东风汽车股份有限公司薪酬分配制度没计注重“两个结合、三个步骤、四项原则”。所谓“两个结合”，一是注重前瞻性与可行性相结合；二是成长性与平衡性相结合。体现三个步骤的目标是：第一步，推出和建立薪酬改革的新理念、新机制、新框架；第二步，逐步合理的拉大差距，向贡献倾斜；第三步，实现员工收入多元化。遵循的四项原则是：（1）薪酬分配与业绩、贡献挂钩；（2）分配向做出贡献的“高知识、高管理、高科技、高营销、高技能”人员倾斜；（3）效率优先，兼顾公平，合理拉开分配关距（上不封顶，下以最低生活保障线为限）；（4）短期激励与中长期激励相结合。
1999年11月，公司派出考察小组，考察了联想、海尔等多家知名企业之后，结合本企业的实际情况，公司拟订了薪酬改革方案（草案），讨论修改后，于2003年3月报公司董事会讨论通过。至此，公司的薪酬改革方案正式出台。
薪酬管理制度框架由组织系统、指标系统、考核系统、结构系统、支付系统、仲裁系统等6个系统组成，系统之间相互渗透，相互支撑，相互依赖、相互约束，并形成了闭环的管理整体，构成薪酬管理体系完整方案。
（一）组织系统
公司薪酬管理委员会是公司薪酬管理的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策，并领导公司的薪酬考核委员会、技术／管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会（以下称三个委员会）和公司二级单位薪酬管理委员会的工作。各二级单位的三个委员会分会在接受本单位薪酬管理委员会领导的同时，也接受公司三个委员会的业务指导。
公司设立的薪酬管理委员会，由公司高级党政主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成。薪酬考核委员会，由主要职能管理部及专家组成，负责对二级单位及在岗位人员的考核事宜；技术／管理专家评审委员会由技术开发部门及部分专家组成，负责对研发课题立项、等级评定、成果验收与评价；薪酬仲裁委员会由工会、纪委监察部门、人事部及职工代表组成，负责裁决薪酬纠纷。
涉及薪酬管理的每一项重大政策出台，都是由相应组织机构决策的，使薪酬管理处在受控状态。三个委员会将根据薪酬管理委员会赋予的职能、职责、权力、制定各自的章程及规则。三个委员会的各个委员将按各自的章程和规则，独立开展工作，接受员工的监督。
薪酬考核委员会章程的内容有：业绩考核的目的；业绩考核的基本原则；业绩考核的基本依据；业绩考核结果的运用；业绩考核实施细则；业绩考核工作程序。
管理技术专家评审委员会工作规则的内容有：专家评审委员会的工作目的、职责，确定组织成员；专家评审工作程序；课题项目的分类；课题立项的方式；课题项目薪酬分配方案确定的程序。
薪酬仲裁委员会仲裁规则的内容为：薪酬仲裁委员会的仲裁内容的界定；仲裁过程所遵循的原则；实施仲裁的主要依据；提请仲裁人的权利确定；仲裁委员会的组织构成；仲裁庭制度确定；仲裁程序；仲裁裁决结果的处理；仲裁的罚则。
（二）指标系统
企业目标是企业一切生产经营活动的出发点或最终追求。本处所称指标系统是以年度为单位的目标度量，有四层含义：第一层是指企业的年度目标（含公司利润总额、净资产利润率、全员劳动生产率、工业增加值、销售收入）；第二层是指根据公司目标分解后的二级单位目标（含两个内容），一是经营业绩指标（如应完成的利润、降低成本值、销售额、销售量、产量等），二是管理指标（如质量指标、安全指标等）；第三层是指二级单位年度经营目标及管理目标分解到第三级单位，变成了月份执行计划；第四层是指三级单位月计划分解到职工岗位上，变成每个人当月应该完成的任务。每个指标分解的过程，就是布置落实具体工作项目的过程。通过指标分解，一来使实现公司总目标有了可行的保证，每层组织实现了自身的工作目标便会促使公司总目标的实现；二来为每层组织的实际绩效和预期目标相对照时确立了一个基准，即通过衡量业绩尺子来测定单位与个人薪酬分配水平；三来通过各层组织，层层分解压力、传递责任，每层组织为了实现组织制定的目标，需编制详尽的行动规划，这样既明确了任务，也理顺了业务流程，确定了如何做、何时做，由谁做的程序；此外，增强了每个岗位员工的责任。把企业运作所需要的当前工作用计划形式分配给企业的所有成员，制定岗位工作计划时，员工需将岗位任务与岗位描述、职能描述、业务流程描述（工艺描述）结合起来统筹考虑，这样才能保证分工界定清楚，既无重叠又无空白，既不会有人没有工作干，也不会有工作没有人干。
