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第10章 用人风险:用短舍其长,使“能人”沦为“常人”(2)

战国时卫国的苟变,很有军事才能,能带领五百乘兵,即37500人,那时能带领这么多兵,可说有大将之才了。子思到卫国,会见卫侯时向他推荐苟变,卫侯说他知道苟变这人有将才,可是,他当税务官时白白吃了农民的两个鸡蛋,所以不用他。子思听了,要他千万别说出去,不然,各国诸侯听到了会闹笑话。子思指出这种思想是错误的,认为用人要像木匠用木一样,“取其所长,去其所短”。今处于战国之世,正需要军事人才,怎能因白吃两个鸡蛋的小事而不用一员大将呢?因子思的话说到点子上,卫侯的思想这才转过弯来,同意用苟变为将。如果没有子思的推荐和教导,有大将之才的苟变就因白吃两个鸡蛋而被卫侯弃置不用了。

广泛地招贤纳士,集合起天下有智慧的人为自己服务,进而完成自己的雄心壮志。相反,嫉贤妒能,因为别人有一点小问题,就置人才于不用的人最为愚蠢。

3.大材小用

“大材小用损人不利己,小材大用挡贤路。”

这个问题没有一个既定的标准,首先要考量职位可以产生的价值,再考虑须用哪一种人,应该投入多少成本。在国内,目前的人工成本偏低,相对地,人均产值也跟着低下。跨国大企业或一些有先见之明的国内企业在人力资源方面舍得投资,表面看起来人工成本较高,其实不然。因为在某些职位上提高产值的空间甚大,高素质的人才除了会产生较高水平的管理效率之外,更可减少庞大的浪费与损失。这些浪费与损失,依作者多年来在国内企业所了解到的,可说是成本比重最大的一块,也是一些不重视管理的企业,只重视“表象成本”而忽略“隐藏成本”的主要特征。有可能企业规模愈来愈大,却不见企业的体质愈来愈好,那是一种“虚胖”,虚胖是很危险的。

我们来看一个例子:有一家规模不算小的民营企业,其企业的布告栏里贴了张对内招聘人员的启示:

职位:仓管员

资格条件:

1.初中以上

2.……

你看到任用条件的第一点以后是不是就有不想再看的感觉?我们不妨做如下思考:第一,该仓管员的职位担任的是什么工作?假如仅仅是把仓库看好,办理收发料,记些简单的料账,也许初中程度也就够了,谈不上管理。问题是管理不善的企业,处处见到的是人们习以为常的浪费。从仓库管理的角度来看,如果不该收的货收了或该进来的货没来;或库存积压过多、有过多的呆料,或备料不够经常给使用部门造成停工待料等等不胜枚举,这些造成的损失是相当惊人的。这些工作谁来做?谁该负起责任?难道不是物料管理部门的职责吗?

企业竞争,争的是品质、效率、成本与创新,这些竞争点是要通过每个部门团队合作来完成的。假如企业职位的职能尽是一些简单的基础工作,虽然用人标准可降低,表面上看可节省人工成本,实际上是浪费了企业大量的资源。这也是甚多管理不善的企业常见的现象。

我们再来做个具体的核算:在当地,初中与大专的薪资差距大约500元。它如果把仓管员由初中水平提高到大专水平,每个月薪资增加500元即成本多500元,那在原先管理不当的情况下,上面列举的那些浪费或损失估算至少也会有好几万吧。如此看来,孰优孰劣便一目了然了。

上面的例子并不是绝对的,不过也许可使大多数的国内企业在人才投资方面有重新的认识。不少企业减少有限的表面上的成本,但对于更多的习以为常的浪费,却是没有人管,可能也没能力管,这样的企业不可能有好的发展。人可以利用资源创造更大的价值,也可以没有感觉地将资源浪费掉,这也就是为什么说人既可能是企业最大的资产,也可能是企业的负债之道理了。企业用人应先就各职位建立“职位说明”,在“职位说明”中,应依企业的经营政策制订该职位的权责,再依权责的大小及负荷能力的需要制订应具备的任用条件,即用人的基准,从而可以避免大材小用或小材大用。

解决之道:

1.把人才放在合适的位置上

去过庙的人都知道,一进庙门,首先是弥陀佛,笑脸迎客,而在他的北面,则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前,他们并不在同一个庙里,而是分别掌管不同的庙。

弥勒佛热情快乐,所以来的人非常多,但他什么都不在乎,丢三落四,没有好好的管理账务,所以依然入不敷出;而韦陀虽然管账是一把好手,但成天阴着个脸,太过严肃,搞得人越来越少,最后香火断绝。

佛祖在查香火的时候发现了这个问题,就将他们俩放在同一个庙里,由弥勒佛负责公关,笑迎八方客,于是香火大旺。而韦陀铁面无私,锱珠必较,则让他负责财务,严格把关。在两人的分工合作中,庙里呈现一派欣欣向荣的景象。

