贡献虽可在一定程度上反映人才的工作能力，但并不仅仅取决于能力，能力的大小与贡献的多少不存在严格的一一对应的关系。这里的工作能力包括人才分析和解决问题的能力，与别人沟通和表达的能力，自我管理和管理他人的能力，团队精神的能力，技术分析和专业能力等等。为了有效地指导企业的人事调整及人才培训计划，企业家要专门对人才的能力进行评估，通过考察人才在一定时间内的工作，评估他们的现实能力和发展潜力，分析他们是否符合现任岗位的要求以及能否担任更重要的工作。
由于各类人才的能力均要通过日常的具体工作来表现，而处理这些工作的技术与方法又很难与那些抽象地描述人才素质特征或能力水准的概念对上号，因此，能力评估在具体操作时有一定的难度。但是，能力评估是企业家做到把合适的人安排到合适岗位上去的前提条件，而它又是人才能力评估的关键点所在。
3．绩效评估的程序与方法
由于绩效评估的结果反映了企业家及企业组织对某特定人才的能力、努力程度的评价和看法，并且这种结果还直接影响着人才的报酬及其在企业中的地位和发展前景，因此除了企业家为了实现决策目标而关心绩效评估外，各类人才出于对自身利益的考虑也会十分关心绩效评估工作。他们会把企业家对自己的评估与别人进行比较，以判断自己是否受到了公正待遇。公正的进行绩效评估既是企业家的要求，也是各类人才的要求。
公正的绩效评估要求依据一定的程序，确定合理的评估内容，选择适当的评估人员，测试评估的误差，向被评估对象传达评估的结论，使之对不利于自己的评估结论有申辩的机会，以真正达到绩效评估的目的。
（1）确定评估内容
企业对各类人才的要求不同，人才应具备的能力和提供的贡献也不同，所以要对人才的绩效进行评估，首先要根据不同岗位的工作性质，设计合理的评估内容，以合理的方式提出问题，通过评估人员对这些问题的回答得到评估的原始资料。
（2）选择评估人员
对人才的绩效评估是企业家的重要职责，但是，这并不是意味着绩效评估的所有具体工作都得由企业家来负责完成，企业家只是最终评估结果的使用者。绩效评估的组织工作应由企业的人事部门去组织实施，而问题则应由与被评估对象关系密切、发生业务联系的管理者或其他专业人员去回答。这些回答问题的管理者及其他专业人员是被评估对象的评估人员。
按级别来看，与被评估对象发生业务联系的评估人员可分为三种：上级、同事、下级。由被评估对象的上级来评估人才，主要是评估人才的理解能力、业务素质和组织执行能力；由同事来充任评估人员，主要是评估人才的协作精神；由下级对人才进行评估，则可以反映出人才的领导能力和影响力。传统的人才评估往往是由人才的上司直接来完成。这样做是不够科学的。一来人才的上司一般不希望自己的下属在企业家的心目中留下坏印象，在评估时往往会放松打分的标准；二来单纯采用这种评估方法会促使某些被评估对象养成“唯上”的坏作风，会使他们只愿走上层路线，只肯做表面文章，轻视与下属及同事的沟通协调，不肯做扎扎实实的工作。为了杜绝这种现象的发生，企业家要注意评估人员的构成，防止单一化情况的出现。
（3）分析评估
为了得到正确的评估结果，首先要判断评估原始资料的可靠性，剔除那些明显不符合要求的、不负责任填写的表格。在此基础上，要综合不同评估人员的打分，得出评估结论，并对评估结论的主要内容进行对照分析。
（4）反馈评估结果
评估结果应首先反馈给被评估对象，然后企业家要与被评估人才就评估结果进行沟通。反馈形式可根据被评估对象的心理承受能力、评估结果等来加以确定，或者采用单独面谈的方式，或者采用书面通知的形式。在企业家就评估结果与被评估对象沟通之前，被评估者要充分了解评估的结果，明白组织及企业各级评估人员对自己能力、贡献的评价，明白自己在其他人眼中的优势及缺点所在，并就评估结果提出或者是赞同，或者是申辩的看法。在这种认真准备之后再进行沟通，效果会比无准备的争论好得多。
（5）建立人才评估档案
当企业人才绩效评估制度化之后，企业家就能够了解企业各类人才的成长过程和特点，建立健全企业人才档案，并根据不同标准对人才进行分类管理。贡献大的加薪，能力强的提升，有潜力的培训，不符合要求的逐渐淘汰。这样，绩效评估就真正在企业家用人和人事政策制定上发挥出作用了。
4．绩效评估的应用
