对于人才，任正非更看重的是专才，而不是通才。他认为，人的精力是有限的，很多科学家、文学家、艺术家都是在自己的领域里面不断追求才成功的，他们不是杂家，而是专家。因此他希望华为员工“干一行，专一行”，这样才能在自己的岗位上做出成绩。
有一次，任正非随便走到一个华为的实验室，问一个工作人员（是哪个实验室并不重要，他认为这是一种普遍的思维现象）：老产品的不断优化和对新产品的开发，你更喜欢哪一种？那个工作人员说，当然喜欢新东西越多越好，将来离开华为后，还好就业。任正非严肃地说：“专家专家，懂一点叫专家，懂得很多叫什么专家呢？为什么会出现专家的名词呢？就是因为人的生命有限，只可能懂得一点，就在这一点上，窄频带、高振幅，这就是研发体系。但是中试体系为什么叫宽频带、窄振幅？这是因为那些开发人员的年纪比你们大一点，经验积累多一点。”
任正非告诉那个员工，在华为公司工作，就相当于在给一条铁轨上的一段枕木钉道钉，如果到微软，普通员工连钉道钉的工作机会都没有。因为微软分工更细，还得做频带更窄、更细的工作。简直就是0、1、0、1……的累加，这样虽然变得更无聊，但会更专业化。那个员工如果到微软更找不到多少新起点了。
联系创新和认识论来看，任正非认为要以有利于核心竞争力，包括个人成长的核心竞争力为基础。在他看来，在自己的领域里面做出成绩，就是提高了自己的核心竞争力。
行动指南
随着市场经济的发展，分工越来越细，专业化要求越来越强，因此，21世纪需要的是专才，而不是通才。从企业的角度看，只有每个员工都不断提高自己的核心竞争力，都成为专家，企业才有可能具备核心竞争力。
6月9日
人力资本增值大于财务资本增值
1996年最突出的是开始了各种干部考核制度的试行。全面地开展“大比武”，创造优秀人物脱颖而出的大环境，对劳动态度、敬业精神、责任心、团结合作进行了大规模的评比，用物质文明的手段促进精神文明的发展。《华为基本法》关于人力资本的增值大于财务资本增值的观点得到了认同。
摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》
背景分析
华为所服务的领域属于高科技领域，专业性强，这样的行业最大的特点是人才对企业发展的推动作用非常显著，人才是这样的企业的最大资本。华为强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，但人力资本的增值靠的不是炒作，而是靠有组织的学习。
所谓人力资本增值大于财务资本增值，一定意义上，可以解释为对人力资本的投入比例，要超过在公司盈利等方面的投入。在人力资源方面，华为的投入可谓大手笔。
2004年元旦前，广州大学敲定在大学选修课程中设置关于华为产品的相关课程，由华为免费提供价值200万～300万元的产品设备，学生通过选修相应的课程，可以更加直接地了解到华为的通信产品。作为回报条件，毕业时，华为的合作公司可以从中挑选相应的合格者。这是华为培养后备军的一个途径。这样的培训，每个人的成本接近1万元，而这样规模的培训华为每年都要进行成千上万项。不完全统计，华为每年在员工培训上的支出就有上亿元之巨。
行动指南
人才是企业最大的资产。
6月10日
能力的管理
人才是企业的财富，技术是企业的财富，市场资源是企业的财富……而最大的财富是对人的能力的管理，这才是真正的财富。
摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》
公司1997年管理力度最大的是对人的管理，它的重担落在了全体干部的身上。人力资源委员会要充分调动各级行政部门的力量，深化考核评价体系。我们要用两三年时间理顺公司的内部关系，建立起科学合理、充满力量的内部动力机制。要培养造就一大批高中级干部，形成华为的核心力量。公司将在人力资源管理部建立荣誉部，在人力资源委员会建立纪律检查领导小组。让一批最有培养前途的干部和现职主官参加纪律检查，这是对高中级干部是否敢于坚持原则、敢于管理进行检验的一块试金石。要加强公司的廉政建设，这是攸关公司生死的问题，要坚决提倡廉洁奉公的作风，要加强管理干部的年度审计。
摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》
背景分析