企业里,能人和庸人的区别并不是泾渭分明,关键在于你怎么用。

德鲁克指出:要发挥人的长处,做到有效用人可以遵循以下几个重要步骤:

1.仔细考虑任命的核心问题

任命之前,起码要先搞清楚任命的原因和目标,其次才是物色适合人选的问题。

阿尔弗雷德·斯隆为了一个很低职位的任命——一个很小的附属部门的营销主管——要在三个素质相当的候选人之间做出挑选,而在挑选之前则要花很长的时间来考虑该项任命。

当面临着一项挑选一个新的地区营销主管的任务时,负责此工作的管理者,应首先弄清楚这项任命的核心:要录用并培训新的营销员,是因为现在的营销员都已接近退休年龄?还是因为公司虽在老行业干得不错,但一直还没有渗透到正在发展的新市场,因而打算开辟新的市场?或是因为,大量的销售收入都来自多年如常的老产品,而现在要为公司的新产品打开一个市场?根据这些不同的任命目标,就需要不同类型的人。

德鲁克特别强调,职位应该是客观的,职位应根据任务而定,而不应因人而定。德鲁克指出,假如“因人设事”,组织中任何一个“职位”的变更,都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位,都是互相关联的,牵一发而动全身。我们不能为了给某人安插某一个“职位”,而使整个组织的每一个人都受到牵连。因人设事的结果势必会造成大家都是“人不适职”的现象。

此外,德鲁克认为,只有这样,我们才能为组织选用所需的人选。也只有这样,我们才不能不容忍各种人的脾气和个性。只有容忍了这些差异,内部关系才能保持以“任务”为重心,而不是以“人”为重心。成就的高低应以贡献和绩效的客观标准来衡量-只有在“职位”的设计和划分不以“人”为参照时,这种衡量才有可能。否则,我们就只会注意“谁好谁坏”,而忽略了“什么好什么坏”;用人的时候,我们也只会问“我是否喜欢此人”或“此人是否能用”,而不会问“此人在这一职位,是否最能有所成就。”

因人设事的结果,一是会形成恩怨帮派。任何组织都经不起的内耗。人事的决策,必须保证公平和公正。否则就会挤走了有用的人,或破坏有用的人的干劲。同样,组织也需要各方面的;人才,否则就会缺乏改变的能力,也难于得到正确决策所需的不同意见。

因此,凡是能建立第一流经营体制的管理者,对他们最直接的同事及部属,都不应太亲密。提拔人才时应以有能力的人为先,而不能凭一己的好恶,所以应着眼于所用之人能有绩效,而不在于所用之人是否肯顺从己意。因此,为了确保选用适当的人选,他们与直接的同事及部属应保持适当的距离。

2.确定一定数目的候选人才

这里的关键是“一定数目”。正式的合格者是考虑对象中的极少数,如果没有一定数目的考虑对象,那选择的范围就小,确定适宜的人选难度就大。要做出有效的用人决策,管理者就至少应着眼于3-5名合格的候选人。

3.以寻找候选人的长处为出发点

如果一个管理者已经研究过任命,他就明白一个新的人员,最需要集中精力做什么。核心的问题不是“各个候选人能干什么?不能干什么?”而应是“每个人所拥有的长处是什么?这些长处是否适合于这项任命?”短处是一种局限,它当然可以将候选人排除出去。例如,某人干技术工作可能是一把好手,但任命所需的人选首先必须具有建立团队的能力,而这种能力正是他所缺乏的,那么,他就不是合适的人选。

德鲁克极为突出地分析了两种用人思维方法,一种是只问人的长处而闲之;一种是注意人的短处,用人求全。前者能使组织取得绩效,后者却只会使组织弱化,

有效的管理者能使人发挥他的专长。他懂得用人不能以其弱点为基础。要想取得成果,就需用人之所长——他人之所长、上级之所长及自我之所长。每个人的长处,才是他们自己真正的机会。发挥人的长处,才是组织的惟一目的。须知任何人都必定有很多弱点,而弱点几乎是不可能改变的。但我们却可以设法使弱点不发生作用。管理者的任务,就在于运用每一个人的长处。有效的管理者择人任事和升迁,往往都以一个人能做些什么为基础,所以,他的用人决策在于如何发挥人的长处。

一个有效的管理者并非以寻找候选人的短处为出发点。你不可能将绩效建立于短处之上,而只能建立于候选人的长处之上。许多求贤若渴的管理者都知道,他们所需要的是胜任的能力。如果有了这种能力,组织总能够为他们提供其余的东西,若没有这种能力,即使提供其余的东西,也无济于事。

4.把广泛的讨论作为选拔程序中一个正式的步骤

一位管理者的独自判断能力,与多人广泛商讨之后的判断能力是有差别的,因为我们每个人都会有第一印象,有偏见,有亲疏,有好恶,我们需要倾听他人的看法。在许多成功的企业里,这种广泛的讨论都作为选拔程序中一个正式的步骤。能干的管理者则非正式地从事这项工作。

