20世纪90年代，日本的汽车公司只注重汽车的市场份额而不注重盈利，盈利性方面远远落后于美国的汽车公司。可是到了21世纪，情况发生了很大的变化。现在，丰田8%的营运利润率（在1993年这个数字是2%）让底特律的三大汽车制造商汗颜。丰田公司在2003年的利润就已经超过1万亿日元，是1999年的两倍，也是日本企业中第一个利润超过1万亿日元的，丰田由此成为过去10年中这个星球上盈利能力最强的汽车生产商。这样的成绩单使得丰田现在的市值超过1000亿美元，比通用汽车、福特以及戴姆勒-克莱斯勒三者市值的总和还要高。现如今，日本汽车企业已征服了世界。他们当中，拥有着统领全球汽车业所需的庞大规模、健康的财务状况以及卓越的生产方式的丰田，最令对手羡慕，也最为恐惧。底特律三大厂的高层在讨论首要对手时，已不再提彼此的名字了，一些人则把丰田的年报放在自己的公文包里。
可以说，丰田公司改变了世界汽车市场的格局，而丰田公司又是如何能够做到这一点的呢？
领导丰田在全球汽车市场攻城拔寨的，是时年72岁的丰田总裁张富士夫。张富士夫作为丰田公司的领导者，凭借其出色的领导才能让庞大的丰田，在现今变化多端的消费需求和愈演愈烈的价格战中变得更加高速灵活开放，从而造就汽车工业史上最咄咄逼人的海外扩张。
事实上，与出言直率、为媒体所热爱的前任总裁奥田硕相反，生性温和、经常面带笑容的张富士夫并不愿意让外界知晓丰田的雄心。自其1999年4月出任丰田总裁以来，他一直在小心翼翼地躲避媒体的聚光灯，也不愿意向外界宣讲丰田的战略。刚上任之际，他便宣布，丰田再也不会公布中期的商业计划了。现在，他则抱怨员工把丰田要超越通用汽车的目标透露给媒体。但他对设立这一目标并不后悔。“当你实现一个目标时，你又会盯着下一个目标。”
与丰田历任的众多高层相似，张富士夫也拥有着丰富的工厂管理经验。在丰田的生产管理部，他一待就是15年，在著名的“丰田精益生产方式”发明者大野耐一手下工作，负责把“精益生产方式”推广到各子公司和相关公司，其领导能力引起丰田高层的注意。正是长期在一线的工作经验，为张富士夫的领导才能奠定了坚实的基础。
在张富士夫看来，丰田的全球化也就是在这之后开始的，即1987年，那一年他来到美国，负责在肯塔基州筹建和管理丰田在海外的第一家全资汽车厂，一年之后，出任美国公司总裁，承担起开拓美国市场的重任。张富士夫发现，美国领导者通常总是站在员工身后，观看员工如何工作，直到做完之后再指出或纠正不对之处，而日本人在发现问题时就会指出。张富士夫问美国领导人员，为何不在当时进行纠正？美国人告诉他说，这些人在各自的岗位上都是专业人员，不能从背后盯着，还指手画脚。这让张富士夫意识到，美国人对自己从事的工作有一种自豪感，应当尊重他们的这种自豪感和专业技能，而日本的方法只能适用于通才，却不适合专业人才。对美国的专业人才必须按照美国文化来管理。在北美的日本汽车制造商中，张富士夫还是第一个意识到需关注少数群体利益的领导者——丰田率先在肯塔基的工厂里雇用美籍黑人，占到员工总数的13%。
张富士夫认为，丰田对陌生市场的适应性要强于对手。这点得到了美国观察人士的赞同。在1990年出版的《改变世界的机器》一书中，麻省剑桥精益企业研究中心主任吉姆·沃麦克对丰田在美国移植的生产方式大加赞扬，并预言，如果张富士夫的努力最终成功，他将是继当年重振通用汽车的经营大师阿尔弗雷德·斯隆之后，最伟大的大型跨国公司领导者。
由于丰田的强盈利能力，丰田的财务管理很难被指证有什么不妥。尽管如此，为了缓解来自海外投资者的压力，2001年，张富士夫当机立断，执行了日本企业史上最大的股票回购计划。“世界不会等我们，考虑到不确定的市场环境以及汇率政策，为了最终成功，我们必须保持大量的现金储备，提高盈利能力，这是最关键的。”张富士夫又一次执行了正确的领导力决断。
对汽车业近些年流行的收购兼并，丰田也不感兴趣。事实上，自从1967年收购大发后，丰田再没有进行过类似的收购。收购兼并是那些对自己的核心业务没信心的公司迫不得已才去干的事情，而在张富士夫的领导下，丰田从未缺乏这样的信心。这或许正是幕后的丰田家族最愿意看到的局面。不过，他们或许没料到，正是在张富士夫的治下，丰田的“美国化”进程要比奥田硕时代有了更为实质性的跨越。
