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第20章 (四) 四月管理者的做事之道 (4)

(四)四月 管理者的做事之道 (4)

海纳百川——包罗万象才能更顺畅地前进

道德经箴言

原文:江海所以能为百谷王者,以其善下之,故能为百谷王。

——《道德经》第六十六章

译文:江海之所以能为百川河流所汇注而成王,就是因为它善于处下,所以能成为百川之王。

美国作家奥尼尔说:“任何事物都不是十全十美的,一种变化往往要求先退一步,才能再进两步。”

李渊任太原留守时,突厥兵时常来犯,突厥兵能征善战,李渊与之交战,败多胜少,于是视突厥为不共戴天之敌。一次,突厥兵又来犯,家属都以为李渊这次会与突厥决一死战,可李渊却是另有打算,他早就想起兵反隋,可太原虽是军事重镇,却不足为号令天下之地,而又不能离了这个根据地。如果离太原西进,则将一个孤城留给了突厥。

经过这番思考,李渊竟派刘文静为使臣,向突厥称臣,书中写道:“欲大举义兵,远迎圣上,复与贵国和亲,如文帝时故例。大汗肯发兵相应,助我南行,幸而侵暴百姓,若但俗和亲,坐受金帛,亦惟大汗是命。”

唯利是图的始毕可汗不仅接受了李渊的妥协,还为李渊送去了不少马匹及士兵,增强了李渊的战斗力。而李渊只留下第三子李元吉固守太原,由于没有受到突厥的侵袭,李渊得以不断从太原得到给养,终于战胜了隋炀帝杨广,建立了大唐王朝。而唐朝兴建之后,突厥不得不向唐朝乞和称臣。

李渊以进为退,为自己的雄心赢取了宝贵的时间,并最终赢得了胜利。在管理活动中,如果是为了顾全大局,求大同存小异,在某些方面作一些必要的退让,应该说是一种比较高尚且聪明的交往方式。

从处理事物的步骤来看,退却是进攻的第一步。现实中常会见到这样的事,双方争斗,各不相让,最后小事变为大事,大事转为祸事,这些往往导致问题不能解决,反而落得个两败俱伤的结果。其实,如果采取较为温和的处理方法,先退一步,使自己在处于比较有理有利的地位。待时机成熟,便可以退为进,成功达到自己的目的了。

因此,管理者在与人合作中,当对方坚持不下,双方牌僵局,不妨先从退一步,避免不必要的争执。退让的目的是为了更顺畅的前进,让他一步又妨。

行动指导

有时表面的退让只是一种应世的博弈策略,后退几步,加大冲力,成功的可能性更大。

则我者贵——缺乏执行力,再好的战略也是空谈

道德经箴言:

原文:知我者希,则我者贵。

——《道德经》第七十章

译文:能理解我的人很少,能效法我而在行事中加以贯彻的就更难能可贵。

没有失败的战略目标,只有失败的战略执行。虽然这个说法可能有些绝对,但却深刻、突出地表现了执行的重要意义。

索尼创造性地研发“随身听”时,从竞争对手到客户,几乎所有人都认为这是不可能的,这个产品不会有需求;而这些否定、讽刺却更加激发了索尼工程师们的激情,最终,他们还是成功实现了自己梦想。

事先,人们普遍认为这个想法是行不通的,如果年轻的索尼工程师没能完成这个革命性的产品,那么这项决策会一直被认为是错误的。可见,决策的正确与否,事先很难有定论,更多的是源自不同立场、经历、角度的个人评价,而最终能否成功,则取决于执行团队的执行力!

即使制定了一个“好”的战略决策,如果企业没有应有的执行力,那也是枉然;而即使制定了一个“一般”的战略,如果企业具备超强的执行力,能把一切做到最好,那它也将取得成功!在对一个创新型业务进行评估时,如果过分地考虑市场调研数据,按照传统思维评判,这些创新就不可能、也不应该进行。

实际上,除了南辕北辙型的错误外,战略目标本身“事前”确实很难有成败对错之分,只有“可行、可能、适合”的趋势预测。战略作为对未来的预期与展望,本身就是不可预测、不可掌控的,有时甚至像占卜一般,而且理想与现实之间有着很大差距。

战略可能是设计、分析出来的,可能是拍脑袋拍出来的,也可能是逻辑渐进渗透的,但不管怎样,对于战略本身的对错成败都无法做事前的定论(事前只能是分析哪种方案成功的可能性更大而已),更多的是“胜者为王,败者为寇”的事后评价。

在信息时代的今天,企业的战略目标、商业模式多为显性化并被快速传播。为了让企业的员工、客户、供应商、投资者充分熟悉企业战略,从而对企业发展满怀信心,企业战略前所未有地被“广而告之”。这无疑也方便了竞争对手轻松了解企业的战略目标与行动计划,而员工在行业内的频繁流动更加剧了这种信息传播。因此,战略非常容易被其他企业所模仿,但是,同样的战略对于具有不同执行力的企业来讲,成功的机会并不相同。

因此,对于企业而言,没有失败的战略目标,只有失败的战略执行。企业的高层管理者无论制定了什么样的战略,一般都有实现的可能,而更为重要的工作就是怎样把握这种可能,怎样将这种可能变成现实。所以,对企业高层而言,制定战略只是长征的开始,其更大的精力应该放在怎样保障战略的执行上,执行才是更为严峻的考验。