5.让所任命的人了解职位

被任命人在新的职位上工作了一段时间后,应将精力集中到职位的更高要求上。管理者有责任把他召来,对他说:“你当地区营销主管——或别的什么职务——已有3个月了。为了使自己在新的职位上取得成功,你必须做些什么呢?好好考虑一下吧,一个礼拜或10天后再来见我,并将你的计划、打算以书面形式交给我。”并指出他可能己做错了什么。

如果你没有做这一步,就不要埋怨你的任命人成绩不佳。应该责怪你自己,因为你自己没尽到一个管理者应尽的责任。

2.按需任人各尽其能

企业经营者要做到“善任”,须从发挥人的作用入手。按需任才,人事相宜。

事人相宜是“善任”的重要原则。因为用人的目的,是为了让他出色地去完成某项任务。如果我们丢开了要他去做的具体任务,而把注意力放在计较人的缺点,特别是过多地去议论那些与要求完成的工作并无多大关系的缺点,这样就使任用人的标准失去合理的依据,反而使一些与工作无关的次要因素上升为衡量的标准,甚至可能使这种“附加条件”成为可以按个人好恶任意伸缩的框框,限制或埋没了许多可以出色完成任务的人才。

所以,经营者要善任就决不能依人论人,而必须依事论才,按需任才。领导者在任人之前,首先应根据所需完成的任务的性质、责任、权限及去完成这项任务的人员所必须具备的基本条件等因素,认真加以分析,提出明确的要求。然后,根据下属的特点和长处,分别加以任用。

事业为本,人才为重。经营者要真正做到“善任”,首先应该从事业的全局出发,充分考虑人才的具体特点,把他放在合适的岗位上,假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去,那对人才是一个压制,对事业是一种极大的损失。

美国有位女专家叫波特夫人,她善用、巧用人之缺点,从而使她的领导和管理系统化、科学化。她曾请一位心理学家和一位社会学家,对其手下进行智力调查。社会学家向她汇报说:你这儿的人有两种:一种是线性思考的人,一种则是系统思考的人。线性思考的人直来直去,领导叫干什么就干什么;系统思考的人能全面地看问题,很快就能抓住问题的要害,决定自己的行动。而心理学家向她汇报说:你手下的人有两种,一种是热情的人,一种是吹毛求疵的人。波特夫人一综合,做出了这样的人事安排:线性思维又热情的人,去做技术培训教师,他一定会乐于教书;线性思维而又爱挑毛病的人,去当警察,他一定会爱管闲事;系统思维而又热情的人,请他当领导、顾问,他一定既高瞻远瞩又埋头苦干;系统思维而又爱挑毛病的人,请他去当工头,谁干得怎样,他会一目了然。这样,就做到了各得其所,各避所短。在一般人眼里,直来直去、吹毛求疵,也许都是缺点、短处,但是在波特夫人眼里,这些缺点和毛病同时也是长处和优势,关键在于善用、巧用这些缺点和毛病,使之恰到好处。

每个人的长处和才能各属特定类型。有的擅长分析,有的精通财务,有的善于交际。特定类型的才能应与特定的下作性质相适应。工作对人的要求不同,才能与职务应该相称。给予他的职务应最能刺激他发挥自己的优势。职务以其所能和工作所需结合而授,叫“职以能授”,这样,既不勉为其难,也不会无所事事。尽其所能,工作起来自然积极,管理效能也必然提高。

当然,用人所长,并不是对人的短处视而不见,更不是任其发挥,而是应做到具体分析,具体对待。有些人的短处,说是缺点其实并非完全确切,因为它天然就是和某些长处相伴而生的,它是长处的一个侧面。这类“短处”不能简单地用“减去”消除,只能暂时避开,关键在于怎样利用它。用的得当,“短”亦即长。

其事设人,按需任才是用人的最高原则,做到这一点方能使其各尽其能,最大限度地发挥才能。

3.让适当的人担任适当的职位

对于管理者来说,怎样才能做到使适当的人选担当适当的职务呢?会做出有效的人员晋升与人员配备的政策有以下几个重要的步骤:

(一)设计的职位必须是恰当的,不要设计那种只有上帝才能担任的职位,而任何“人”在这个职位上都必然失败的职位是不恰当的。

职位须由人来担任,而人总是人,才能总是有限的。因此,在设计职位时最好不要设计那种“常人”做不到的职位。但是在公司管理,甚至在政府管理中,这种“不能胜任的职位”却是常常能见到的。职位制订了,写在纸上,看起来非常合理。然而这样的职位却永远找不到合适的人选。先是赵某人担任此职,失败了,换成钱某人担任,钱某人又失败了,再换成孙某人,还是失败。如果碰到这样的情况,那就应该反省,这绝不是选任的人不恰当,而应该看做是职务的设计本身有问题。这时就应立即考虑,重新设计这个职位。

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