在团队中的每一个成员，从他们在选择参与这个团队的那时起，他们就选择了共同承担引导这个团队获取成功的责任。在团队中，每一个人都是领路人，每当有任何的需要，每当时机成熟的时候，都不能拒绝将自己的引导才能奉献出来，与大家一同来分享。
在加拿大，每年都要举行大驮马拉重物的比赛。有一年，获头名的驮马拉的重物达到了9000磅，而第二名驮马拉的重量为8000磅，这就是说，这两匹驮马可以拉的重量是17000磅。为了验证这个结论，组织人员将这两匹马拉到一块，让它们从17000磅的重量开始拉，组织者不停地往重物上加重量，直到32000磅。这个试验证明，两匹驮马合起来可以拉动32000磅的重物，这个重量比两匹马分别所能拉动的重量的总和还要多得多。
这个道理对于人也是适用的。两个人的工作成效比他们单独进行的成效要高，这就是聚合与团队的能量所在。
所有的创造和问题的解答我们均可以在内部找到，这并不是说不能向外请求援助，而是说，在这个团队内部寻找答案比向外求助要实际得多。
对于企业而言，营造一种平等的、自由的与和谐的气氛是十分必要的，因为这有利于企业团队的每一个成员能无所顾忌地、自由地体现他们的引导能力。在我们的理想境界中，人们不会因为他们能力的体现而受到指责，他们也不会因为说出自己的想法就被“炒鱿鱼”。人们需要有安全感，而企业则需要有一个相互信任的环境，在这样的环境中，人们没有猜忌，他们都积极地展现着自己的才能与智慧。如果目前这样的环境尚不具备，就要共同来营造它，用言语与行动来构筑责任、信心。许多机构都有一些具体的激励措施，以激发人们的新观念和好主意。企业的成功得益于其内部的激励机制的建立，而这种内部机制远比外来的刺激要有效得多。
分享荣誉与权力
当员工的工作取得进展或成功的时候，领导应及时与员工分享工作的成果，与员工一起总结和提高，给员工一个认可优秀的机会，以扩大积极行为所带来的正面影响，激励员工继续进步。
在商业竞争中，作为一个领导者，如果处处“独占”成果和荣首，那就注定要失去人心，注定会失败。
有一位卡凡森先生精力旺盛，他是出版社一个杂志的主编。平时在单位上上下下关系都不错，而且他还很有才气，工作之余经常写点东西。有一次，他主编的杂志在一次评选中获了大奖，他感到十分荣耀，逢人便提自己的努力与成就，同事们当然也向他祝贺。但过了一个多月，他却失去了往日的笑容。他发现单位同事，包括他的上司和属下，似乎都在有意无意地和他过意不去，并回避着他。
卡凡森为什么会遇到这种结局?其实原因简单明了，就是他犯了“独享荣耀”的错误。这份杂志之所以能得奖，主编的贡献虽然很大，但这也离不了其他人的努力，他们当然也应分享这份荣誉。
一个精明的领导者心里应当明白：一个人独享成果，是一种“吃独食”的心态，会引起下属和员工的反感，从而为下一次合作带来障碍。
由此可见，当你学会与员工分享成功时，你就会得到员工的支持和拥护，你就是一个高效有威力的领导。但你如果只是一味独享荣耀，你对下属的领导就必然低效无力，总有一天你会独吞苦果!
实际上，作为一个领导者，把荣誉分给你的下属，自己不但毫无损失，还能得到更多的支持、帮助和认可，何乐而不为呢?