2001年开始，丰田在北美市场比在日本市场销售了更多的轿车和卡车。2005年，在美国市场，丰田在轿车和轻卡领域的市场份额是1%，与排在第三位的戴—克（1%）的距离拉得很近。分析人士预计，用不了多久，丰田即可取代戴—克的位置。目前，丰田在美国的工厂和经销店雇用有逾13万美国员工，人数超过了可口可乐、微软和Oracle公司的总和。
2002年，张富士夫成为跻身“美国汽车殿堂”的首位外国经理人。在获奖后接受媒体采访时，他再清晰不过地表明了自己对美国市场的看法：“美国市场是丰田的重中之重，非此莫属。为了在这里获得成功，我们不惜一切代价。”
“打开窗子向外看，那里有一个非常大的世界。”张富士夫把这句话当作自己在丰田掀起大变革的行动指南。正是凭借这种拼命向外看的精神，丰田在他的领导下再度成为现代汽车工业史上最让人望而生畏的公司。而这一切的基础便是张富士夫那卓越的领导力，是它让世界汽车市场的格局发生了改变。
危机处置展现领导力
纽约前市长朱利·安尼说过：“所谓领导，就是在享受特权的同时，承担起更大责任，在风险或危机来临时，有勇气站出来，单独扛起压力。”
危机和危机中的领导
危机一词最早应用于企业领域，企业管理学认为，危机是指一种决策形势，在此形势下，企业的利益可能会受到威胁，给企业带来一定损失。危机具有一定的时限，任何拖延均可能会失控而导致巨大损失。《现代汉语词典》对危机的解释有两种：一是指危险的根由；二是指严重困难的关头。无论从哪种角度来理解，危机反映出的是一种紧要关头的状态。
当今复杂的经济形势也使得企业危机变得愈加复杂多变，并且不再囿于一时一地，从而给危机中的领导者提出了更大的挑战。这表现在：危机波及范围广、复杂性加剧、政治色彩增强等特性使得人们普遍怀疑领导者不能对危机的出现负起其责任，因此，领导者不仅必须打消人们对他们的怀疑，而且必须为任何可能出现的危机做好准备，并将采取有效措施保护公众，抑制危害，补偿损失。任何偏离这些标准的行为都会增加公众的不安感，都有可能招致强烈的批评。
在大部分人眼里，企业高层领导者都被看成是管理者的楷模，然而随着一个又一个行业巨头在金融危机的冲击中倒下，这些领导者们在世人心中的光辉形象一夕之间轰然坍塌。2009年，破产这个词如同瘟疫一样四处传播开来。昔日世界最大汽车巨头通用汽车高管宣布破产风险正与日俱增；与270亿美元巨额负债奋斗了几个月之后，美国大牌房地产公司GGP于4月16日正式宣布向纽约曼哈顿地区法院申请破产保护，从而跻身美国房地产业有史以来规模最大的破产案行列；叶利钦孙女婿奥列格·德里帕斯卡一年之前还以400亿美元资产名列俄罗斯首富、世界第九富，其产业囊括铝业、建筑业和能源业三大热门行业，在全球拥有29万员工，今天资产已经缩水至49亿美元，还身负数十亿美元巨债，不得不向政府求援，却在相关部长那里吃了闭门羹，还遭到财政部长库德林警告：“有些企业难免遭遇破产！”
金融危机给世界经济造成了巨大影响，但是一些企业缺乏有效领导力也是导致企业失败的重要因素。当企业处于危机的时刻，领导者不能有效处置危机，使企业面临被动局面。金融危机让我们更深刻地认识到领导力对企业成败的关键作用。显然，所有的公司都需要强大的领导力来度过这一段艰难时期，有的公司选择了“临阵易将”，有的公司选择了“老将出马”，真正卓越的公司却选择发挥现有领导力来解决企业面临的实际问题。
德鲁克曾说：“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。”一家企业能否在危机中突破，取决于他们的领导者能否在思维和能力方面进行突破。换句话说，企业能否顺利渡过危机同一个企业领导者的领导力息息相关。领导者对于危机的处理是否得当，能否帮助企业顺利渡过难关，才是对其领导力检验最好的试金石。
危机领导力的特质
既然当企业面临危机时，领导者的领导能力如此重要，那么什么才是应对危机最为关键的领导力特质？
（1）及时行动与胜任能力
在企业遭遇困境和危机时，企业领导者首先要从态度上表现出勇于迎接挑战，并及时采取行动积极应对危机，给员工树立及时行动的榜样。领导者还要具备必需的动手能力和优秀的解决问题的能力，简言之即胜任力。商场如战场，在战场上，追随者会根据领导者的能力，决定是否对其忠诚与信任。他们只信任拥有专业能力，足以带领他们制胜的领导者。因为他们对领导者的期望是以生命为代价，他们能否取得胜利凯旋返乡，都系于这样的领导者。
（2）洞察力与战略眼光
