验对领导力的影响
（1）从经验中学习更符合领导人才的成长规律，有利于提升个体领导力
Mumford从认知心理学关于专家和新手的研究视角提出了解决复杂社会问题的领导技能发展理论，认为领导技能的发展是一个由新手解决结构化的问题、受上级密切监督到使用复杂的组织智慧和观点采择的能力来解决非结构化的复杂问题、与具有不同观点的人协同工作的过程。大量研究表明，有效领导的重要技能主要是从经验中学习到的，而非来自正式的培训项目。离岗的领导力课堂培训所产生的成本效益要远远低于从经验中学习的开发途径。
（2）从经验中学习促进经验的团队分享，有利于提升团队领导力
经验学习圈理论还强调经验的团队分享。教练辅导、导师指导、轮岗、挂职锻炼、行动学习等都把课堂培训的单向受益变成了双向受益，把个体的提高变成了团队和集体的提高，可有力地推动团队领导力的发展。哈佛大学领导学专家Ronald Heifetz提出，领导力必须体现在每天的工作中，它不应该只是极少数人的责任，也不应该是偶然发生的事件或一生只有一次的机会。当今领导力的开发应是有效参与领导角色和领导过程的一种组织成员的集体和团队能力的发展。对团队领导力开发的贡献大大提升了从经验中学习的途径在当今组织环境中的价值。
（3）从经验中学习是组织变革与发展的有力工具，有利于提升组织领导力
知识经济和信息社会的发展使领导者和追随者的关系发生了微妙的变化，单纯依靠等级关系和行政命令难以适应复杂多变的组织内外环境。而导师指导和教练辅导的过程表明，领导就是要创造一个“辅导的环境”，领导者即“培训师”，要注重对下属的引导和潜能发掘；中心组学习有利于统一领导层的观念和思路；行动学习带来了组织流程的重塑和再造，领导就是要通过行动学习来实现组织目标、发展提高下属；挂职和轮岗给组织发展注入活力，带来新的观念和力量，防止了组织的僵化；民意调查和360度反馈可以打破领导者主要对上负责的倾向，有利于提高民主意识和服务意识；借调与扩展工作网络扩展了跨职能领域的交流与合作。因此，从经验中学习带来了领导的新理念，并已成为组织变革与发展的重要工具。
如何将经验转化为领导力
埃森哲卓越绩效企业研究院的研究显示，企业在构建领导人才的培养和输送机制过程中，通常会忽视一个重要因素，即从经验中学习的能力，尤其是那些能塑造和历练领导人的经验。阿道斯·赫胥黎曾说过类似的话：经验不是发生在某个人身上的事情，重要的是他（或她）如何对待这些事情。
那些成功培养出新一代领导人的企业为员工提供了各种工具和流程，帮助他们从经验中学习，这主要体现为三个方面：准备、应用和更新。我们发现，擅长于从经验中学习的领导人都有一个关键的特征：他们对学习机会都很敏感。他们时刻警觉，随时准备采取果断行动，就像一个准备好接发球的网球运动员一样。这种时刻做好准备的状态，能够从任何细枝末节中发现有关的趋势和动态的能力，使他们能够意识到学习新事物的必要性并能把握机会，不管把握这些新事物有多么困难、这些机会是多么转瞬即逝。
以UPS前任主席麦克·埃斯库为例的例子。UPS是世界上员工最多的公司之一，同时也是世界第九大航空公司。通过引进新技术和新的工作方式，埃斯库在全球包裹运输行业并不是说经验变得没有价值了——因为人们很重视简历和过去的成绩——而是说经验常常没有得到充分发掘和应用，而且这种现象还很严重。例如，企业在给员工安排一项任务时，如负责一个大型IT项目的实施或者在某个新兴市场建立办事处，常常会期望员工在完成任务的同时能够从中获得经验，使他们变得更为明智、更富洞察力和判断力。但接受任务的人却经常缺乏必要的准备，在没有获得相应辅导的情况下被空降到一个巨大的挑战中。他们在完成任务后也很少进行汇报总结。相比之下，那些看到经验的价值的企业会努力帮助有志向的领导人，指导他们如何充分并持续地发掘自己的经验告诉他们哪些是必备的领导要素、哪些有助于领导人的成长、怎样在其他人（同事、上级和下级）心中树立权威。这些企业致力于为有抱负的领导人提供充分的资源，并确立了连续性流程，使他们从“准备、应用和更新”这三个方面来汲取经验中的养分。
（1）准备
要想从经验中学习到领导技能，需要从几个不同的方面做一些必要的准备。例如，相关研究显示，一个高效率的决策者应当具备很强的观察力，即善于通过感觉抓住事实、提出有洞见的问题、评估风险和后果的能力。但要想成为一名高明的观察者，领导人必须意识到自己的动机、理想、价值观、风格以及预期对观察结果的影响。此外，他们还应当掌握最适合自己的学习方式。