成功的领导者，不但深知也身体力行着“权力是可扩张的大饼”这个观念。他们明白，权力并非一种零售商品，并非当别人拥有比较多时，领导者就变得比较少。他们了解，当组织成员越是感觉拥有权力和影响力，他们认同感越高，投入也会越多。领导者和成员若乐意受到彼此的相互影响，那么每个人的影响也就更大，且可带来彼此互利的影响。
当领导者和其他人分享权力时，他们就表现出对他人的高度信任，以及对他人能力的认可。这仿佛是领导者缔结的一项盟约，帮助员工成长发展，而这样的帮助对自己是有益的。当人们感觉自己能够影响领导者时，他们的向心力会更强，也会更有效率地承担自己的责任，因为他们“拥有”工作。
能释放影响力，能倾听、能帮助他人的领导者，就是最受尊敬和最具效率的领导者。然而传统管理学，却迷信高度控制和铁面领导这一套，和上述的理念背道而驰。其实，领导者若能尊敬他人，就能建立信任感，而这样的信任感可以促使员工达成前所未有的良好表现。除此之外，当领导者了解人们的需要，并留意他们的需求时，他也可以有效地依照人们的才能来指派工作。在这样的环境下，人们比较能减少抗拒地接受领导者或新任务的心理，将权力和责任交付给别人时，别人会报以同样的回应，这时候就可以创造一种协力和循环的做事方法。当拥戴者的能力增加时，就可以给予更多的权力和责任。而随着拥戴者承担的责任越多，领导者便能将越多的精力投注于其他事务上，这样不仅可以加强自己的影响力，也可以为部门带来更多的资源让部属分享。
价值创造与认可
在19世纪初之前，当耕作和农业是推动国民经济的动力的时候，土地是创造价值的主要因素；随着工业革命的开始，当机器和工业兴盛之际，获得资本或许成为价值创造最关键的要素了；然而在当前的信息时代，为各国和所有者们创造价值，以及获得竞争优势的主要手段，就既不是土地，也不是资本，而是员工们了。
把人放在第一位
企业如何管理其员工与其所得到的财务成功之间具有强烈的相关性。这个结论可以从各种行业例子中得到，而且表明：巨大的收益，即大约40％的收益可以通过实施高质量的管理工作，例如自我管理的团队、信息共享、广泛的培训，以及与组织效益挂钩的薪酬而得到。
注重员工是一项常识性的原则，这不仅是因为它能使得机构的业绩更好，而且还因为这是一件应该做的事情。不幸的是，常识性的东西并不一定就成为通常的做法。说到底，按照法伊弗和维噶的看法，以一种能够增加利润和进行革新的方式来管理员工，其关键在于经理们的眼光。当经理们看待他们的员工时，他们是把员工看作应当予以削减成本的对象，还是应当精心呵护的资产?他们把那些难对付的员工看作不能信任和必须加以严密控制的人，还是把他们看作聪明的、目的明确的和值得信任的人?
雪弗龙公司价值创造的模式强调了员工在创造价值过程中的重要作用。雪弗龙公司的董事会主席和首席执行官肯尼思·德尔（Kenneth Derr）说过，建立一支有担当精神的员工队伍是“我们首要的战略目的”。因为正是他们的献身于事业、努力工作和开创精神使得雪弗龙公司有可能去实现其他战略意图。“正是他们的创造性、愿意尝试新的东西和适应变化了的情况，使得我们能够持续不断地削减成本和发现更加有效的工作方法。在当今严酷的全球竞争环境中，是员工们帮助雪弗龙公司成为一家强大的、精干和敏捷的公司。”
雪弗龙公司和其他所有机构一样，价值创造开始于员工。正是他们的负责精神、干劲和创造精神为推动顾客——员工——所有者循环注入了燃料。员工们为创造热情和忠诚的顾客负责，而那些愿意为公司的产品和服务付钱的顾客为所有者们创造了价值。但是，顾客——员工——所有者循环不是线性的，它并不是停止于所有者身上。必须将价值返还给员工以交换他们在这个价值创造过程中的工作。要想保持机构的成功，必须创造价值，并且在整个顾客——员工——所有者循环中分享这个价值。
员工的价值
员工希望为他们对企业的劳动付出获得报酬或价值认可。一般来说，员工们获得的价值来自于两个方面，根据组织和个人的不同情况，员工们获得的价值可以大部分是经济上的，或者也可以主要是心理上和社会上的。前者的例子包括金钱和福利，而后者的例子可能会是成就感、自豪感和对所做工作的义务感、身份感、自尊、存在的意义，或者是对重大社会目的的贡献感等等。
经济价值
员工们希望他们对组织所做的工作能得到经济回报。这包括具有竞争力的薪水和附加的一揽子福利，但是还不仅仅是这些。的确，高质量管理系统的一个组成部分就是效益报酬，也就是说，与组织的业绩挂钩的那部分报酬。