清华大学经管学院院长钱颖一对阿里巴巴董事局主席马云印象深刻。一次，他和马云一同参加了一个主题为“繁荣时期的领导力”的活动，当时的全球经济形势一片大好，而阿里巴巴也刚刚上市，并创下116亿港元的融资奇迹。但马云演讲时所谈的，却是阿里巴巴准备过冬的问题。当时可能有很多人不太理解，但今天，我们不得不佩服马云的洞察力与战略眼光。
在企业遭遇危机和困境的时候，领导者信心的价值和作用难以估量。而信心来源于领导者对企业未来发展的希望和对外部环境的客观预测，从某种意义上说，企业的成功首先是建立在企业领导者的洞察力上，这种战略洞察力也正是处于危机中的企业所需要的领导素质之一。此外，还要有长久的战略眼光。因为困境总会过去的，而且在度过一个危机之后，企业都会有一个加速成长的过程，怎样使自己的企业准备好，在经济复苏后能够抓住机遇。这就要求领导者必须高瞻远瞩地帮助企业穿越迷雾、找准方向，并带领组织成员披荆斩棘走向成功。
（3）快速决断与请教专家
危机的出现，首先要求领导者要善于抓住时机，审时度势，准确地判断事态发展趋势，当机立断；其次，领导者的快速反应、果断决策是危机事件时效性的要求。不同的危机事件要有不同的处理方案。方案只有建立在科学的基础上，实行起来才能收到良好的效果，才能经得住实践的检验。在这种情况下领导者应该请教专家，专家支持可以增大领导者决策的知识容量，提升领导者的能力，能够有效地减少领导者决策的失误。
（4）同舟共济、共担风险
人在面临风险时大都有悲观、退缩、害怕等负面情绪，当危机来临之际，领导者第一个迎接危机，并与部属共同生活、共同承担危机带来的风险，则必然会引致部属誓死追随。在沙漠战地里，如果追随者一个星期才有机会洗一次澡，而领导者每天都洗热水澡，这支部队是不可能打胜仗的。杰出的领导人，在危机时刻绝对会与团队同甘共苦，而不会刻意凸显自己的地位，享受特别的待遇。
除了做到与下属平起平坐，领导者还应该与下属共同承担风险，这样才能打消下属的疑虑，使企业看到安全的希望，下属才能放心地跟随前进。运输机载着第一次跳伞的新兵飞上天空。到达目的地上空后，舱门打开，可没有一个伞兵敢往下跳。这时教练穿好了装备，将身体腾空站到机体外，指导伞兵往下跳。伞兵们见此情景，强风拍打在教练的身体仍安然无恙，心理的恐惧一扫而空，个个勇敢地跳下去。教练身先士卒走在前头，敢于与大家共担风险，使整个团队充满了对领导者的信任。
危机中领导力的展现
危机为领导者展现自身的领导力提供了绝佳的机会，面对公司的困境，作为领导者应该首先站出来，通过带领下属处置危机来展现你非凡的领导力。
（1）及时通报坏消息
一项于2006年联合开展的研究表明，致使企业在危急时刻遭受失败的一个关键原因在于，领导者看到情况不妙时没有说出来，因为失败会让他们颜面扫地。然而，领导者还是应该及时通报错误，这样才能使得大家准确掌握自己的处境，才能够采取措施来纠正错误。
在危机时刻，员工往往因为被忽略而不能及时得到相关信息，直到企业最后遭受破产的命运，很多员工还被蒙在鼓里。然而事实是，他们是受危机影响最大的群体之一，在处理危机时，他们完全有说话的份儿。无论发生什么危机，领导者第一步要做的是及时准确地通报最新信息、及早发现错误传播的信息。员工一旦了解了公司的处境，那么应对危机制订出总体目标，所有策略计划、具体方案和实施技巧的产生也会更加容易。
（2）建立“真实”紧迫感
哈佛商学院的约翰·科特教授是举世公认的领导力和变革管理权威。他在研究企业变革案例时，发现70%的变革以失败告终，只有10%的变革能够获得成功。在研究这10%的成功案例之后，科特将建立真正的紧迫感列为变革的首要步骤。这一点是和企业领导力紧密相关的。
根据科特的研究，紧迫感有两大敌人，一是虚假紧迫感。在有着虚假紧迫感的企业里，领导者们貌似非常忙碌，从一个会议赶到另一个会议，不停地写报告等等。然而，这一切活动的背后，是焦虑、愤怒和疲惫。忙乱的活动导致生产效率不升反降。紧迫感的另外一个敌人是自满。许多领导者低估自满的危害和普遍性。他们沉醉于过去的成功，对新的机遇和威胁视而不见，导致企业慢慢陷入无法挽回的危机。解决虚假紧迫感和自满的方法只有一个，那就是引入真正的紧迫感。一旦企业领导者们产生真正的紧迫感，他们会立刻采取关键行动，帮助企业去赢。这里的关键行动是指对于企业来说，最重要最需要优先处理的问题。
