还有另外一个观点也和此点有关，也是我常常想到的，那就是支配－从属关系。我曾经在猴子和猩猩的身上观察到依据支配层级所制定的觅食次序。但是整体动力学研究者对这方面所知不多。我建议他们参考猴子的行为模式。我认为他们都过于强调民主教条，以为人人生来就平等，对实质占有优势的人，天生的领导者，具有支配力的人，特别聪明或特别果断的人，他们觉得很难接受，因为这违反民主原则；事实上，这并不相互排斥。在我读过的著作里，并没有任何关于这个问题的参考资料，而在整个弗洛伊德心理学说里也找不到任何的参考资料。而对我们这些人来说，接下来的挑战并不是思考如何激励员工，而是应该创造一个环境，让员工愿意并主动发挥内心的最高潜能和动力，对公司做出最大的贡献。或许首先应该做的是，分析组织的政策和作业程序。
激发员工潜能的智慧资源
世上有两种人：“外缘旁观者”和“参与者”。外缘旁观者这个名词是由美国拉斯维加斯内华达大学的西吉教授所创造出来的。在他的《艺术和民主》书中，外缘旁观者就是非参与者，他认为他们没有真正地在生活——他们对内心的想法没有任何热情或奉献。他们付钱听音乐，用钱购买艺术，玩弄人们的创作与想法，不过这些都只是表面的。虽然外表上他们参与了这些活动，不过心里并没有真正的投入，充其量只是一个站在外面的围观者而已。参与者凭着自身的价值与信仰，探索未知的世界，度过美好的时光，也遇到过不如意的事情，曾经受欢迎过，也曾经被批评过，经历过繁荣富强的时期，也经历过不确定的动荡年代，不论是在艺术或民主政治方面，参与者都在积极地成长。
那些担任“参与者”角色的领导人不是因为他们是真正的信仰者，而是因为这是未来的潮流，是一件大事，他们并非真正的了解其中的含意和知识。当我们听到企业主管反复提到“人力资本”、“智慧资源管理”、“激发员工潜能”和其他相关的概念时，我们可以确定企业的人性面将是未来重要的管理议题。我们拭目以待有多少人会是这项潮流的“外缘旁观者”或是“参与者”。
事实上，要成为“参与者”有许多典范可以追寻，班尼斯、杜拉克、罗格利克，史坎隆、阿吉瑞斯都是良好的楷模，不论好的年代还是坏的时代，他们自始至终坚持自己的信念，不断地追求真理，不理会旁人的嘲弄，也不管别人说他们天真不实际。这些人可以说是历史的英雄，他们总是坚持自己的梦想，并且真正地参与完成心中的目标。
参与的行为需要很大的勇气和坚强的毅力，但这并不是一个盲目拥护的价值观，也不是一项使命宣言或是操控员工的企业符咒。参与的行为可以活化组织，重新组合组织DNA，激发人性的潜能。
罗格利克发表的X理论以及Y理论概念，是针对人类行为所做的一系列假设。实际上，X理论以及Y理论中有许多概念与我的需求层次理论相似，大部分人认为罗格利克的理论是在替我的理论建立起崇高的声誉。
研究显示，罗格利克理论中某些重要的概念，常常在翻译时有所遗漏。X理论和Y理论并非某种管理方式，只是一些关于人性的假设，而这些假设对管理方式的发展有极大的影响。
可以用罗格利克自己的话来诠释：“管理人员最重要的课题是：关于管理员工最有效的方法，你的假设为何（包括明文规定及墨守成规的）？管理阶层对于控制人力资源所抱持的假设，将决定企业的整体性格。”
因此我们有必要问一下，你是否相信：
一、对一般人而言，是不是都比较不喜欢工作？经理人以及组织必须时时刻刻控制、指引和确保员工有称职的表现？一般员工喜欢遵照指示做事，并且视安全的需求为第一要务？一般员工都没有成就大事业的野心或需求？
二、一般人都认为，工作与休息或玩乐一样地自然，而且必要。每个人学习自我控制，展现进取心，当他们全心达到目标时，会主动承担起所有责任。他们因为奖赏而愿意全心奉献，而非出于恐惧，特别是无形的奖赏，例如成就感和自我实现，大部分人都拥有许多未开发的创造力和创新力。
上文提到的第一个问题，就是X理论的主张，第二个问题则描述Y理论的主张。根据管理顾问吉米·柯林斯所说：“X理论仍是目前的主流。许多经理人及企业家仍持这样的观点，人不能百分之百地被信任，必须时刻受到监督，需要足够的动机，或是认为人们不愿努力工作。害怕、不信任、压迫以及威逼利诱的管理方式和独裁主义19世纪90年代相当盛行。不只是大型企业实行这种独裁式管理模式，连许多中小企业也都是遵循X理论管理员工。”
