20世纪90年代哈佛商学院的罗伯特·S·卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长戴维·P·诺顿在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出了一种适应信息时代的新兴绩效评价方法，这就是平衡计分卡（BSC）。平衡计分卡是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标， 然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统。这一方法提出，公司应从4个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客和财务。平衡计分卡提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架。
平衡计分卡不仅提供过去成果的财务性指标，同时从顾客、内部流程和学习与成长等三方面弥补传统方法的不足。而且使绩效考核与战略目标联系起来，将绩效考核作为战略实施的工具，寓战略于绩效考核之中，使之不仅成为一项绩效考核工具，更是一项战略实施工具。
华为引入平衡计分卡，使公司从战略到指标体系到每一个人的平衡计分卡指标，达到最佳平衡状态。
行动指南
平衡计分卡不仅仅是个绩效考核工具，更是一项战略实施工具。
3月12日
薪酬体系控制制度
英国这个国家，法制管制和它的企业管理条例是非常规范化的，在世界上应该是高水平的。英国的任职资格体系虽然是个非常好的体系，但就是缺少一个生命活力。我们已经把美国合益（Hay）公司的这个薪酬体系控制制度引入了任职资格体系。希望各级干部按照这个标准去比照比照自己，到底适不适合。
摘自《在实践中培养和选拔干部》
背景分析
1997年，华为开始与国际著名人力资源管理顾问公司合益集团（The Hay Group）合作，在员工股权计划、人力资源管理方面进行变革，全面提升华为的国际化管理水平。
合益集团帮助华为设计、实施最能反映其组织业务战略、工作文化、价值观以及雇员绩效的薪酬计划。基于这一薪酬体系，华为可以将绩效、工作文化与薪酬结合在一起。为具有竞争性并具差异化的薪酬体系提供基础，从而反映内部和外部的工作价值。确保各个岗位职责在组织内有效地区分成不同的级别，使薪酬计划实现内部的公平性，在不同的员工群体之间达到公平性。华为将绩效管理体系与员工的薪酬体系联系起来，确保员工支持并理解新的计划，提高他们对计划的责任感和承诺度。
行动指南
有成效的薪酬改革，才是成功的改革。
3月13日
利润与报酬
我们通过保持较快的增长速度，给员工提供了发展的机会；公司利润的增长，给员工提供了合理的报酬，这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来，然后才能实现资源的最佳配置。只有保持合理的增长速度，才能永葆活力。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
在世界范围内，绝大多数现代化的公司，其员工的待遇都是跟公司的效益联系在一起的，员工与公司是唇亡齿寒的关系。任正非一再强调员工应该把自己的命运同公司的命运紧密地联系在一起。如在公司发展不顺利的时候，员工应该主动要求降薪；同样，在公司发展顺利的时候，员工的薪水也会水涨船高。在华为，公司实行员工持股的制度，员工可以根据持股的多少得到年终分红，这样公司每年的销售额就与员工的切身利益息息相关。这种酬薪体系也培养了员工对公司的责任感。
行动指南
员工与企业的利益其实是一致的，唇亡齿寒。
3月14日
业界最佳的八成
华为公司待遇标准仅是中国业界最佳的80％，这使那些仅仅为了钱的人不愿来我们公司，而那些为了干一番事业的人就想来我们公司。这也有利于我们队伍的建设。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
较高的待遇一直是华为吸引众多毕业生的重要原因之一，但近几年由于招入的毕业生越来越多，华为也降低了给新招入应届毕业生的薪水。而且在工资薪酬上，华为更是无法同国内那些垄断企业相提并论。但是，华为有着良好的管理机制，包括酬薪机制、激励机制等。在华为，只要一个人有能力，他就会得到重用，就能够充分发挥自己的才能。正如任正非所言，华为员工到华为是来学本事的，而不只是来挣钱的，这样即使他们离开华为，也可以找到好的新东家。
行动指南
待遇的高低固然重要，但仅仅强调待遇是不够的。
3月15日
能力决定待遇
我们在报酬与待遇上，坚定不移地向优秀员工倾斜。
工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受诸多健康待遇。