因此，培养领导人需要把握两个关键点：第一，帮助他们明确个人的观察视角；第二，帮助他们找到最合适的学习方式，这样他们才能提高学习效率。
教育机构——特别是商学院——常常因为没能培养出合格的企业领导人才而备受指责。批评者指出，虽然MBA完成了技术上的训练，但却总是缺乏组织能力。不过具有讽刺意味的是，帮助领导人从经验中学习组织能力的一个最经典的案例却也恰恰来自于学院。具体地说这个案例就是麻省理工学院的制造业领导人（Leaders for Manufacturing LFM）项目。
这个为期两年的项目是由一群学者、政府官员和企业领导人发起的，旨在应对20世纪80年代的经济衰退，提高美国公司竞争力。该项目把经验作为一项重要的学习内容，有抱负的领导人通过在这里的学习，选择一种逆境的磨练，为将来会遇到的种种逆境做好准备。它培养技术性与组织性的领导能力。“领导同人”（Leaders Fellows）项目对于经验的重视，是其他任何项目都无法比拟的。从进入校园开始，他们就要进行大量有关领导力的思考和实践活动。在整个课程项目中，无论是组织问题、技术问题还是个人目标问题，领导力都始终是这些问题的核心内容。该项目至今已有700多名校友，它已经成为继续教育的关注焦点，以及校友之间、校友与校方之间的沟通桥梁。
该项目从几个方面入手来实现这一目标。例如，在第一周，学员们要完全投入一项训练观察力和推断力的课程中。他们来自于各行各业，在参加课程之前已有平均八年的工作经验。这是为了开阔他们的眼界，让他们熟悉自己的学习方式和思维模式，了解这些思维模式如何影响到自己的观点并限制他们同其他文化和行业进行沟通的能力；此外他们还要从中学会如何作为一个团队作战，如何才能通过团队合作与竞争发挥集体智慧的力量。
在经过一年的管理与工程学的核心课程培训后，学员们被分配到赞助企业进行为期六个月的实习——这是该项目最值得称道的内容。在这一过程中，他们要与其他团队合作（有时候还要领导该团队），解决一些制造业方面的重大难题。
这种实习为学员们提供了应用和评估世界级的生产与供应链管理理念的绝佳机会。它同时也为学员们提供了一个实践场所，使他们有机会从领导组织变革中汲取经验。接下来的领导力与变革课程也将重点放在学员的经验上，要求他们认真学习自己从工厂中获得的经验。
（2）应用
要实现发展和成长，领导人需要磨练他们的感知技能，即迅速准确地了解形势和人员状况的能力。这不仅是为了帮助他们最大限度挖掘经验的价值，同时也是为了增强他们把自己所学到的知识传递给其他人的沟通技能，以及将个人洞见转化为实践的能力。
这些技能可以相互促进并释放出强大的力量。例如，对情商的培训使领导人能够更好地把握其他人（特别是下属和同级的同事）的情绪和动机，而叙述技能则有助于提高领导人传达重要信息的能力。熟悉（并有机会运用）各种不同的决策和领导方式，将使领导人能够更好地将其行为与特定环境的要求契合起来。
建立在经验基础上的领导能力能够弥补理论与实践的脱节。以UPS为例，它的很多领导人培训项目都分解在一些看似与领导力无关的活动和项目中。譬如说，领导和经理要成功完成任务，必须从其他人那里获取信息、资源、劳动力和政治支持。UPS向供应物流（包括产品运输和修理）的扩张，就是一个跨部门团队试验的结晶，当时，这个跨部门团队被指派去开发新的业务机会。该项目参与者在访谈中回忆道，他们从中学到的领导变革的能力绝不亚于供应链管理知识。
这些“学习任务”不只是设置在升职流程中的障碍，而且也是接受教育和培训、尝试各种不同的管理和领导方式的机会。此外，新晋升的经理人经过这样一番磨练，也能从中学习如何客观地观察和有效地进行试验，这样他们日后就能避免在没有掌握最佳数据（这些数据常常要从手下的员工那里获得）的情况下贸然得出结论的毛病。
在UPS内部员工眼中，这种做法体现了公司一贯的传统；事实上，这种从经验中学习的思路贯彻到了每个员工、团队、技术、产品乃至于整个企业。从经验中学习作为一种文化和领导哲学，能帮助企业避开成功道路上的陷阱。
UPS从经验中学习的方法具有简单易行、适应能力强和博采众长的优点。更重要的是，正是依赖于这种学习流程，这家全球最大的包裹递送公司才能通过迅速的技术变革、持续更新的产品开发流程以及可以成功复制到世界各地的工作方法，保持自己的竞争优势。
