（2）情感性权变
所谓情感性权变，是指针对情感需要的不同而实施的不同管理方法。代表性的理论有三种：
第一，孔子的激发与克制理论。
孔子主张“泛爱众”，不仅要求用情感惠民，给民众以实际利益，而且要“博施济众”，普遍地给人民以实惠，使大众的生活都过得好；又主张“克己复礼”，克制自己，使自己的言行合于礼，符合周礼的规范要求。对孔子这一理论我们应该采取扬弃态度，他关于在情感中应灵活权变地注意两极，即激发与克制的辩证统一是十分可取的。
第二，因形用权。
吴子主张“因形用权”，能够通过表现于外部的形貌而因势制宜、因情指法，以求不费大劲就能取胜。“因形用权”是为了夺心，夺心先得知心。所以，对手性格上的特点特长、能力以及弱点，必须了如指掌。在查明对手的情况之后，“因形用权，则不劳而功举”。吴子这里主张费小劳而举大功的环境是在敌众我寡的情况下产生的，仅这一点来说，则意义重大。
在竞争的世界里，若企业也处于“敌众我寡”的态势下，企业家只要知彼知己，深知对手的特点，根据不同的“敌情”，采取不同的战法，以己之长，击彼之短，就能在竞争中得到“不劳而功举”的效果。
第三，攻心为上。
诸葛亮主张“用兵之道，攻心为上，攻城为下；心战为上，兵战为下”。诸葛亮用兵南中推行的“和抚”政策以及传奇式的外交，都采用了“攻心为上”的原则。特别是七擒叛军头目孟获，放了六次，最后终于降服了他。诸葛亮这一绝招被清人赵藩总结为：“能攻心则反侧自消从古知兵非好戏，不审势即宽严皆误后来治蜀要深思。”诸葛亮攻心屡获成功，就是使攻心与审势辩证统一起来，这确是情感权变的好方法。
（3）思维性权变
一个优秀的管理者，必须对权变管理运用自如。权变是人的意识所支配的，因此，权变首先是人的思维性权变。一个人必须思路广阔，头脑开放，敏捷好动审时静思，方能在权变中取得主动权。思维性权变包括以下五方面内容：
第一，思维敏捷和思维缓慢相结合。
一个善于权变的管理者，许多地方需要思维敏捷，脑瓜灵活，能适应万变中的情况，左右开弓，得心应手。同时，有时也需要思维缓慢，像科学家玻尔和爱因斯坦那样，大智若愚，显得思维不那么灵活。其实，这是深沉所需要的。对于某项大的行动，大的决策，我们常常需要的是后者而不是前者。
第二，正思和反思相结合。
我们的管理者，常常习惯于从正面去思考、考察，这显然是必要的，但是由于现代管理中会出现种种复杂情况，我们在正思的同时，还应该运用反思，即把一个问题从反面想一想，看它是否行得通。
第三，辩证思维与想象思维相结合。
在思维方式上，我们常常重视抽象思维，特别是抽象思维中的形式思维，只注意局部特点。作为一个现代管理者，还应更多地运用辩证思维。辩证思维要求在对立面的统一中把握对立，从矛盾的内在必然性去考察对象，使以辩证法为核心的科学思维方法，具有普遍指导意义。
第四，局部思维与系统思维相结合。
对于一个现代领导者来说，我们不仅要用局部方法进行思维，更重要的是要运用整体方法思维，就系统论、控制论和信息论来说，这三论实为一体，它运用于思维方式方法上也是如此。
第五，求同思维和求异思维相结合。
有许多人善于求同思维，善于学习前人的知识、经验、规律和法则，而不太善于求异思维，不善于迅速摆脱早先建立的那些联系，并易于随和、盲从。求异思维关注现象之间的差异，意在暴露已知与未知之间的矛盾，揭示现象与本质之间的差别。它的一个显著特征就是对被人们认为是完美无缺的定论持怀疑态度。对于现代管理者，富有求异思维能力是十分重要的。
权变领导的非智力因素
日本的片方善治指出：“不了解对象，就不可能发挥领导作用。”领导者要学会利用自己的经验，经常改进领导方式，使自己随时适应新的追随者和新的环境。
下属的差别性往往会使不善权变的领导者捉襟见肘，显得无能。要想得心应手、左右逢源，有效地组织、调度、指挥下属，领导者必须了解对象、熟悉对象、善于权变，善于根据不同对象采用不同的作风、方法和手段。
对下属不仅要考察反映他业务素质的智力和技能等因素，而且要考察非智力因素，比如某些个性心理品质、气质类型和性格特点。之所以要这样，是因为任何一个人能力的实际发挥都不仅仅取决于其所具有的具体知识和技能，还与其许多非智力因素有密切的关系。同样，每一个工作岗位对人的要求也不仅仅是智力方面的，还包括非智力方面的。
