真实的紧迫感越强，企业领导者和组织内部成员的自满情绪就会越受到压抑，同时真实的紧迫感可以促进领导者和组织成员的执行力。和谐的组织关系、高效的团队执行力无疑是应对危机的灵丹妙药。因此，企业领导者应当领导内部成员形成真实的紧迫感，甚至为了达成组织的变革而人为制造真实的紧迫感。
（3）决断和沟通
决断力包括三个层面，首先是正确决断，即对于问题、风险、解决方案做出最大努力的正确判断，这需要科学的方法和民主的态度。第二层面是在众说纷纭时，意识到自己的决策风险，但是仍然能够立刻做出决断，因为拖延、滞后决定的风险甚至可能已经超过随意做出一项决定的风险。第三层面最具挑战性，即在做出决定后，如何在团队甚至自己对所作决定产生怀疑时，既能够实事求是看待问题，又能够不随意动摇自己和团队的意志，坚定地走到最后。
除了决断力之外，在危机之中，沟通亦是展现真正领导力的另一个重要方面。在危机期间，企业业绩大多受到影响，运营维艰，外部经济环境每况愈下，内部员工士气低落，这对于领导者是一个严峻的考验。因此在这个时期，领导者的沟通能力显得更加重要。
企业出现危机，领导者并不用着急澄清对企业不利的传闻，也不用对媒体躲躲闪闪。实际上，企业处在危机时，领导者对内、对外的沟通均显得异常重要。对内沟通要解除内部员工的恐慌和负面心理状态，对外沟通要争取获得舆论支持。
朱利·安尼在世贸中心遭到攻击时的表现可谓是领导者沟通能力的入门教材。在他的著作《领导力》一书中，他一次次细致入微地阐述了沟通的重要性。他坚持让媒体也参与进来，并且保证他们随时都可以找到他。在朱利·安尼的描述中，在这命运攸关的一天中遇到的那些人的名字，他都不厌其烦地罗列出来。这不仅仅反映了一个政治家记名字的天赋，更是他沟通精神的体现。优秀的领导者都知道，你所期望的行动不会自动发生，而只能通过他人的行动来促成。如果你希望别人为你坚持工作，你就必须表明自己清楚他们是谁、他们做了什么以及他们做得有多好。
变革成功取决于领导力
科特说：“变革要取得成功的方法是，75%～80%靠领导，20%～25%靠管理。”有力的领导力是企业成长、变革和再生的最关键因素之一。需要看到，变革是一个充满了不确定性的过程，在变革的过程中，往往会伴随着危机的出现，其出现也常常是突发的，而在这种时候也正是领导者展现个人领导力的关键时刻。
正像美国管理大师彼得·德鲁克所指出的那样：“领导者的生活中唯一不可避免的就是反复出现的危机以及由此引发的变革。”
变革需要领导力
在变革过程中，有效的领导力一般具有几个特征，即：
（1）领导者具有令部下心悦诚服的特质或行为；
（2）领导者在变革时善于激发下属的工作动机；
（3）能够不断运用新观念、新方法和新技巧激励下属；
（4）尊重下属，以人为本。
变革中展现领导力
现今，全球很多行业都在进行变革试验，但有70％未达到预期效果。有的变革甚至以失败而告终。为什么会出现这种情况?
领导力上的差距是限制中国企业挖掘潜力的最大的一个瓶颈。由于发展时间短等原因，中国行业需要大量能够领导企业成功实现变革和提升的高层管理人员。世界先进国家的公司如杜克能源的领导层大概花了40～50年的时间达到世界先进水平，日本是30～40年，韩国则有20～25年，但是中国的领导层达到世界级的水平只有不到5年时间。
中国市场自身的特点也对领导力提出了新型的要求。国内不少厂商都是1个总部+31个省区市+众多地市的三层面模式。同时，市场、计划、网络三大职能强势贯穿其中，这样的模式非常具有中国特色，其存在具有必要性和必然性。但从中国企业目前的综合业绩水平看，其内部的领导和经济效益都还落后于国际先进水平。
欧洲一家企业的变革经验堪称典范。该公司在南美和全球各地有很多运营机构，有一体化转型的需求。以前是以经济效益为主，现在要以节能减排为中心，实行改革。西班牙电力实现全球转型的关键举措就是建立了一个500人标兵领导团队。每个地区的领导首先转变观念，再带领大家转型。不仅在总部设立了项目办公室，还在每个地区都设立了项目办公室，给每个地区都培养了示范领导。由此可以看出，变革能否获得成功，很大一部分取决于领导力。
领导者在企业变革中要想充分发挥领导力的作用，需要做到以下三点：