上面我们曾提到，人才绩效评估的内容包括工作态度与热情的评估，工作能力的评估，工作贡献的评估。实际工作中如何把几方面有机结合起来，以便更好地应用绩效评估的结果呢？为了使讨论不至于太复杂繁琐，我们在下面的讨论中仅考虑把人才的工作热情与人才的工作能力结合起来，看一看在这种情况下企业家应如何根据复合的评估结果确定企业的人事调整。
按照上述的两个尺度，企业家可以把企业内的人才分为四类：工作态度端正和工作热情很高，但工作能力比较低；工作态度端正和工作热情很低，但工作能力较高；工作态度端正和工作热情很低，工作能力也低；工作态度端正和工作热情高，而且工作能力也高。如下所示：
高热情高热情
低能力高能力
低热情低热情
低能力高能力
（1）识别和管理高热情、低能力的人才
这种人常常是年轻人或是刚刚加入公司的新人。企业家要充分肯定他们的工作热情和态度，因为有了热情才有提高能力的可能性，如果等到他们心灰意冷时再去激励就为时已晚了。在肯定他们长处的同时，要明确地让他们认识工作能力的不足，并对他们提出两点：
①对于提高工作能力的具体要求。要让这类人明确地认识到提高工作能力是必需的，是需要充分发挥自己主观能动性的。如果工作的热情放在提高他们的工作能力上，那是最为理想的。
②提高工作能力的具体方法。企业家要对这类人进行系统、有效的培训。企业家首先要对自己和企业的能力有一个客观地分析，如果本人或手下的某些人员有某些方面的能力，如分析问题、管理、或技术上的专长，那么就要有系统的总结、记录，然后对于高热情、低能力的人进行系统的输入。如果本企业缺乏培训能力，那么就必须要寻求外界的帮助，例如向专家或是专业公司求助等等。对于这些人不要期待一夜之间的转变，企业对于他们的培训是一种长期的投资。
（2）识别和管理高能力、低热情的人才
这种人一般来说对于自己的职位或是长期的发展没有明确的目标，他们最需要的是激励和鞭策。企业家一方面要对他们的能力给予肯定和信任，另一方面又要对他们提出具体的期望和要求。让他们认识到自己对公司的发展的前景和自己的贡献对于公司的重要性。有时在报酬上给予一定的刺激也是必要的。
高能力但低热情的人对于一个公司来说是一种价值很高的财富，这类人很聪明，有较高的技能，对于公司来说投资少（不需要很多的培训），见效快（态度转变后就可发挥很大作用）。但这类人通常对现状不满，尤其对于自己的报酬或是对于自己在公司发展的前途不满。企业家要时时注意与他们的沟通。
（3）识别和管理低能力、低热情的工作人员
最差的一类工作人员不但工作能力低，并且缺乏足够的工作热情。对他们企业家必须要牢记三点：
①不要对他们丧失信心，但一定要控制在他们身上所花的时间。因为前两类人对公司的影响在近期内会比较快，而这一类人的转变则是需要较长的时间。
②设法改变这类人的工作态度，提高他们的工作热情。如果他们的工作态度改变了，无论工作能力如何，管理者总是可以把他们安排到适当的工作上的。
③如果这类人工作态度和工作热情没有任何改变，试图提高他们的工作能力则是浪费时间和金钱，要迅速将他们淘汰。
（4）识别和管理高能力、高热情的杰出人才。
对于企业家来说，最理想的、最梦寐以求的人才是那些不仅有很高的工作热情、端正的工作态度，而且有较高的工作能力的人。企业家只需要做出最重要的一点：给这些人权力，赋予他们很高的责任。这类人态度端正，热情高，对于自己在公司发展的前景比较满意，所以对于他们的鞭策一定要有限，否则会起到相反的效果。给他们下放权力，让他们负担起一摊工作，让他们有使命感和责任感是至关重要的。
寻找和发现高热情和高能力的人是企业家的理想、追求，但如何识别和发展其他三类人，使之有朝一日成为高热情和高能力的人也是企业家所必须面对的。这本身也是一个不断学习、不断提高企业家自身能力的过程。
5．公平评估业绩
如今，人们越来越多地谈到按工作表现管理员工，但真正做到以业绩为标准提拔员工仍然可称得上一项变革。凭资历提拔的公司太多了，这种方法不但不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。
谈到工作业绩，公司应该制定一套内部提拔员工的标准。员工在事业上有很多想做的事并能够做到时，公司到底给他们提供多少机会实现这些目标？最终员工根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。
