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第22章 六月 不断清零——华为的人才观(1)

6月1日

实践

人才是企业的财富,技术是企业的财富,市场资源是企业的财富……而最大的财富是对人的能力的管理,这才是真正的财富。

摘自《自强不息,荣辱与共,促进管理的进步》

实践改造了人,也造就了一代华为人。您想做专家吗?一律从工人做起,这在公司里已经深入人心。进入公司一周以后,博士、硕士、学士,以及在内地取得的地位均消失,一切凭实际才干定位,这已为公司绝大多数人接受。希望您接受命运的挑战,不屈不挠地前进,不惜碰得头破血流。不经磨难,何以成才?

摘自《致新员工书》

背景分析

实践论是马克思主义唯物史观的一大创新。马克思主义者认为,只有人们的社会实践,才是人们对于外界认识的真理性的标准。1978年,邓小平进一步肯定“实践是检验真理的唯一标准”的观点,丰富了马克思主义实践论,也为中国对“文革”的反思和制定改革开放的方针打下了基础。

华为是这个理论的坚决执行者。任正非曾说过,华为不是以学历、资历定待遇和报酬的,而是以能力和贡献来定待遇和报酬。而能力和贡献又是通过实践来检验的,华为希望每个人都要有实干精神。

清华大学博士杨玉岗1998年刚进入华为的时候,领导安排他从事与电磁元件相关的工作。他当时想不通,有一种不被重用、被埋没的感觉,认为自己是堂堂的电力电子专业博士,理所当然应该干项目,而且应该干大项目,结果却让他干电磁元件这种“小事”,既无成就感,又无发展前途,而且只能用到他所学专业知识中很小的一部分,所以他觉得不值得为“电磁元件这种小事”付出时间与精力,不值得去坐这种冷板凳。当时他只是出于服从领导的分配而硬着头皮勉强干上电磁元件这个“不起眼”的行当,但是随着他后来在工作的经历和体验不断增多,他越干越发现:电磁元件虽小,里面却有大学问。而且在2000年的时候,在二次电源产品线和中试部及工艺部领导的支持下,他承担了该项目,经努力实践和探索,现已取得了初步成果,并申请了一项专利。

杨玉岗后来在《板凳要坐十年冷》一文中写道:“在1997年的毕业典礼上,清华的王大中校长告诫各位学子:‘虽然你们取得了博士学位,但是你们今后学习的道路还很长,学习,学习,再学习,应该伴随你们的一生,这样,你们才能不断进步。’带着校长的嘱托,牢记清华‘自强不息,厚德载物’的校训,我在华为——人生第二学堂实践中体会了‘不断学习,不断实践,自我批判,不断改进与完善’的意义。”

杨玉岗的亲身经历证明:从实践中来到实践中去,培养实干精神是华为人成材的必经之路。

行动指南

社会相对于大学来说是一个更大的课堂,只有不断去实践,理论与实际相结合,才能更好地解决问题。

6月2日

领导岗位时刻开放

公司建立了以各部门总经理为首的首长负责制,它隶属于各个以民主集中制建立起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门,形成少数服从多数的民主管理。议事,不管事。有了决议后由各部门总经理去执行。这种民主原则,防止一长制中的片面性,在重大问题上,发挥了集体智慧。这是公司6年来没有摔大跟头的因素之一。民主管理还会进一步扩展,权威作用也会进一步加强,这种大民主、大集中的管理,还需长期探索,希望您成为其中一员。

摘自《致新员工书》

背景分析

所谓民主集中制就是民主和集中相结合、相统一的制度。民主就是让群众发出自己的声音;集中就是把群众的意见集中起来,一般是以少数服从多数的原则来做出结论。民主集中制也是中国共产党的根本组织制度和领导制度。在华为,任正非所说的民主集中制主要是指让公司员工充分发表自己的看法,然后对所有的意见进行统一、讨论,最后得出结论。这也是一种对人才的管理制度,谁有能力,谁做出的贡献大,都由全体员工说了算,都需要用民主集中的方式来完成。民主集中制也打破了传统企业任人唯亲的弊端,不是领导人说了算,而是按全体公司员工共同的意见和决定来执行。同时,建立民主集中制也是《华为基本法》产生的原因之一,任正非说过,公司要避免对最高领导权威的迷信,反对各种形式的独裁专制,而避免这类现象的最好方法就是成立一套完备的体系,这样公司才能得到“无为而治”。在华为,民主集中制是一种行之有效的人才管理方式。

行动指南

没有民主就没有自由,社会就会只有一种声音,就会是一潭死水;没有集中就没有统一,就会一盘散沙。国家如此,社会如此,企业也是如此。

6月3日

摆脱对人才的依赖

工程化设计方法使软件的开发设计摆脱了对人才的依赖,不管谁离开公司,都不会影响公司的正常运作,为产品提供了安全性。因为我们没有对人才的依赖,便没有对人才的造就。每个人都必须开放自己,吸收他人的经验,形成一个和谐的奋斗集体,使集体智慧在产品设计、中试、生产过程中得到最佳的发挥,产品会越做越精良。