制定指标系统的原则：（1）根据公司总目标层层分解，不可脱节与偏离；（2）目标既应切实可行，又应具有挑战性；（3）目标应可衡量，尽可能量化；（4）目标应有时间规定，有进度要求；（5）目标经上层组织认可，并向下级公示。有效的经营业绩指标体系，是一个闭形循环链。
（三）考核系统
从理论上讲，薪酬可以分为两类：外在的和内在的。外在薪酬有两种形式：其一是组织提供的工资、津贴和发展机会；其二是来自于同事和上级认同的客观的评价。内在薪酬则是来自于工作本身的报酬，属精神范畴，非物质的，如：成就感、胜任感及一项工作圆满结束之后的良好的自我感觉。
新的薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，给每一个员工确定合理的外在报酬水准（工资），还要给员工一个完整的公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工的内在心理需求，使员工处在良好的精神状态下工作，使员工真正理解上级目标、岗位计划、计划实施、直属上级考核、隔级确认和薪酬这六者之间的联系。
考核系统结构如下所述：月工资总额与利润挂钩。以利润指标为核心评估企业业绩，使员工真实、及时感觉到自己的切身利益与企业效益是紧密相连的，个人的报酬与企业的成功是结合在一起的。核算方案是：（1）当单位利润只完成50％时，工资总额只能限制工资基数（完成年度目标应得工资额）在30％以内，即P=工资基数×30％；（2）当单位利润只完成50％—80％之间时，工资总额受到降5％的惩罚，即P=工资基数×（利润实现率—5％）；（3）当单位利润完成80％—100％之间时，才能按同比例提工资总额，即P：工资基数X利润实现率；（4）当利润超过100％时，P=工资基数+超额净利润×（70％—100％），按不同增值区间获取不同奖励比例。在这里体现重奖与重罚并举的原则。企业以追求最大利润为目的，由利润计算出的工资额度应是当月单位工资总额的主体。
关于单位管理目标，由公司薪酬考核委员会根据《公司业绩考核规则》每月进行一次考核，《公司业绩考核规则》是薪酬考核委员会衡量单位绩效的一把标准尺子，通过这把尺子测量、调整单位的工资总额。每月进行一次全面考核，对于需扣减的项目，将考核整改意见反馈到被考核单位，被考核单位经整改后再报薪酬考核委员会备案。对于考核增效项目，由薪酬考核委员会根据《即时奖管理办法》确定奖励额度，对于当月做出特殊贡献的单位，由总经理决定发放特别奖。每月以薪酬考核委员会的红头文件通报考核结论；由人事部执行考核结论，削减或增加单位工资总额。特别奖由公司下文通报，按管理考核决定的工资额度的最小额度调整。当月单位工资总额确定公式为：
单位月工资总额二实际利润率测算工资总额—考核扣减额度+即时奖+特别奖（主体部分）（微调部分）个人考核，根据不同的岗位性质，采用不同的业绩评价方法。不同类别人员的分配政策，采用不同的考核方法，强调多劳多得和绩优者多得。如以分散的方式工作，或具有高技术、高创造性含量的工作，对员工不宜采取严密监控的策略（如研发人员），考核以完成项目考核方法为主，实行项目承包或项目提成制。对于工作结果具有明显特点的员工（如销售），应采用对成功高度奖励，对失误淡化处理的策略，考核以费用、工资承包方法为主，实行个人工资与销售量、销售费用捆绑承包制。而对工作结果具有护卫性特点的员工（如财会、人事管理、质量检查、重要管理人员）则要对重要失误实行严厉惩罚，个人考核工资二系数值X岗位系数X个人考核得分结果，考核得分不封顶，但超过一定限度，则要以即时奖与特别奖形式奖励。无论采用何种考核方式，个人工作计划与《岗位考核条例》都是直属上司衡量直接下属业绩的一把标准尺子，通过这把尺子测直接下属业绩，并决定下属当月的工资。
考核基本原则是：（1）考核内容与工作计划相一致；（2）考核标准与岗位考核条例相一致；（3）考核标准、制度、项目、内容、程序、指标公开化、规范化；（4）推行全员量化考核；（5）考核信息必须反馈，形成如下管理链：考核评价一考核信息沟通一通报一改进一考核评价；（6）考核结果真实、客观、公正、准时；（7）考核结果必须在当期内应用，即与工资挂钩。