（1）明确变革的目标。一般来说，目标从上到下分为三个层次：第一，需要就改革成果的愿景及价值达成共识，确定战略方向，这其中还应针对企业需要完成的任务和工作制定“变革预案”。特别要注意的是，设立的目标是整合性跨部门互相支持的总目标，而非各自为政的部门目标。第二，确保有效执行。企业以共享、参与的方式确定了愿景及用以支持战略实施的工作计划后，如何采取一切手段，确保有效执行各项主要改革措施就成为重中之重。合法行使职权及对远景目标的高度认同是一切工作的基础。第三，长期保持最佳的绩效表现。任何变革的过程，领导人都需要运用两手策略，即拉力与推力策略来达到长期保持最佳绩效表现的目的，同时达到战略控制的目的。
（2）目标执行。领导控制变革的第二步，就是将愿景和战略目标转化为单独的计划，使目标得到执行。在转化为单独的目标时，领导者要注重制定专门的奖惩制度，将公司的各部门整合起来以支持公司的愿景目标。我们要充分理解“在变革影响我们之前，我们就必须对其进行管理”这一观点。战略变革的过程中，领导者要充分发挥领导团队的作用，领导团队是公司进行检查评审的核心部分。那些我们曾经合作过的、成功执行其战略规划的公司都拥有高效的变革管理团队。
（3）再规划。再规划也即战略审核及更新，这个步骤类似于年度独立财务审计，包括：对环境变化、愿景、价值等进行评审，更新下年度的工作要点；更新年度战略管理变革体系、循环的成果及改革领导团队的效率；对合作及关键点的协调状况进行评审并解决期间产生的问题。
领导力的“铁三角”
有这样一个企业，强调顾客体验，提高顾客价值，以低价策略和优质服务打破航空业游戏规则，创造了极高的客户满意度，最终成为全球航空业的标杆企业，它就是美国西南联合航空公司，而正是其创始人布兰森高超的领导力带领着其一技绝尘。有这样一位商业奇才，当曾经无比强大的微软公司陷入困境时，其临危受命，力挽狂澜于大厦将倾之际，依靠强大的领导力，进行了一系列改革，最终造就了今天的微软，他就是电脑天才比尔·盖茨。同样，现身为全球最大连锁超市的沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿，以其卓越的商业才华和领导力，拯救了濒临破产的沃尔玛公司，让其重新屹立于世界强企之林，不能不称之为奇迹……
在我们津津乐道于这些伟大的商业天才的领导力时，我们应该静思：何种因素在影响着领导力的展现，何种领导力更能促进企业的发展？
纵观世纪各类企业优秀领导者，我们能够在他们身上发现三类重要因素：决策力、文化力和执行力。这三类因素是影响企业领导者领导力的至关重要的因素，我们称之为领导力的“铁三角”。
领导者的决策力
决策是根据过去的情况、当前的环境，对未来发展情况做出科学预测的基础上，为实现未来目标使用的手段、方法。可见决策是领导的开始，也是领导者实行领导力的核心。
著名管理学家余世维在《如何成为一个成功的职业经理人》中有一段话很是精辟，他说：“满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀；同是做PC，唯有戴尔独占鳌头；都是做超市，唯有沃尔玛雄踞零售业榜首。那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都与他们的领导者有杰出的决策能力有着直接的关系。可以说，前几年人们多关注企业战略的制订，现在已经认识到如果没有决策力，战略最终就是一句空话。而决定企业成败的不是目标，而是措施。也就是说，决策力才是决定企业成败的最重要的因素。”
市场经济下的电力企业，越发深入地参与到全球范围内的开放竞争，特别是随着入世的深入，越来越多的公司开始面对全球化的开放竞争。国有企业的“垄断优势”、“资源优势”等先天优势，在进入21世纪已经日趋减小，“保护伞”已失。
对于企业来说，“官本位”思想的残留影响，系统科学的决策流程和机制的不健全，监督机制与纠错机制的不完善等直接决定着企业决策一次性成功的可能性，从而影响着企业决策人的权威，影响着企业领导力。在这里，我们可以借鉴国航成功的事例，以此说明决策力对企业领导力的重要影响。
2000年，军人出身的李家祥接手国航时，企业亏损严重，已经连续三年亏损达20亿元，经过8年的耕耘，如今国航的综合实力已经跻身世界航空企业20强，盈利能力进入世界10强，这与李家祥的决策力密不可分。李家祥虽非受过正规商业教育，但其长年的军旅生涯，锤炼了其把握客观规律，分析问题的能力，特别是建立在观察、判断基础上的决策能力非常人所能及，绝不是拍脑袋决策。其上任后，对全球航空业进行系统分析，分析行业发展趋势，深刻把握业内企业成功和失败的原因，得出航空业成功的关键在于抓住业务主线、提升服务能力并恰当地进行战略合作与规模扩张，进而做出“大力开拓国内和国外航线”的战略决策，并提出通过“星辰计划”整合外部资源，以联合促发展、以整合聚能力的战略。正是这一系列战略决策的成功，为国航的腾飞奠定了坚实基础。另外，李家祥敏锐把握全球宏观经济走势，从全球政治、军事事件中发现潜在行业影响因素，也为国航的成功提供了有力参考因素。
