GTS作为一个客户服务型组织，要通过服务不断为客户创造价值。而创造价值的过程，就是一个运用专业知识的业务实践过程。因此专家一定要在掌握专业知识的基础上，不断深入业务实践，用自己的专业特长为客户和公司创造价值，同时在业务实践中，将专业知识转化为个人的专业技能，即在游泳中学会游泳。“养”和“用”相结合，使我们不断获得锻炼和成长，这也解释了为什么我们现在选拔专家，一定要看他是不是有过在大项目中摸爬滚打的经历和经验，是否经受过一线战火的洗礼。
摘自《专家要从实践中来，到实践中去，“养”、“用”结合》
背景分析
李杰1992年进入华为公司，早年担任过研发工程师、工程技术部研究室主任，后进入市场部。1998年4月任莫斯科代表处代表、独联体地区部总裁。2005年1月任全球产品行销部常务副总裁，2006年3月任全球技术服务部总裁。李杰的成长路线是华为人努力学习、快速成长的样本。
在华为看来，专家不是传统意义上的荣誉或称号，而是代表一种责任。专家是有一技之长、承担相应责任，并通过发挥自己的专业特长完成组织使命的特殊群体。如果在一线战火中由于个人原因败下阵来，那就说明对专业知识和专业技能的掌握还不够好，暂时还够不上专家的条件。专家一定要经得起责任结果的检验。
华为认为，技术服务专家要在以下四个方面体现其责任结果导向：
解决重大技术问题。技术服务是一门应用科学，所以专家的核心价值之一，就是要能够解决应用中的重点、难点问题，充当爆破手和突击队的角色，如承担重大项目交付中的技术总负责，主导解决交付中的技术瓶颈问题，与客户CTO（首席技术官）平行对话引导需求等。
开展客户价值创新。专家经常和客户网络打交道，对客户网络的了解应该是比较深的，比较容易发现机会。专家要在发现机会、抓住机会方面做出自己的建树，为客户创造价值，为公司创造利润。
经验输出和共享。专家在解决重大技术问题的同时，要将解决方案总结出来，形成案例，这是专家的责任，也是专家的优势。专家在业务实践中积累下来的经验非常有价值，如果这些经验只是留在专家的脑子里，不能被分布在全球各地的广大员工所分享，将会是一个很大的损失。
人员培养。专家要怀着开放的心态做好“传帮带”，不能将独门绝技藏着掖着，谁也不传授。在专家评定时，要把带徒弟作为专家评定的关键要素。
行动指南
要与业界专业化的客户建立长期合作，必须有与之相适应的专业人才，在相应专业领域与客户开展对等的业务交流与互动。因此，专业知识和专业技能，已经成为与客户之间最重要的一种工作语言，成为建立客户信赖、满足客户需求、创造客户价值的关键成功要素。专家是专业知识和专业技能的重要载体。
7月28日
培训是员工最大的福利
为提高公司员工的知识技能及发挥其潜在智能，使公司人力资源能适应本公司日益迅速发展的需要，公司将举行各种教育培训活动，被指定员工，不得无故缺席，确有特殊原因，应按有关请假制度执行。
新员工进入公司后，须接受公司概况与发展的培训以及不同层次、不同类别的岗前专业培训，培训时间应不少于20小时，合格者方可上岗。新员工培训由公司根据人员录用的情况安排，在新进公司的前3个月内进行，培训不合格者不再继续留用。
员工调职前，必须接受将要调往岗位的岗前专业培训，直到能满足该岗位的上岗要求。特殊情况经将调往部门的主管副总裁同意，可在适当的时间另行安排培训。
对于培训中成绩优秀者，除通报表彰外，可根据情况给予适当物质奖励，未能达到者，可适当延长其培训期。
摘自《员工守则》
背景分析
鉴于人力资源在企业发展过程举足轻重的作用，所以越来越多的企业领导者重视对人力资源的培训与开发，全面提高从业人员的素质，最大限度地激发员工的潜能，从而为企业创造更大的价值，培训成为一种投入产出比很划算的投资。当员工职位得到提升后，又会向往更高的职位，使自己的能力得到进一步提升；当员工的薪酬待遇得到提高以后，又会向往更高的薪酬待遇；当员工的技术得到提高以后，又会向往自己的技术得到更大的提高。企业经营管理者要善于帮助员工实现自我价值，重视对员工的培训，一是满足员工不断提升自我的需求欲望，全面提升员工的素质，二是员工的素质得到提高后，企业可以因势利导，为企业创造更大的价值。
华为历来重视员工的培训，从新员工刚到公司开始，各种培训就开始了，后来，华为还成立了华为大学，在业余培训的基础上，开展正规的教学培训。行动指南
培训员工体现了一种双赢的经营理念，更是企业给予员工最大的福利。
7月29日
学以致用
信息爆炸的时代，如不掌握良好的学习方法，有的放矢，结果就会湮没在信息海洋中而得不到提高。我们反对空洞的理想，倡导点点滴滴地改进工作，就是既要努力学习，又要做实。做不好本职工作，实质上就没有学好。