我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向优秀员工倾斜。我们坚决推行在基层执行操作岗位，实行定岗、定员、定责、定酬的以责任与服务作为评价依据的待遇系统。以绩效目标改进作为晋升的依据。
我们坚决执行不断继承与发展的，以全面优质服务为标准的管理体系的绩效改进评价系统。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
华为员工中拥有本科学历的人数占了总人数的80%以上，硕士、博士所占的比例也是逐年增加，公司每年招入的应届毕业生也是各校的优秀毕业生。但是进了华为不等于就有了高薪和好的待遇。公司逐步确立了一套按业绩、贡献以及能力来定报酬与待遇的制度。对于那些对公司有过贡献的老员工，公司会在福利、待遇上给予适当的优待，如2000年进入华为的员工待遇就要好过2000年以后进入华为的员工，就是因为老员工对华为的贡献更大。其次，华为也不隐瞒给予优秀员工更高的薪水，如华为员工毛生江由于能力突出，多次受到任正非的表扬，职位和待遇也提高很快。
行动指南
多劳多得，能者居之。
3月16日
自动降薪
公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。
其真实目的在于，不断地向员工的太平意识宣战。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
2003年，华为发动了一场降薪运动，华为在公司内部号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，普通员工没有被要求参加此次降薪活动。结果从总裁、董事长到中层管理人员，薪水都降低了两成左右。这是2001年年底后的第一次降薪，在2002年之前，加薪对华为人来说如同家常便饭。
即便如此，华为员工2003年缴纳的个人所得税总和还是飙涨到了3728 1亿元，比排在第二、第三位的上海大众汽车有限公司和UT斯达康通信有限公司分别高出了17亿元和2亿元。按华为目前两万名员工计算，2003年，华为员工平均个人上缴个人所得税为18万元。华为再次成为“中国2003年度代扣代缴个人所得税百强排行榜”第一名。
与大规模裁员相比，降薪对企业的冲击更小。降薪不过是将员工的待遇临时调低，不排除将来条件好的时候再恢复，体现了员工与企业的命运休戚相关，裁员则是将员工抛弃，以获得企业自身轻松的举动，容易导致员工的抵制。因此，华为主张宁愿自动降薪，也不愿意大规模裁员。这是华为创立20年来的原则，也是华为保持员工基本稳定的基础。
对于那些在华为处于艰难时期，自动降低自己的报酬和待遇的员工，任正非一直给予很高的评价。他认为，华为正是需要能够与它生死与共的员工。
行动指南
一个真正的好企业，员工一定能够与之共患难。
3月17日
物质文明
在华为公司，物质文明和精神文明是并存的。我们认为企业的发展不能以利益来驱动，君子取之以道，小人趋之于利，以物质利益为基准，是建立不起强大的队伍的，也是不能长久的。农民革命、个体户、一些小公司的经营行为都是以利益为驱动，这都是不能长久的。所以必须使员工的目标远大化，使员工感到他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是连在一起的。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己与家人的幸福而努力奋斗。我们提倡精神文明，但我们常用物质文明去巩固。这就是我们说的两部发动机，一部为国家，一部为自己。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
企业一般通过两个途径激励员工：一是利用财务指标激励行为，包括合理的薪资报酬、津贴、退休金计划等。二是利用非财务指标激励行为，如工作的成就感、自豪感、较高的社会地位、强烈的责任感等。一般而言，除了物质需求能产生行为动机外，精神需求也能产生行为驱动力。企业员工不光是为了物质回报，还想通过参与经营企业得到社会对他的尊重，得到社会对他的高度评价，通过经营企业体现其自身的价值。我国企业在很长一段时间内，或者过于强调精神激励的作用，忽视物质激励，或者是相反，结果都适得其反。
华为认识到了这个问题，提出要把物质利益与精神激励一起抓，在两种激励方式的动态变化中，让企业员工保持长期持久的动力。
行动指南
任何时候，物质利益与精神鼓励，都不能偏废其中任何一个。
3月18日
同等贡献同等报酬