用下属时要考虑他的兴趣
大家常说，兴趣和爱好是最好的老师和“监工”。因为当兴趣引向活动时可变为动机；当人产生了某种兴趣后，他的注意力将高度集中，工作热情将大大高涨；人一旦产生了广泛的兴趣，他就会眼界开阔、想象丰富、创造性增强；总之，兴趣将使人明确追求、坚定毅力、鼓足勇气、走向成功。因此，组织在使用人时，除要求专业对口外，也要适当考虑一个人的兴趣。
用下属要注意气质类型
心理学将人的气质分为胆汁质、多血质、黏液质和抑郁质四种，不同气质的人对工作的适应性不同。比如精力旺盛、动作敏捷、性情急躁的胆汁质人，在开拓性工作和技术性工作岗位上较为合适；性格活泼、善于交际、动作灵敏的多血质人，在行政科室或多变、多样化的工作岗位上更为适宜；深沉稳重、克制性强、动作迟缓的黏液质人，适合安置在对条理性和持久性要求较高的工作岗位；性情孤僻、心细敏感、优柔寡断的抑郁质人，适合安排在连续性不强或细致、谨慎性的工作岗位上。现实生活中的人大多是四种气质的混合体，这里讲的只是有所侧重而已。
智力、经验和压力如何影响领导力
在领导力提升过程中，智力、经验和压力都对领导力有一定的影响。
智力，尤其是情绪智力越来越引起人们的重视。研究表明，领导者的热情、观察、支持他人以及合作等情绪智力可以促进团队成员的参与和合作，这种高情商型领导是创造一种高效、积极的工作氛围的关键要素，而这种氛围能够教育并鼓励员工全心投入工作中进而创造最大绩效。
从经验中学习，通过为领导人才提供更多挑战性的工作、多样性的任务和高质量的反馈和辅导，使新经验纳入知识结构，并逐渐程式化和系统化，促使领导人才由新手向专家转化，增进经验的反思和分享，非常符合领导人才的成长规律。另一方面，领导力开发的最终目的是要产生行动而不是知识，这意味着应给人们提供从工作中学习锻炼的机会，而不是离开工作去学习。
压力是影响领导者的另一重要因素，当领导者面临激烈的竞争环境、突发事件，以及各种经营危机时都会承担巨大的压力，此时，如何实现压力的分担，从而使领导者压力减小，达到提升领导力的目的就成为人们值得思考的重点。
智力影响领导力
人的心理是由智力和非智力因素组成的统一体。智力因素反映一个人的认知能力，它的构成因素包括记忆力、观察力、想象力、抽象力、操作力、评价力；非智力因素主要是情绪智力，它是指人对自己情感、情绪的控制、管理能力和在社会人际关系中的交往、调节能力，构成因素包括情绪的辨认能力、表达能力、理解能力、管理能力、促进能力和调节能力等等。
近年来，学术界提出了情绪智力理论，认为在社会性或非学术领域里一个人的成功与否不完全取决于智商，管理职业类的成功更取决于情商。随着时代的发展，对领导者的素质要求更高、更全面，包括情绪智力在内的各种非智力因素成为领导者综合素质和能力的重要方面。根据情绪智力理论界定的情绪智力内涵，情绪调控、自我激励、情绪促进、“情感移入”及人际关系管理五种能力是领导必备的，对其管理职能的发挥有着深远的关联性，是管理界不可忽视的问题。
绪智力与成功领导之间的关系
Goleman认为情绪智力的预测重要性与传统智力一样甚至有时候比它还更有力。根据过去研究发现，IQ在工作绩效上的预测性是不可靠的，IQ仅占工作绩效变量解释的10%～25%。后来一系列研究的结果意味着情绪智力是重要的。一个研究认为IQ与工作场所和个人的成功相关很小，而且决定他们成功的更重要的因素是他们应对挫折、控制情绪和与他人相处的能力。尽管该项研究没有专门针对情绪智力，但它所陈述的成分（调控个体的情绪并理解他人的情绪的能力）是情绪智力构建的核心的一部分。