可以说，李家祥和国航的成功，决策力居功至伟，其摆脱了以往拍脑袋决策的尴尬，以企业家思维对抗“官本位”，通过一系列科学分析和系统分析做出判断进而决策，在为国航的成功奠定了坚实基点的同时，也塑造了李家祥在国航的绝对领导威信和权威。
领导者的文化力
企业文化已经不可争辩地成为新经济时代下企业的核心竞争力，而企业文化要想落到实处，就需要领导者本身具有先进的文化力。
企业文化与领导者的文化力
IBM咨询公司对全球500强企业的调查表明，这些企业之所以出类拔萃，关键是具有优秀的企业文化。它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化，企业文化是它们雄居500强的根本原因。另一项权威机构研究成果也支持上述观点：哈佛商学院通过对世界各国组织的长期分析研究得出结论：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响组织本身业绩的深层重要原因。”文化是经济发展的深层推动力，文化管理是企业灌输其价值观形成凝聚力和持久竞争力的最佳方式。任何一个想成功的组织，都必须充分认识到组织文化的必要性和不可估量的巨大作用。有文化的组织未必都成功，但没有文化的组织注定不会成功。
对任何企业而言，领导者的文化力直接影响着企业的行为准则和员工工作方式，同时，企业文化的培育又能有效促进领导者文化力的提升。主要表现为以下两个方面：
首先，企业文化的培育要求每个领导者基于企业的战略发展目标，构建完成企业未来的发展愿景、使命和价值观。企业愿景、使命和价值观逐渐形成的过程便是领导者个人“文化力”向“企业文化力”转化的过程。比如福特公司，它的愿景是“成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司”，它的使命是“献身于为全世界人民提供个人活动能力的事业”。它的价值观是“客户满意至上，生产大多数人买得起的汽车”。在这之前，这个愿景、使命和价值理念可能仅仅是福特先生个人的一个美好愿望，展示了福特先生个人的决心、信心和勇气。但当它成为福特公司整个组织的愿景、使命和价值观的时候，我们看到的更多是“福特”这个公司给我们展示出来的勇气和决心，感受到的是福特公司的组织魅力：是福特公司，而不是福特个人；是它现在的整个经营管理团队，而不是单个的个体行为。
其次，企业愿景、使命和价值观的确立仅仅是企业文化建设的第一个层面，更重要的是，领导者要充分发挥其凝聚力、激励力、导向力和纽带力等文化力，要在日常的决策和经营管理过程中，将文化的愿景、使命和价值观从制度上确立下来，从意识、行为上进行培育和落实，通过“认知—掌握—内化”这样一个过程，实现真正意义上的企业文化构建，形成“企业文化力”。
企业领导者文化力的不足
领导者将文化融于企业精神建设之中，激发了员工的工作积极性，树立了良好的形象。但仍然存在着传统的不利文化，影响着企业的正常运作，特别是忽略市场和顾客的重要性，市场意识和竞争意识淡薄，把更多的精力投入办公室政治，而非为企业和社会创造价值。这些不利的文化直接影响着企业的高效运作，影响着企业领导者决策的执行，进而影响着企业的领导力，犹如隐性的翅膀，或助其飞翔，或深陷囚笼。具体来看，可以将企业领导者的文化力不足之处概括为以下三点：
（1）对领导者文化力建设认识不足
有的领导者将文化建设等同于精神文明建设，以为开展一些体育文娱活动、职工教育或提几点要求即可。在管理工作方面强调制度化的硬性管理模式，不注意利用企业文化的影响，难以将员工的个人价值取向与企业组织的整体价值取向进行有机的融合。同时，由于没有把企业文化作为一种战略来考虑和部署，这就会导致企业中缺乏专门组织机构的支撑和全体员工的参与，还没有真正形成企业的动力。
（2）领导者文化与市场经济脱节
在市场经济条件下，企业文化不排除功利性、竞争性，甚至是国际性。然而，许多行业长期以来一直是垄断行业，在企业中存在“皇帝女儿不愁嫁”的思想。在这种文化的影响下，使员工缺乏强烈的市场意识，缺乏竞争观念、成本观念和效益观念，企业在市场竞争中缺乏灵活性和适时性。