在企业中如何营运X理论？罗格利克自己就提出最好的案例。我节取了一段他在1954年的演讲内容：
“几个星期前，我与一家位于剑桥的小型企业的主管开会。他们都有一个共同的困扰，就是如何想方设法让员工准时上班。小组的对话方式引起了我的兴趣。有一个人建议说：“最好的解决办法是设立一个打卡钟。”也有的人说：“应该在每个部门最显著的地方，放一本签到簿，请每个员工写上自己的名字以及抵达时间。”另外还有人提议说：“在办公室的入口设一个旋转门，八点半以后就在门上挂一个铃，迟到的员工经过时，铃就会响起，整个部门的同事都会听到，迟到的人就会觉得面上无光。”
以上这些非常严肃的提议，都是一些表现杰出的主管所提出来的。他们以为可以轻易地解决这个问题。但他们没有考虑到造成这些问题的背后原因以及态度。我冷眼旁观这些人的讨论，不发一言，最后产生这样的结论：“并非每个人都自愿准时上班。这些态度和信念都隐藏在内心深处，没有被拿出来公开讲座，而这正是经理人会提出以上建议的原因。”
而对我们这些人来说，接下来的挑战并不是思考如何惩罚员工，而是应该创造一个环境，让员工愿意并主动发挥内心的最高潜能和动力，对公司做出最大的贡献。或许首先应该做的是，分析组织的政策和作业程序。
经典剖析
乔治·马肯策划自我实现
美国加州曼罗公园沙山路三〇〇号，等于是权力、尊贵与商场艺术的代名词。这里是创投家的聚居地，他们通过筹资、合并和收购，创造了美国经济的荣景。他们不断地寻求下一个高利润的投资机会，沙山路已成为美国企业发展史上的一个传奇。乔治·马肯和他的合伙人大卫·里瓦就在这个金融圣地成立自己的事业，他们经营的是一家私人投资银行。
对大部分人来说，我们的产业还是个陌生的领域，有许多是私人募集的企业。事实上，要仔细定义这个行业的话，共有三或四大类。最大的部分是我们所谓的管理收购，我们从某些机构以及富有家庭募集了500亿美元的新资金。创投部分有100亿美元，收购的部分约有300亿美元。我和里瓦在创立这家企业以后，投资比率刚好相反，创投部分要高于收购部分。在我们成立之初，几乎没有人了解这一行业，但当初创办之时，我们的工作是建立优良而健全的企业。
我从事创投业以及我担任美国企业主管的经验中，得出“不适任企业主症候群”的想法。不称职的企业主和不称职的老板没什么区别，业主就像不适任的老板，对组织会有极大的影响。不论私人募集或公开上市的企业，都有“不适任企业主症候群”。
在我所从事的行业，最令我感兴趣的是“拯救这些企业”。不论企业是否正出售或转投资部分事业，我发现一旦把企业资产交到员工的手中，业绩竟然会奇迹般地好转起来，而且所有员工都觉得很快乐和兴奋。从这一点我体会到，一家企业之所以会遭到困难而且到了走投无路的穷途，那是因为过去的一些政策决定完全掌握在少数企业主手中，加上他们都专注在企业的财务利润方面，这种以自我为中心的管理模式，造成了企业走向衰败的命运。
我曾经是一个大型集团重要部门中的一分子，曾经有过为新想法辩护的亲身体验。帮企业找寻一位称职的企业主或是协助原企业主进行调整是我们的工作，通常我们会与管理人员共同合作。不论是既有的管理阶层或是我们另行寻求的管理人才，我们都希望提供一系列焦点集中、方向一致的目标，将每位员工组织起来，站在同一阵线上。
所以说，我们所做的就是让企业各个部门相互协助、业务集中，每位员工都能各尽其职。我们也希望能创造一个良好的工作环境，让每位员工都能达到自我实现与创造的目标。
资本主义的浪潮席卷全球，现在我们在美国以及世界各地所一致进行的工作，就是重新定义价值观，这个价值观能将我们在市场上所采取的行动与健全社会的核心价值相互结合。令我们感到欣慰的是，目前已经有一少部分人开始尝试这项工作了。当你看过马斯洛的著作后就会发现，他也提到很多这方面的想法。他不愧是一位具有远见的先锋，不断思考新的概念，凭自己直觉大胆地假设，而后又回头测试心中的观点是否有可行价值。