员工应当感到自己的付出与所得是对等的，并且在组织内是公正的，不要忽视金钱的作用。当我们专心考虑目标设定、创造工作的趣味性、提高参与决策的机会等因素时，很容易忘记金钱是人们从事工作的主要原因。事实上，以业绩为基础的加薪、奖励以及其他的物质刺激等方式在激励员工方面发挥了重要作用。
我们并不是要领导仅仅注重金钱因素，但要牢记一个事实：金钱的激励作用还是不可忽视的，如果没有金钱报酬，不要说激励员工，通常情况下会失去员工。员工的薪水必须具有竞争性。即要依据员工的实际贡献来确定其报酬。
研究表明，最有效的因素之一就是当员工完成工作时，领导当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。
如果不能亲自表示祝贺，领导应该写张便条，赞扬员工的良好表现。表面形式的祝贺能使员工看得见领导的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。
公开的表彰能加速发员工渴求成功的欲望，领导应该当众表扬员工。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。
如今，许多公司视团队协作为生命，因此，表彰时可别忘了团队成员，应当开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。上面这些方法其实并没有什么创新，所谓激励员工，说白了就是尊重员工，这也正是当今已近精疲力竭、麻木不仁的员工所最需要的。
如果领导担心因为给奖不公会造成严重的后遗症，不如就采取无预告的方式，只要某个员工提出一项宝贵的建议，或是在工作上的表现杰出，就可以颁给一项奖品以资鼓舞。同样的，你可以在心中设定一套临时的奖励标准，只要部下达到这项标准就可给予一项小奖，无须等到目标达成之后才去论功行赏。不妨读一读“5块钱的奖赏”这个小故事，聪明的管理者必能从中受到启发。
有一天，外国某公司的总裁深深为一位员工的杰出表现而感动，想当场奖励一番，但身上无一物可给，情急之下，这位总裁把手伸到桌子上的一盘水果上，拨下了一根香蕉来送给那位员工聊表谢意。因为这个点子广受欢迎，公司甚至发明了用黄金打造的香蕉领针。后来它成为公司内部竞相争取的奖品。
一位企业界的朋友很喜欢这个故事，但他想到要是身边没有香蕉怎么办，什么东西可以用来代替呢？他灵机一动：用钱！他开始随身携带一些5元零钞，随时用来送给表现优异的人。
他也考虑给100元，但那样一定会造成员工间的猜忌和不满。员工会跑来跟他抱怨：“为什么他做那些事可以得100块？我做得比他好多了。”
没有人会对5块钱说闲话，因为那实在不是什么大钱。但是它代表的意义却很重要。
像别的公司一样，他们也颁发匾额或举办庆功宴，但是以钱来讲，即使为数很少仍能吸引人。因为5块钱代表一种表扬，为数不多，不会招来怨恨。事实上没人抱怨过这件事，也没有人拒绝过5块钱。大家都喜欢这种表扬方式和一顿免费的中饭。而且，从门卫到执行副总裁，对于一件小功劳，不管任何人都拿5块钱，也表示每个人的分量都一样。
不要轻视做出点滴成功的人，要立刻给予奖赏。拿这5块钱来说，奖赏不是什么了不起的东西，不要让怨恨破坏了奖赏的美意。
小功劳也要庆祝一下。我们一向很看重了不起的成就。但是不要忘了也要奖励小功，例如嘉奖为完成一张备忘录或多打一次电话而加班的人。
成功案例：
1．灵化集团的考核报酬体系
实现产量、质量及成本的最佳组合是灵化集团实施四优管理法最终要达到的目标。这个目标的实现，最终取决于每一个员工对其产量、质量及成本的最佳组合的实现。需要对员工进行绩效考核，以便及时纠正工作失误，提高工作效率。同时，为了激励员工更好地为集团整体目标，做出贡献，也需要对员工的工作绩效做出公正的评估，以此为依据实施奖惩分明的报酬措施，调动员工的劳动积极性。总之，员工绩效考核的目的在于为集团整体目标的实现提供有价值的信息，员工绩效考核体系是连接指标体系与报酬体系的重要环节，是四优管理不可缺少的组成部分，也是激励员工上进的奖罚措施。
（一）全面精确的网络式考核体系
收集关于工作绩效的信息是绩效考核的第一项任务。信息是否准确不仅依赖于考核指标的设定是否正确，更重要的是在于信息的收集是否全面。传统的绩效考核重视上级部门对下级部门、主管对单位员工出具的评估意见，结果导致考核结果时有偏差，不能全面地反映部门及员工真实的工作绩效。因此，集团在信息来源中补充了来自员工与其他部门的信息，建立了全面精确的考核网络系统。