怎么使员工各尽所能呢？关键是要建立公平的价值评价和价值分配制度，使员工形成合理的预期，他相信各尽所能后你会给他合理的回报。而怎么使价值评价做到公平呢？就是要实行同等贡献，同等报酬原则。不管你是博士也好，硕士也好，学士也好，只要做出了同样的贡献，公司就给你同等的报酬，这样就把大家的积极性都调动起来了。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
在中国，很多国有企业和事业单位人浮于事，效率低下，很重要的原因就是没有建立一套公平、公正的价值评价和价值分配制度，员工干得好与不好没有差别，不会各尽所能，也无法发挥自己的潜能，企业和事业单位显得死气沉沉，没有活力，也就会裹足不前。任正非认为华为应该有一套完备的激励机制，激发员工的最大潜能。在华为，刚进去的硕士或博士，与本科员工在报酬和待遇上的起点是一样的，但很快，他们之间的差别就显现出来，因为个人对公司的贡献以及各自能力的差异不一样而导致所得报酬、所享受的待遇不一样。
行动指南
在以智力为主要推动力的企业里，唯一可以证明员工能力的就是其贡献大小。
3月19日
吃亏
华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让**吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
在中国的传统文化里，集体利益总是大于个人利益。新中国成立之后，树立了一个又一个典型，那些典型人物都是为祖国、为人民鞠躬尽瘁、死而后已，他们似乎不求回报，如**、焦裕禄等。对大量先进人物的典型报道使人们形成了思维定式；**是不求回报的，似乎也不应该求回报。而在任正非看来，奉献者也是人，也要生活，我们应该维护奉献者的利益。忽视奉献者的利益，让奉献者吃亏，生产要素就无法得到合理的分配，无法建立一套合理的薪酬机制，无法留住优秀人才，公司也就无法发展。因为，华为公司对无私奉献的员工给予大力奖励，明确提出“不让**吃亏”，这样就在公司内部形成了一个良性机制。
行动指南
只有让勇于奉献的人的权益受到保护，甚至增值，才能有更多乐于奉献者产生。
3月20日
利益共同体
将矛盾的对立关系转化为合作协调关系。使各种矛盾关系结成利益共同体，变矛盾为动力。华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
2004年4月15日至20日，山东省电信公司、华为技术有限公司和艾默生网络能源有限公司在深圳举行第五次战略合作会议。山东省电信公司总经理汤淇、副总经理林成，华为公司总裁任正非，艾默生公司总裁梁恒毅和山东省电信公司各部室主任及各市分公司总经理出席了会议。会议双方续签了《战略合作协议》。合作各方的合作内容已从初期的产品供货向纵深发展，下一步，双方将在产品和业务的定制研发等方面加大合作力度。本次会议成为华为与山东省电信公司战略合作全面展开并转入实质实施的标志。
类似上述的合作，是华为迅猛发展的一个重要因素。
在初期，华为与各地邮电部门联合建立了27个合资公司，“通过建立利益共同体，达到巩固市场、拓展市场和占领市场之目的”，这些合资公司大量吸纳邮电系统员工入股，使华为与其他合作方建立了紧密的利益共同体，缓解了一定时期内华为资金匮乏的局面。
行动指南
建立利益共同体的前提是各方互相信任。
3月21日
长远利益
公司的竞争力成长与当期效益是矛盾的，员工与管理者之间是矛盾的，……这些矛盾是动力，但也会形成破坏力，因此所有矛盾都要找到一个平衡点，驱动所有人共同为之努力。管理者与员工之间矛盾的实质是什么呢？其实就是公司目标与个人目标的矛盾。公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。我们实行了员工股份制。员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障，从长远投资中得到股票分红，从而避免了员工的短视。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
任正非一直承认矛盾，但并不认为矛盾不可转化，不可协调，是非此即彼的关系。任正非是善于解决矛盾的高手，如当初公司高成本、低产出的矛盾，国内市场与海外市场的矛盾等等，他都能化对立为统一，很好地协调了这些矛盾。为了协调好长期利益与短期利益的关系，华为在建立之初就实行了员工持股制度，从开始的6人持股发展到公司几万人持股。据华为内部员工透露，华为吸引人的不是工资、奖金而是年终的股票分红。在2002年以前，华为执行“1元1股”的做法，每年员工从华为得到的固定分红，一度高达每股07元，投资回报率高达70%。由于股票分红同公司的年销售额紧密相关，员工持股的制度无疑是把员工个人的眼前利益与公司的长远利益这一矛盾由对立转化为统一，很好地协调了起来，加强了员工对公司的归属感。
行动指南