随着新经济时代的来临，很多企业的人力资源经理在实践中都面临着同样的困惑：人力资源管理是以员工的能力为核心，还是像以前一样以职位为核心？对此，中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授认为，二者同等重要，企业应结合实践，运用新的理念、思路、方法解决现实中的问题，建立一套“基于能力与职位的人力资源管理系统”。华为董事长孙亚芳在1997年感慨道：“在管理过程中，我们正逐步地抛弃单纯的感性管理，逐步地转入理性管理，在市场部将会涌现出一大批职业经理人。”在对人的能力的管理方面，华为显然是逐渐由感性管理向理性管理过渡。华为逐渐建立了以能力定报酬和待遇，能力与职位挂钩的绩效考核制度。在任正非看来，人的能力也是一笔财富。
行动指南
人的能力能够创造财富，而对人的能力的良好管理也是一笔财富。
6月11日
进步
人力资源在考评上有了积极的进步。规范化的任职资格评价与审查，职能工资体系的建立，确定合理的报酬体系，仍然是我们为之奋斗的任务。各级干部部门，按责任心、使命感、技术与业务管理能力来选择和淘汰干部，有了较大的进步。
摘自《狭路相逢勇者生》
背景分析
经过多年的发展，华为不仅在销售上成绩斐然，在人力资源管理方面，华为也是博采众长，成果显著。1997年开始，公司就与国际著名管理顾问公司美国的合益公司合作，建立起了以职位体系为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度，其中包括了任职资格体系、职级架构、薪酬体系、员工素质模型，加强了人力资源的开发。但任正非认为，虽然公司在人力资源管理方面取得了很大的进步，但是，人力资源管理体系还需要进一步完善，要继续学习西方先进企业的管理方式，改进自己。
行动指南
“宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王”，取得进步和成绩是值得肯定的，但是不应骄傲自满，而应该反省自己，完善自我。
6月12日
大建议，只鼓励
贯彻“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的制度。追求管理不断的优化与改良，构筑与推动全面最佳化的、有引导的、自发的、群众运动。
公司实行“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的制度。能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。所以我们提出“小改进，大奖励”的制度，就是提倡大家做实。不断做实会不会使公司产生沉淀呢？
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
随着社会民主程度日益完善，越来越多的企业和公司也鼓励员工多提意见和建议，发表自己的看法。这也是人力资源管理的一个方面。华为也鼓励和支持员工提出自己的看法和意见，但在任正非看来，公司不主张员工提大建议、谈大理想。在华为，鼓励员工默默无闻、勇于奉献，在自己的岗位上做出成绩。员工只要把自己分内的事情做好，就是进步，就应该对其给予大奖励。任正非认为，人才是来自各行各业的，每个平凡的岗位都能够出人才，这也反映了华为重视实干精神的企业文化。任正非提出“小改进，大奖励”的口号，也是鼓励员工踏踏实实做好自己的本职工作。
行动指南
做好本职工作就是最大的进步。好高骛远、不切实际的人是难以成功的。
6月13日
以能力定报酬
我们在报酬与待遇上，坚定不移地向优秀员工倾斜。
……
我们坚决推行在基层执行操作岗位，实行定岗、定员、定责、定酬的以责任与服务作为评价依据的待遇系统。以绩效目标改进作为晋升的依据。
我们坚决执行不断继承与发展的、以全面优质服务为标准的管理体系的绩效改进评价系统。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
每个公司和企业都知道人才的重要性，但怎样招揽人才以及怎样留住人才呢？优厚的待遇和诱人的薪酬无疑是一个巨大的前提条件。而华为在同行业里面的高薪也是吸引人才和留住人才的重要条件。但华为的薪酬制度无疑是坚决向优秀人才倾斜的。以能力定报酬，不让**吃亏，这一原则充分体现了华为对人才的尊重。
行动指南
投之以桃，报之以李。只有给人才创造良好的物质环境，解决人才的后顾之忧，才更有利于人才的才能发挥。
6月14日
对事负责
我们让最有责任心的人担任最重要的职务。到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责的流程责任制。我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会，并不断地把例外管理转变为例行管理。流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制。这样公司才能做到“无为而治”。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