（3）更新
像诺尔·迪奇（Noel Tichy）这样的领导力专家非常重视领导人拥有的“可传授的观点”（Teachable Point of View），一种源于个人经验、关于领导力的观点，包括领导方式及其理由等内容。可传授的观点固然重要，但也要善于应变，它应该能够随着新的经验和挑战的出现而发展变化。这些经验和挑战可能来自于每个领导人的生活，但它们同样可以，而且也应当成为领导力学习的有益补充，并且应该同其他领导人一起分享。
在从经验中学习的准备阶段，应当明确鼓励接受培训的领导人构建自己的咨询网络，找一些可以给他们提供诚恳重要而且及时的建议的人。在更新阶段这些人还能组成学习团体，培训者可以一起分享观点，讨论个人所面临的困境问题和取得的成绩。
以经验为基础的领导力训练大大提升了参与者总结经验、提炼归纳和讲述传播的能力。
很多年来，通用电气公司（GE）都被当作领导力培养的同义词，有关它的文章可谓多如牛毛。而该公司提供的经验即使在今天仍然极具借鉴意义。最重要的启示是，GE将学习和实践融入企业的流程和文化当中。GE注重从各层次中遴选和培养领导人的做法被传为佳话。挖掘潜在领导人的工作会在整个企业上下展开。而GE各个业务部门：从金融服务到航空部门之间的巨大差异，则为他们提供了管理各种工作环境的机会。高管层会利用每一次演说每一次供应商拜访和经营检查寻找市场中的最佳人才。
实践创造完美。通用电气的“群策群力（WORKOUT）模式”（它因有助于改善绩效而闻名）之所以重要，就在于它能促使一线员工，中层领导以及管理层将实践经验与培训活动结合起来，从中学会了通过合作解决问题以及如何做出决策并及时有效地执行。从“群策群力”项目中获得的经验会持续发生作用，因此培训投入的收益会逐年显现。
这一结论同样适用于GE的“六西格玛”和“加速变革流程”（CAP，Change Acceleration Process）计划：在以重视持续的绩效改善著称的同时，这两个项目同时也很重视培养和更新一套结构化的试点、分析和学习的稳健机制。
企业不能教人如何领导，但它们可以而且应当提供相应的手段，促进对领导技巧的学习和实践。企业不能强迫个人去追求卓越，但它们可以给那些有抱负的领导人提供鼓励和支持，帮助他们通过自我审视找到有助于自身成长的智识和独特视角。企业不应当无事生非地制造困境，但它们必须意识到“熔炉经验”的变革意义，并为那些需要从中汲取知识的人们提供资源支持。
压力影响领导力
压力是健康心理学的重要研究内容，对于工作压力，大量的研究注重于压力对个体和组织的消极影响，而较少去考察在压力状态下个体可能存在的积极心理状态。美国心理学会主席Martin Seligman在2000年第一期的“美国心理学家”杂志上呼吁，心理学应该从只研究人类的消极的心理倾向中转变，不应该只注重对伤害的修复而忽视对个体成长的注意。心理学家应该告诉人们什么是好的生活，怎样做才能成为一个身心健康的人。这种对人类积极心理的研究倾向应用在工作压力研究领域里就要求我们去了解积极工作压力，怎样在工作压力之下保持健康。Simmons和Nelson认为：积极压力是对压力源的积极心理反应，表现为积极心理状态的出现；消极压力是对压力源的消极心理反应，表现为消极心理状态的出现。他们还认为积极情绪、意义感、可掌握性和希望可能是预测积极压力反应的指标。
工作压力与健康
研究者从多个角度对工作压力做出了解释，其中Karasek的工作要求：控制模型受到最广泛的关注。该模型指出，工作压力是工作本身所包含的两个关键特征——工作要求和工作控制共同影响的结果。
工作要求是指存在于工作情境中反映员工所从事的工作任务的数量和困难程度的因素，如工作负荷、角色冲突以及问题解决要求等；工作控制反映了员工能够对工作行为施加影响的程度或者称为工作决策幅度，如员工有机会学习发展新技能、能充分发挥自己的能力等。工作所包含的工作要求与工作控制共同决定任职者所承受的工作压力。
根据工作要求水平（高和低）与工作控制水平（高和低）两个维度，可将工作划分成四种类型：
第一，高压力工作：高需求、低控制的工作属于高压力工作。高需求使个体产生剧增的能量唤醒，受工作环境的约束，个体不能很好地疏导和应对，从而导致高的疾病风险和高度心理紧张。这类工作在金融业、保险业、卫生机构以及生产型企业出现较多。
