿子是北京邮电学院计算机专业毕业的，但是柳传志不让他到公司来，因为他怕子女们进了公司，互相再一结婚，互相联起来，将来想管也管不了。
正是柳传志的以身作则，联想的其他领导人都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的“天条”，使得联想的事业得以蒸蒸日上。
振臂一呼，应者云集的领导能力绝不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳，也就是说，是追随者成就了领导者。领导者总是员工目光的焦点，因此，领导者必须以身作则，养成良好的工作习惯和道德修养，因为员工往往会模仿上司的工作习惯和修养。
当然，我们说主管要以身作则，并不是说你要整天扮着主管的面孔，也不是说你每天要为检点自己的行为而谨小慎微、战战兢兢，你也可以通过你的个人特点，如专长或个人魅力等来影响下属，这样下属就能信赖你、依赖你。
以身作则能让下属敬畏你、跟随你、信赖你、依赖你，这样你就会成为整个团队真正不可缺少的角色，而不仅仅是因为权利而建立起来的权威。
左洪君是湖南美佳制革有限公司的老板，他成功地将一个十几个人的小厂在三年内经营成一个享誉全国的大企业。
左洪君信奉三不原则：“不摆排场；不求全责备；不乱发脾气。”
左洪君深谙“难得糊涂”的道理，他知道激发员工更好地工作的方法是领导通过自己做的每一件事，自己每一天的工作态度，使员工们相信，老板是自己人，老板也是员工值得信赖的人。
在美佳制革有限公司里，没有复杂的监管体制，没有苛刻的职员检查和复查，更没有等级森严的上下级关系，所有的管理都模糊淡化，被无形的企业文化所替代。员工们从心底里确信，自己不是在为老板工作，而是在为自己工作，老板不过是职工中的一员，只是比大家更辛苦一些罢了。
作为一个上千人大企业的负责人，左洪君一点高人一等、胜人一筹的意识都没有，即使是搞清洁的女工、守门的门卫，他也会像对待家人一样，该尊敬的尊敬，该招呼的招呼。
左洪君的办公室始终大门敞开，找他办事的人任何时候都可以直出直入。他的秘书只是处理日常文件，没有替他挡驾、通报的责任。办公室里没有宽大豪华的老板桌，只有一张普通的写字台和几张沙发。左洪君从不隔着桌子与来访者谈话，而是像对待老朋友一样与其坐在沙发上促膝谈心。
基层职工向他反映问题，左洪君不仅不反感，反而比对待中层干部更亲热，嘘寒问暖、耐心倾听。他认为，来自生产第一线的声音更接近事实的真相。
左洪君平易近人、和蔼可亲，得到了员工的普遍认同，他们上下一心，就是在公司遇到材料价格上扬、成品受进口产品打压的艰难时刻，也没有职工弃公司而走，而是积极主动地参与到公司的恢复与复兴当中，不计报酬地为公司加班加点地工作。
每个人都期望得到尊重，希望获得平等的与人交流的机会，谁给他这个机会，谁就能得到他丰厚的报答。左洪君给员工这个机会，所以得到了员工们的一致拥护。不仅能做到以身作则，而且还能以个人魅力而不是靠权力来统御下属的管理者，才是能够得到下属信赖和信任的管理者。
知人懂人善用人
世界上是没有笨的人，只有放错地方的人。而领导者本身必须学会知道了解人，懂得去经营人，才能够善于利用别人的长处，从而创造出结果。
“尺有所短，寸有所长。用人就要扬长避短、各尽所能，优势互补。”
某人有五个儿子，老大傻、老二奸、老三瞎子、老四骆背、老五腿瘸，没有一个健全的人，但他们的父亲很会安排：让老大种地，面朝黄土背朝天，毫无怨言；让老二做生意，只占便宜不吃亏；让老三算卦，起码能养活自己；让老四搓麻绳，低头弯腰背不疼；让老五纺线，稳坐如钟脚不麻。父亲这样的安排，各得其所，都能安身立命，终身不愁吃穿。
三国时，一代枭雄曹操首先提出了选才标准：唯才是举。曹操曾经多次下令，公开向全国求贤。他针对东汉选官的积弊，以无畏的胆略，把“德行”、“名节”、“门第”等迂腐无用的选才标准一扫而光，提出了唯才是举的选人标准，极具个性。他要求各级官吏，要不拘微贱，不拘品行，勿废偏短，把那些具有真才实学的人统统推荐上来。曹操实践了他对人才的重视和爱惜，把人无完人、慎无苛求的思想，把才重一技、用其所长的思想，把只用人才、不用庸才的思想推向顶峰。
应该说，曹操更注重“才”。而我们现在一般把人分为四等，依次为：有德有才、有德无才、无德有才、无德无才，这个体现了中国传统的“德本才末”的观点。
换句话说：“可靠比有能力更要紧。”这两种观点侧重点截然不同，管理者一般更重视“德”，尤其是其选择心腹时，更加注意重视“德”，即看他是否忠诚，若是不忠，不管他有无能力，他也不能给你帮什么忙，甚至会帮倒忙。因此管理者应更注重“德”方面的因素。实际上，这与曹操的唯才是举并无多大矛盾，因为曹操对按他的标准看来，有严重“品质”问题的，比如坚决反对他的祢衡、孔融等人，他是决不姑息的。
放任定会付出代价
信任绝对不等于放任。信任是一种授权，在权力范围内想尽一切办法去达到目标，向结果靠近最终完成；放任则是一味毒药，任由其毒害发展而不加以控制和管理，放任的结果一定得不偿失。
许多的管理者常常会将信任与放任混为一谈。放任员工的后果是不但把放权的成绩冲得一干二净，还会殃及整个公司，身为管理者不可不防。
高尔文是摩托罗拉创办人的孙子，是许多人公认的好人，个性温和。为人宽厚。1997年，他接任CEO时，就认为应该完全放手，让高阶管理者自由发挥。
然而自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。它原是手机的龙头。市场占有率却只剩下13%。劲敌诺基亚则囊括35%；股票市值过去一年来缩水72%；2001年第一季，摩托罗拉更创下15年来第一关键所在的亏损纪录。
美国商业周刊帮高尔文打分数，除了远见分数为B之外，他的管理、产品、创新都得了C，对股东贡献的分数更是D。
拖延决策，不肯解决问题，是高尔文最被批评的弱点。有一次，行销管理者福洛斯特向高尔文建议，换掉表现不好的广告代理商麦肯广告。但由于麦肯负责人是高尔文的好朋友，高尔文迟疑很久，表示应该再给对方一次机会。结果麦肯后来持续表现不佳，最后高尔文才同意撤换，但时间已拖了一年。
高尔文优柔寡断的作风，在摩托罗拉失败的卫星通讯“铱”计划上，最为凸显。“铱”计划一年亏损两亿美元，但高尔文却迟迟没叫停。
除此之外，高尔文放手太过，没有掌握公司真正的管理状况。他一个月才和高阶管理者开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的净是如何平衡工作和生活。