对事负责制和对人负责制，虽然二者之间只有一字之差，但是意义相差很大。实行对人负责制，强调了人的作用。从短期来看，可能会给公司创造一定的财富或带来一定的效益。但是，往往会出现“人走茶凉，因人废事”的现象，过分对人的依赖，不利于公司的长远发展。而对事负责制，无疑是确立了一套较为健全的流程责任制，这样，公司就摆脱了对人依赖的尴尬。正如任正非所说的，公司不会过分地依赖人才，因为公司已逐渐建立了一套健全的人才管理体系。但是，对事负责制并不是意味着人的作用降低了，相反，每个员工更要以高度的责任感和使命感来对待自己的工作和岗位。因为只有每个人把自己的事情做好，对自己的事情真正负起责任来，整个工作流程才会更加顺畅。因此，公司要达到“无为而治”的管理境界，还需要每个员工树立高度的责任感意识。
行动指南
爱岗敬业，忠于职守，都是富有责任感的表现。公司和企业都需要一批有责任感的员工，这样公司才更有前途。
6月15日
反对空洞的理想
坚决反对空洞的理想。做好本职工作。没有基层工作经验不提拔。不唯学历。
同时我们坚决反对空洞的理想，青年学生最大的弊病就是理想太大。因此，在华为，不论什么学历，进公司一星期后学历自动消失，所有人在同一起跑线上。凭自己的实践获得机会。强调后天的进步，有利于员工不断地学习。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
华为招聘最多的是应届的毕业生，仅1997年一年公司就招入超过7 000名应届毕业生。一方面，他们的知识是最新的，另一方面，刚毕业的学生没有条条框框。但是，华为也认识到，学生最大的弊病就是理想太大。于是，华为制定了一项铁的纪律：反对空洞理想，做好本职工作。没有基层经验不提拔。进入华为学历便自动消失，凭个人的实践去获取机会。这样的人才升级制度也被称做“博士当工人”。“让他们真正理解什么叫商品，从对科研成果负责转变为对产品负责”。当过工人的博士有机会获得与学历匹配的职位，但首先得通过任职资格评价。1997年，华为研发体系提出了“板凳要坐十年冷”的口号，其目的就是要让员工能够脚踏实地、潜心学习，真正从零开始，真正学习本事。在华为由底层员工做起的博士有许多，在副总裁级的领导中，也有5～6名博士。在华为，理想与信仰是华为人前进的动力，但是，光有理想是不够的，人才的价值更需要有明确的体现。任正非对这一点有着自己的理解，他推崇“知识资本化”。他的理论是：知识经济时代是知识雇佣资本，知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。这也就不难理解，为什么有的刚毕业的硕士在华为就可以拿到10万元的年薪。华为的工资分配也是实行基于能力主义的职能工资制。
行动指南
脱离现实的理想，就如空中楼阁，海市蜃楼。要想使理想变成现实，那就要通过实践，要有实干精神。
6月16日
个人修养
只有有良好的个人修养，才会关怀祖国的前途。
我们培养员工从小事关心他人，关心自己的亲人，帮助我们的亲人就是帮助我们的国家。只有有良好的个人修养，才会关怀祖国的前途。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
任正非曾经语重心长地说，没有祖国的今天，就没有华为的今天。同时，他也承认，华为从创立开始就面临着生存危机，因为要面对国外先进公司的巨大挑战，而在电信领域，国外公司无论在技术还是管理上都已经遥遥领先。但是因为有了国家政策的支持，华为活了下来，并得到了发展。他说，华为的发展是赶上了中国发展的最好时机，华为是幸运的。因此，他强调员工必须爱国。但同时，他也认为，如果某个员工说自己爱国、爱企业胜过爱自己的亲人，那是不切实际的。
行动指南
“修身，齐家，治国，平天下”是中国传统儒家文化的精髓。只有先“修身”，才能后“平天下”。
6月17日
矛盾
公司的竞争力成长与当期效益是矛盾的，员工与管理者之间是矛盾的……这些矛盾是动力，但也会形成破坏力，因此所有矛盾都要找到一个平衡点，驱动共同为之努力。……解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。我们实行了员工股份制。员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障，从长远投资中得到股份分红，避免了员工的短视。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