摘自《上海电话信息技术和业务管理研讨会致谢词》

我们要逐步摆脱对技术的依赖,对人才的依赖,对资金的依赖,使企业从必然王国走向自由王国,建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才和资金时,我们的思想是受束缚的,我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。

摆脱三个依赖,走向自由王国的关键是管理。通过有效的管理构建起一个平台,使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。

对人的管理才是最大的财富。

摘自《华为的红旗到底能打多久》

背景分析

冯小刚导演的电影《天下无贼》里面有两句经典台词:21世纪最缺的是什么?人才!这两句话在电影里面虽然是调侃,但在21世纪,人才日益受到重视是大势所趋,企业之间的竞争也越来越表现为企业间人才的竞争。华为对人才的重视也是毋庸置疑的,华为每年从各大高校招聘优秀毕业生。如今在华为,80%以上的员工具有本科学历,硕士、博士所占的比例也是逐年增长。华为在人才培养上花费巨大。这些都显示华为对人才的重视,但对人才的重视不等于对人才过分依赖。任正非认为,每个员工都是公司的一部分,都应该在自己的岗位上认真负责、脚踏实地,不能自视甚高,应该不断向周围的人学习。《华为员工手册》第三条规定员工要“顾全大局,善于合用”。为此,华为实行自由雇佣制度。

行动指南

拥有好的人才不如建立良好的人才培养体系与管理体制,这样公司才能不会因某个人才的流失而导致整个系统瘫痪。

6月4日

长远投资

“高投入才有高产出”,我们的成本比兄弟厂家高,因为科研投入高,技术层次高。科研经费每年8 000万元,每年还要花2 000万元用于国内、国外培训和考察。重视从总体上提高公司的水平。这种基础建设给了我们很大的压力。但若我们只顾眼前的利益,忽略长远投资,将会在产品的继承性和扩充性上伤害用户。

摘自《上海电话信息技术和业务管理研讨会致谢词》

背景分析

“低投入,高产出”是每个企业的梦想,但是在竞争日益激烈的现代化社会,这种梦想是越来越难以实现了。“高投入,高产出”依然是大多数企业的经营模式。最典型的例子就是好莱坞的电影公司,动辄几亿美元投入的电影已经越来越多,如著名电影《埃及艳后》,当初的投入就有几亿美元,由于无法收回成本,投资商不得不宣布破产。而IBM公司每年的投资大约为10亿美元,仅在俄罗斯的投资已经达到数百万美元。华为除了科研、客户服务等方面的投入之外,对人才的培养与管理方面的投入也是巨大的。华为每年都要从高校招入一大批毕业生,仅1997年华为招入的应届毕业生就有7 000人。这些刚毕业的学生有潜力,但缺乏相应的经验,要达到华为的要求,需要一大笔培训开支,且华为员工受训的时间越来越长,也增加了资金的投入。员工正式上岗后,华为则为员工提供具有竞争力的工资待遇。这样的高投入可能短期内无法产生效益,但从长远来看是值得的。

行动指南

俗话说“舍不得孩子套不住狼”,没有高投入,就没有高产出。

6月5日

真正的专家要源于一线

真正的专家要源于一线,也要走向一线。

对于专家的培养,我们过去有一些成见和误解,往往认为总部才是专家的摇篮。理由很简单而且看似合理:总部资源丰富,视野开阔,同时距离研发最近,从而做一线时间过长也成为了很多人解释自己技术退化、知识沉淀不足的自然而然的借口。这些认识固然有一定的道理,但是仔细推敲却不见得有其内在的必然性,并且容易让人忽视一线实践对于专家培养的重要性。正如有位客户这样评价我们的技术人员:你们有些专家能讲清楚光纤的种类,而讲不清楚光纤的熔接;能讲清楚设备功耗的指标,却无法为我推荐一款可靠的电池;能讲清楚业务发放的流程,却从来没有去过运营商的营业厅。

真正的专家是不能缺少一线经验的,我们最好的给养其实来源于我们的客户。专家要从一线中来,也要到一线中去,在与客户的碰撞和交融中检查和修正我们对待专业的标准,避免成为伪专家。

摘自《追求专业造诣,走好专家路》

背景分析

华为员工A于2000年9月入职华为公司,被分配到无线技术支持部的第一线,从事GMSC35新产品的技术支持工作,从此,现场开局、现场割接支持、远程支持问题处理工作成了他生活的主旋律。2001年7月,实施中国移动GSM目标网全网升级项目,为了组织全网项目实施以及做好远程支持工作,A一个月有近20天在公司加班过夜。就这样,两年时间内,他现场支持了四十多个重大工程项目的割接,个人也得以快速成长,积累了扎实的专业知识和丰富经验。2003年,A成为了无线产品二线技术支持工程师、国内GSM NSS产品责任人。2004年10月,由于中国移动软交换长途汇接网公司特级重大项目的需要,A被调入北京分部,作为移动软交换长途汇接网项目的技术总负责。A从一名普通的一线技术员,成长为了华为的技术专家。