行动指导

做人任何时候都到有自己的主见,不能人云亦云,没有原则。一时不为别人包括自己的朋友、亲戚理解是正常的,因此人与人的认识是有差异的。不要强求别人在认识上与我们一致。

“动善时”——善于把握机会,才能决胜千里

道德经箴言

原文:动善时。

——《道德经》第八章

译文:行动善于把握时机。

管理者不仅要做好战略规划,更要把握好行动的时机。

二战时期,美国有家规模不大的缝纫机工厂,由于战争的影响,生意非常萧条。工厂厂主汤姆把目光转向未来市场,他告诉儿子保罗:“我们的缝纫机厂需要转产改行,改成生产残疾人使用的小轮椅。”尽管保罗当时很不理解,不过他还是遵照父亲的意思办了。一番设备改造后,工厂生产的一批批轮椅问世了。

于是,很多在战争中受伤致残的人纷纷前来购买轮椅。工厂生产的产品不但在美国本土热销,连许多外国人也来购买。保罗看到工厂生产规模不断扩大,实力也越来越强,非常高兴。他又问父亲:“战争马上就要结束了,未来的几十年里,市场又会有什么需求呢?”汤姆胸有成竹地笑了笑,说:“战争结束了,将来人们会把健康的体魄作为主要追求目标,因此,我们要准备生产健身器。”

生产轮椅的流水线被改造成了生产健身器的流水线。刚开始几年,工厂的销售情况并不好,但保罗坚信父亲的超前思维,依旧继续生产健身器材。十几年的时间,健身器材开始大量走俏,不久就成为畅销货。随着企业规模的不断扩大,保罗跻身亿万富翁的行列。

在每个人的一生中,机会不可能一次也不降临,人们的生活中到处都有机会,只要你留心它,就会发现机会,抓住机会。机会往往是偶然的,稍纵即逝。然而当机会发现你并不准备接待它的时候,它就会再次选择别人,因为机会从来不去等一个人。

超前意识关乎事业兴衰成败。超前意识就是谋划久远。企业要想有更好的发展,就必然要看清潮流,超前思考,确保自己创新决策的前瞻性。假如企业管理者对发展思路、目标都不明确,对发展趋势不敏感,不善于长远思考、规划未来,那么这样的企业就会从走弯路到走下坡路,又谈何成功?

能否善于抓住机会,是一个人是否有所成就的重要条件。当别人认为机会已经不可能再降临的时候,或许机会已经来临,只是你没有发现。我们必须善于抓住机会,或许在就在一秒钟,你就会从一个乞丐变成一个富翁。这就要求企业管理者首先要看到商机。如何看到商机?这需要对所有可能与未来有关的信息变化进行分析,依靠敏锐的商业感觉嗅到机会。

要抓住机会,就必须善于分析现实信息,这样才能更好地把握未来市场的需求。我们要随时准备拿出拼搏和应战的勇气来,抓住每一次机会,获得成效。

行动指导

水能顺应天时地利,遵循道性而动,随着季节的变化而变化,冬为雪,夏作雨,从不违背天时,管理者也应做到动善时,审时度势,伺机而动。

第四周 做事的终极哲学

不自生——找准自己在团队中的的位置

道德经箴言

原文:天长地久。天地所以能长且久者,以其不自生,故能長生。

——《道德经》第七章

译文:天地是永久存在的,天地之所以能永久存在,是因为它不是为了自己的运动变化规律而存在,而是万事万物运动变化规律平衡的集合,因为他是和谐平衡的,所以它能够永世长存。

很多管理者,都有一个致命的错误,就是表面上知道自己是该干什么的,实际上在很多时候都会忘掉自己在团队中的权限和责任。

赫尔曼?海塞的《东方之旅》中曾有这样一个故事:

一群想要旅行的人们四处打听,想雇一个仆人,以便在他们旅行时有人为他们做饭、洗衣及其他仆人做的事情。他们拜访了一个修道院,问是否有人有空,可以在他们旅行时为他们服务。僧侣们为他们提供了一个叫利奥的人,但条件是利奥不能长期跟随他们,必须在陪他们一段时间后返回修道院。

利奥成了他们忠心耿耿的仆人,为他们做琐碎的事情,激励他们的士气,在约定离开他们之前一切都很顺利。然而在利奥离开他们之后,渐渐地,他们的士气衰减,那个群体渐渐分裂,最终他们的旅途被取消。他们中的一个人浪迹了多年,终于来到了利奥所在的修道院。当他进入修道院时,他发现利奥的真实身份远远不是一个卑下的仆人,而是伟大的、受人尊敬的、那群僧侣的领导者。

这个故事说明管理者不仅是团队领导者,而且还是团队的仆人,为团队做仆人这一点很重要。许多管理者以为他们的工作就是发号施令,如果他们不这样做,他们害怕会失去人们的尊重。然而,团队的工作目标是完成任务,而管理者的工作是使团队凝聚起来,并且被激励。

当一个人不是为自己,而是为别人,那这个人也是永世长存死而不亡的,就像雷锋一样,人去世了但是他的精神永在。

对管理者来说,企业长盛不衰的关键是管理者找准自己在团队中的的位置,始终躬身做好团队的仆人,永远不忘自己带领企业做大做强的使命。

要想把团队管理得好,必须首先明确自己到底扮演的是什么角色,否则就成为不了好的“领头羊”,也不可能带出一支高绩效团队。

管理者要通过站在他们的利益上工作以使团队团结起来,而不是通过告诉他们如何去做来达到这一点,通过以自己的行动表明,他确实信任自己的团队,并愿意尽自己的最大努力使团队发挥作用。这种榜样的力量使其他团队成员很难偷懒。

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