效益报酬可以有许多不同的形式，包括利益分享、利润分享、股票购买权和所有权等。所有这些报酬形式都有一条红线贯穿其中，那就是当组织达到或超过其业绩指标的时候员工应当获得经济回报。利益分享是这样一种方法，就是员工们会因为他们那些能够在生产效率方面产生可以度量的新方法和新创意而得到奖赏。例如，超级市场中生产部门的员工可以为他们找到降低因为超过了存放期而不得不扔掉的水果和蔬菜的百分比的方法而获得奖励。利润分享不同于利益分享，它取决于最终的赢利。当组织超过了它先前预定的利润指标时，就拿出超额利润中的一部分在员工中间进行分配。
股票购买权和所有权方法（以股票为基础的报酬）已经越来越成为回报员工的一种重要方法。根据一项最近对350家企业代表权申明书的调查发现，有35％的企业采用了员工股票购买权方法，比5年前多了两倍。另外一项调查发现，在那些具有5000或超过5000名员工的企业中，45％的企业已经对所有的员工给予了选择权。在小一些的企业中，这个比例甚至更高。对于那些销售额低于5000万美元的企业来说，有74％的企业为所有的员工提供了股票选择权。
以股票为基础的报酬这个方法包含诸多优点，这些好处可能包括税收鼓励、更低的员工流动率、更高的积极性，以及更高的机构增长速度等。
为员工提供经济价值的另一个方法是通过给予一揽子福利待遇。例如，星巴克咖啡店（Starbucks Coffee）采取了非同寻常的办法，它为那些参加工作3个月以后的全职或兼职员工提供充分的福利。星巴克相信，将提供给全职员工的好处扩大到兼职员工所需要的额外花费，可以通过雇用到和挽留住更多、更好的员工而得到充分的补偿。星巴克还希望能避免因为更换那些离去的员工而造成的高成本，据食品销售研究所（Food Marketing Institute）的估计，每进一名同等水平员工的费用要超过1500美元。
心理和社会价值
员工们还从其工作中寻求心理和社会意义上的回报。例如，对于那些具有更大目标的工作，员工们会认为更加有意义和更加重要，就更加具有心理价值。在那些能够使员工得到个人提高和发展机会的激励性的工作环境里，员工们也会发现其价值。这种对于价值的感知受到员工所接受的培训的数量、对他们的看法、对他们表现的确认，以及他们所得到的尊重等因素的影响。
多年来，对组织中员工的动机和员工的价值，业已进行了大量的研究。一项长期项目力图从多因素的考察中找出美国100家最好的公司是如何开展工作的。该项研究指出，员工要求的价值要比丰厚的薪水多得多。事实上，工作的心理和社会方面的因素常常要比金钱具有更大的推动力量。
能够为员工创造价值的非经济的方法和做法包括：
（1）团队精神
意思是那些有助于使人感到自己是团队中的一员的组织是有价值的。这包括开放的相互沟通，以及对例如战略和财务成果等问题的信息进行共享等方面。对成果的说明进行共享，以及在经理和员工之间减少地位的差别等也是团队精神的一个方面。
（2）广泛的培训
培训是高效能工作系统和为员工开发新的工作技能和知识的重要组成部分。它也会培养员工去发现和解决问题、主动改变工作方法，以及对工作的质量负责。
（3）宜人的工作环境
关注和投入资源来保持一个清洁的、安全的，以及良好的工作环境的做法，对于员工来说是有价值的。
（4）就业保障
在当今这个竞争的世界中，提供就业保障险的想法似乎是落伍的，并且与大多数公司的做法是不一致的。但是，如果他们担心这将危害自己工作的可靠性的话，员工们不大可能是富有革新精神的或愿意变化的。在没有首先努力在公司内部或其他地方重新安置他们的情况下，不要轻易解雇他们。
（5）表扬
对于他们工作的建设性的意见，以及对他们良好的工作表现加以肯定，员工们是很愿意接受的。
吉纽阿帝家居市场公司（Genuardis Family Market）是在美国大西洋中部地区有35家超级市场连锁店的公司，它拥有近6000名员工。总的来看，零售业，特别是超级市场行业是众人皆知的高员工流动率的行业。对于超级市场来说，把全职和兼职员工算在一起，其平均的流动率为100％。而吉纽阿帝家居市场公司的流动率始终保持在平均流动率的1／3左右，吉纽阿帝家居市场公司的经理们并没有把他们的成功归结为提供了较高的工资或福利（尽管他们的工资和福利在超级市场业内是具有竞争性的），而是归功于他们机构的文化，这种文化在他们公司的口号中被概括为“差别是我们家居公司的骄傲”。在商店里，到处都张贴着公司的“核心价值和好处”的布告，其中的内容包括：
吉纽阿帝家居市场公司是一家持久的大家居公司。我们的首要目的是为我们的顾客、员工，以及行业协会服务。我们的所有信念反映在我们的“家庭的骄傲”中……我们的顾客和员工组成了一个每个成员都得到尊重、真诚和公平的大家庭。
吉纽阿帝家居市场公司寻找各种方法来使得工作令人愉快和有适当的报酬。那些强化家庭气氛的措施包括：为每一个新加盟的员工介绍一位良师益友、从新来的员工中进行提拔、对继续培训和技能开发计划投资、寻找机会来肯定和感谢员工们的贡献、举办员工表扬日活动，以及用小礼物和其他鼓励措施来授予荣誉等。