行动指南

实践出真知,即使拥有深厚的理论功底,如果没有经过一线工作的锻炼,还是很难快速成长。

6月6日

年轻的优劣势

我们的队伍平均年龄在25岁,21世纪刚刚进入成熟期。而发达国家的一些著名公司,刚好处在老人退休、新人交替的历史时期,刚好会出现三五年的时间缝隙,给了我们突击的机会。我们有没有能力在这个时期确立自己的国际地位,这对我们年轻的队伍是一个考验。21世纪初我们具有年龄优势地位,与国内巨大市场支持的优势地位,这将促进我们在国际市场占有有利地位,这是十分有希望的。如果我们不继续艰苦奋斗,不努力使管理水平与国际接轨,大好形势就付诸东流。到21世纪初,我们一点优势都没有,只有进入破产整顿,千万不要盲目乐观,一定要戒骄戒躁。

摘自《再论反骄破满,在思想上艰苦奋斗》

背景分析

1996年华为公司员工发展到3 100多人,但全公司员工的平均年龄才26岁左右,其中已经有60%取得了硕士、博士或高级工程师的学历和头衔,许多人已经掌握先进技术并从事电信研究工作达5年以上。正是这些高素质、高学历的青年男女在积极地推动着公司的快速发展。可见,随着公司员工年轻化趋势越来越明显,公司人才也越来越年轻化。华为某一员工曾对任正非提出一个问题:“与外国竞争对手相比,华为最大的优势与劣势在哪里?”任正非说:“华为最大优势和劣势都是年轻,因为年轻,充满生命活力;因为年轻,幼稚病多,缺乏职业化管理。”因此,任正非认为,年轻有优势也有劣势,但只要对年轻队伍正确地培养、引导和管理,就会涌现出一批有才干的年轻人。

行动指南

毛主席曾经对年轻的学生说过:“世界是你们的,也是我们的,但归根结底是你们的。”所以年轻就是优势,但年轻人应该被正确地引导和培养,才能成才。

6月7日

强化竞争机制

我们正在深入进行组织改革、企业文化教育。大量的优秀人才正在成长,优秀的老员工正在加紧学习,强化管理层和员工内部竞争机制。你追我赶的热潮正在进行。由莫贝克开始招考基层干部后,生产总部也在实施招考,市场部较大规模地推出新建职位的考选计划,一场由人们竞投基层职位的有益的活动正在兴起,它深化了我们组织改革的内容,是华为人才辈出、欣欣向荣的一个侧面。同时我们正在引入外国工程人员到我公司工作的计划,为二三年后进入世界市场做好准备。这对我们人力资源是一个大的挑战。

摘自《再论反骄破满,在思想上艰苦奋斗》

背景分析

有人的地方就有竞争。 竞争往往体现在资源占有、现实利益分配,以及对未来发展空间的争夺上。 竞争是为了发展。竞争是生物学和社会科学的基本范畴,也是经济学的基本范畴。正如恩格斯所指出的那样:“竞争是经济学家的主要范畴,是他最宠爱的女儿,他始终安抚着她。”马克思,恩格斯,《马克思恩格斯全集(第一卷)》[G],北京:人民出版社,611。市场经济就是竞争经济。竞争是市场经济发展的推动力。不仅企业与企业之间,行业与行业之间存在竞争,企业内部也存在竞争。任正非说,在华为,员工之间要形成你追我赶的风气,通过竞争上岗,通过竞争定优劣。公司的人才也是通过竞争的方式脱颖而出的。华为实行绩效考核制、末尾淘汰制,这也体现了公司强调竞争的特点。同时,竞争也给企业带来了活力,提高了员工的工作积极性。

行动指南

有竞争才有比较,才有利于对人才的选拔和使用。没有竞争,企业就没有活力,企业就显得死气沉沉,也就难以涌现出优秀的人才。

6月8日

螺丝钉精神

我们公司的人才政策一贯讲的是“爱一行,干一行;干一行,专一行”,没有强迫大家干一行就一定要去爱一行。秘书如果不团结起来,不大声呐喊,就永远改变不了自己的命运。你们可以多写文章,可以发表,可以上报,提出建设性意见,我们是会参考的。大家都可以发挥积极性,每个人都可以谈认识,讨论怎样做个好秘书,秘书不是有好几项功能吗?可以重点讲讲服务功能。

摘自《在秘书座谈会上的讲话》

我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策,提倡“爱一行,干一行;干一行,专一行”。爱一行的基础是要通过录用考试,已上岗的员工继续一行的条件是要经受住岗位考核的筛选。

摘自《华为的红旗到底能打多久》

背景分析

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