善于学习的个人将会跟上信息时代的步伐，善于学习的团队将会在激烈的市场竞争中立于不败之地。孟子曰：“求则得之，舍则失之。”唯有孜孜不倦地学习、勤思不怠，才能为个人及团队的发展打开一路绿灯。
摘自《学习——进步的硬道理》
背景分析
中国民众在对待西方事物的过程中一度走向两个极端，要么全盘否定，要么全盘西化。如鸦片战争之后，洋务派把西方的东西完全照搬过来，脱离了中国社会的现实，导致最终的失败。改革开放之前，中国对西方事物基本是持全盘否定的态度。改革开放以后，中国在经济、政治、文化领域学习和借鉴了西方国家的优点，但不是盲目照搬，中国取得了巨大成就。任正非深刻认识到了这一点，他强调，对于西方企业的各种制度，华为公司要“取其精华，弃其糟粕”，访问日本时，任正非既看到了日本人民勤劳敬业的优点，也看到了日本企业所面临的债务过剩、设备过剩以及雇佣过剩的困境。因此，他认为向西方先进企业学习要结合自身的实际，要善于取其长、补己短，最重要的是要能够学以致用。
行动指南
随着信息技术的发展，信息过剩的现象越来越严重，怎样有选择性地学习变得越来越重要。不加选择，盲目学习，会导致大量时间的浪费，也会影响学习的效果。
7月30日
打破狭隘的华为自豪感
有些员工盲目地在自豪，他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界的发展走势，更不了解别人不愿公布的潜在成就。就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品方面偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。确实，我们这个民族很长时间没有站起来了，稍微一站起来，就有了盲目的乐观情绪和不切实际的自豪感觉。其实还是自信心不足。
在广大员工的共同努力下，华为取得了今天的成就，但是，狭隘的华为自豪感是要不得的。华为能够发展到今天，离不开运营商对我们的大力支持和严格要求，也离不开外国优秀公司在技术、管理上为我们做出的榜样，更离不开国家安定团结的政治局面。
摘自《破除狭隘走向开放》
背景分析
任正非认为，狭隘的华为自豪感有时表现为以狭隘的愚忠方式来忠于公司。国外一些企业常有类似的表现。日本的大学生有时把找工作叫做“就社”而不是就职（日本人把公司叫做公社），日本只有企业工会而没有行业工会，表现了他们重视公司甚于重视职业，忠于公司甚于忠于职业的文化。这种文化强化了员工的凝聚力和团队精神，但也在一定程度上导致了员工对本公司的盲目崇拜，对竞争对手的无端轻视和熬资历、混年头的弊病。
华为提倡公司与员工共同成长，但反对狭隘的愚忠，狭隘的愚忠其实是一种没有职业能力的表现。在员工与公司的关系上，一般公司存在有两种较为极端的意识：一是给多少钱干多少活的雇佣意识；二是无条件为公司而干、为领导而干的效忠意识。相对于此，公司更为赞成的是职业意识，即不仅要对得起收入，对得起公司，更要对事负责，对自己负责。
行动指南
企业需要的是具有强烈职业意识的员工。
7月31日
克服职业麻木
我们经常听到责任的字眼，人做事要有责任，企业生存也要有责任，但是怎么能担得起责任是我们要深入研究的问题。在当今社会，企业是社会的有机系统，员工是这个有机系统的每个细胞，企业要担得起责任就需要对社会这个有机体有敏锐的感知能力，才能与社会的发展协调。“知觉”是企业生存的血液，我们每个员工要维持这个有机体健康地生存，就必须规避“职业麻木”带来的影响，不要因为自己的职业麻木而使这个良性的有机体的某一部分遭到破坏，而要时刻告诫自己：自己的这种麻木可能导致企业患上无法治愈的癌症。
摘自《谈“职业麻木”对企业发展的影响》
背景分析
专网是华为在运营商市场以外的另一个战场，许多运营商的客户也是专网客户，虽然华为从专网这个市场的获利有限，但对于市场及产品研发的预研作用却不可小看。某公司在中国国内市场的地位从如日中天落迫到其市场份额逐步被别的竞争者分享，根本原因是该公司的渠道政策不合理，过度地发展多级渠道体系，将许多和最终客户密切接触的合作伙伴的利润空间严重挤压，最终导致公司远离客户，远离市场。华为专网政策坚持“与合作伙伴一起成长”的理念，指导着华为专网的良性成长。某年，北京某运营商出现了一次断网事件，华为是该设备的提供商，虽然，该次事件的主要责任在于该运营商，但华为还是敏感地觉得，如果自己能够提前预防，该事件是不会发生的。这个问题反映出华为的部分员工中出现了 “职业麻木”，没有对该问题充分重视起来，因此，华为公司要求市场人员细心地发掘客户潜在的需求，研发人员要能够考虑到自己开发的产品在商用化后客户的需求会有那些变动，铲除职业麻木的发病温床。
行动指南
要维持企业的健康生存，就必须规避“职业麻木”，不要因为自己的职业麻木而使企业的良性体遭到破坏。