考核主要方式为：逐级考核、隔级确认、双向沟通。逐级考核体现各层管理者责权的统一、管事与管人的统一，增强了管理者的责任感；隔级领导确认的作用在于监督，以示公平；双向沟通，其目的是促使考核信息的反馈，使管理者与下属建立坦诚的沟通。这样做的好处，一可以提高管理的有效性，二可以缓解员工对薪酬公平程度的不满（实际上，在如何向一个人支付报酬这个问题上，永远不可能有标准答案，这里所指的是相对的概念）。
（四）结构系统
结构系统设计的意义是研究企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。如企业工资在不同员工之间的配置；职务和岗位工资的确定；员工固定工资、考核工资的比例，员工工资与奖金的比例，各类福利津贴、各类保险与考核工资的比例等等。结构设计的目的是确定企业的工资制度。各项收入单元所占的比例，决定了不同类型的薪酬结构，不同的薪酬结构决定不同的薪酬结果。在计划经济体制下，大多数企业采用的是以基本工资为主的基本保障型薪酬结构，基本工资比例相对较大，考核工资及其他单元收入比例小，企业福利水平高，职工队伍相对较稳定，有强烈的依赖性，但这种制度明显的缺点在于“吃大锅饭”，缺乏激励性。在市场经济体制下，企业逐步采用以效益为主的激励型薪酬结构，员工的薪酬随工作绩效而变动，随着责任、技能、知识含量而变动。合理的确定工资各单元的比例，合理的扩大分配差距，这样就极大的调动了高产出、高效率的工作人员及高科技、高管理、高知识、高技能、高营销人员的重要性，但由于员工彼此之间差异大，收入稳定性相对较差。
综合分析基本保障型与效益激励型两种类型的薪酬结构的利弊，在设计时应考虑当前企业发展所处的阶段，尽可能扬长避短，薪酬形式尽可能多样化、多元化，使工资与员工的实际劳动（工作）技能、劳动强度和劳动（工作）责任等因素紧密结合，工资与奖金收入各单元项目之间能够有机的结合在一起，使薪酬形式和运行机制更为科学和有效，最终达到一个目的：在公司支付能力允许范围内给予员工最大激励，不养“懒汉”，吸引并留住人才，公平付薪。
经结构系统设计，工资是由固定工资和考核工资组成的，两者的比例由原来的6：4改为3：7。各类福利性津贴原则不动，又增加了人才津贴、学位津贴、高级职称津贴。
奖金以3种形式进行奖励：年终奖，仅为超额完成经营指标部分按业绩进行奖励，超额利润奖励原则分配方案在年初时确定，并以规范文件通报有关单位和岗位；即时奖，是针对某个单位、某个岗位在生产经营过程中出现的难题，经揭榜解决难题后给予的即时奖，此办法是一事一奖，数额较小，具体操作由薪酬考核委员会按即时奖管理办法执行；特别奖，是针对某单位、某岗位在生产经营过程中出现的重大特别的难题，经努力攻克后，由总经理给予的特别奖励，由人事部按特别奖励管理办法执行。
多元化收入部分：（1）探索期股、期权。主要目的在于，建立现代企业经营机制，“利益趋同，风险共担，长期激励，持续创效”，以产权创效和创新保障和促进技术创新；实现企业长期可持续发展的目的，激励员工工作的积极性和创造性，凝聚高素质的技术人才和管理人才，将员工的利益和股东的利益紧密联系在一起；实现技术要素、知识要素参与分配。（2）在恰当的时候引入商业保险，采用特殊住房补贴。这是针对有特殊贡献的特殊人才引入的两种延期支付形式，有利于吸引人才和留住人才，有利于避免重复纳税。
（五）支付系统
支付系统设计关键把握住5条：（1）改变原来现金流为工资计划信息流，从支付程序上杜绝工资的流失，使每一分钱的工资都能充分发挥它的作用。（2）改变原来的分层支付为集中支付，实现支付机构扁平化，减少管理的环节，有利于薪酬保密。（3）从支付的程序上建立了员工工资的复审制度，建立约束机制，规范支付行为，杜绝暗箱操作。主要注意以下几点：领导干部工资由总经理审核，通过银行直接支付；一般人员的工资由人事部门审核，通过银行直接支付；人事部门人员的工资由财务部门审核，通过银行直接支付。（4）变公开化为模糊制，有利于员工心理平衡，有利于克服外界干扰，有利于合理拉开分配差距。（5）制定严格的支付纪律，使支付行为规范化。