Goleman和Mayer，Salovey和Caruso强调情绪智力本身可能不是工作绩效一个强的预测源。相反，它是情绪能力的基础，这个情绪能力是工作绩效的强的预测源。在后来的研究中，Goleman试图从理论上弄清传统智力和情绪智力的关系，以及他们各自对工作绩效的预测能力。他把传统智力作为一个分类功能，决定着个体能从事工作的类型。他的理论是：传统智力是个体从事什么样的工作强的预测源，也是一般人们成功的预测源。例如，为了成为一个医药医生，一个人需要平均水平以上的传统智力。另一方面，Goleman认为当两个个体的传统智力水平相当的时候，情绪智力是个体能在具体工作上变得优秀的一个重要预测源。当在某种工作上比较个体的时候，传统智力在杰出绩效上的预测力是微弱的。在这种情景下，情绪智力是个体超出别人的强有力的预测源。
绪智力对领导者的影响
领导力的实质是一种影响力，优秀的领导者总是尽可能通过非组织权力因素（包括个人特长、人格魅力、精神感召、情绪掌控等等）而不是正式的组织制度权力（职位权力与奖惩权力）对其追随者产生影响。优秀的领导者必须很好地了解和认知自己以及下属的情绪，同时也能够在与下属的互动过程中调节他们的情绪。
EgonZehnder国际调查公司分析了来自拉丁美洲、德国和日本3种不同文化的515个高层管理者，发现具有高情商的管理者比拥有丰富经验或高智商的管理者更容易取得事业成功。这说明相对于经验或智商，情商是预测职业成功的一个更好的指标。研究还发现3种不同文化所得的结果几乎是一致的。现有的大量研究已经发现了企业领导和员工情绪智力和他们的工作绩效之间的紧密关系。Davies的研究发现，基于情绪智力的领导对组织氛围和绩效有类似的积极影响。该研究以组织绩效和未来发展趋势预测为指标，要求1200个员工提名杰出领导者并评价被提名者的领导有效性。结果表明，基于情绪智力的领导对组织氛围和绩效有显著的积极影响，而有效的领导者能够将领导能力与情绪能力结合起来。McClelland在对全球饮食业公司部门经理的研究中也发现，具有高情商的部门经理创造的年利润超过预定利润15%～20%，而低情商经理与预定利润相差15%～20%。一家大型饮料公司使用传统方法招聘部门经理，其中50%在两年内离职，大多是因为绩效不高。而在公司以主动性、自信心、领导力等情绪能力为基础进行招聘后发现，两年内只有6%离职。
高情绪智力的领导者能够适时适地恰如其分地引导和控制与下属的情绪沟通，通过移情换位，从下属角度充分地考察到领导行为对下属情绪的影响而调整领导举措，同时根据工作中下属所表现出来的情绪适当调整领导行为，可以在工作中将下属情绪引入积极和建设性的轨道上来，营造出组织整体的积极向上气氛。
经验影响领导力
企业在构建领导人才的培养和输送机制过程中，通常会忽视一个重要因素，即从经验中学习的能力，尤其是那些能塑造和历练领导人的经验。有鉴于此，本书希望告诉那些有远大抱负的领导人如何充分并持续地发掘这些经验。
经验是人对现象的把握，在现象反映本质这一意义上，经验也是对事物本质的一种把握。一个人的全部经验是人的实践能力的最现实、最基本的组成部分。
导人“从经验中学习”的理论机制
对于从经验中学习的具体机制，存在不同的理论，例如单回路学习和双回路学习、舒适圈理论等，其中比较有特色的是经验学习圈、解决复杂社会问题的领导技能的开发理论等两种理论。Kolb提出从经验中学习是由经验、反思内省、归纳及应用并再回到经验所组成的“经验学习圈”。第一个阶段为经验阶段，以活动来促进学习者的团队合作、面对挑战解决问题。第二个阶段为反思内省阶段，通过与过去的活动经验对比，评估达成目标的方法、团队分工和活动过程，发展出突破规则的思路与创新的想法。第三个阶段为归纳阶段，重点是将思考的方法与经验进行归纳，以形成概念，提出解决问题的最佳方法，以便于个人或团队迅速地对新的情境与新的挑战做出反应。最后一个阶段为应用阶段，主要任务是把活动经验运用到适当的工作情境或有意义的个人生活中去。这几个阶段是循环的，任何一个经验不仅是连续的，而且会影响未来的某一个经验。
这个理论细致地说明了领导力开发的过程，特别强调了团队的经验分享与反思，已经成为很多领导力开发、体验式培训和终身学习模式的核心理论。解决复杂社会问题的领导技能开发理论。Mumfor从认知心理学关于专家和新手的视角出发，提出了解决复杂社会问题的领导技能开发理论。他提出，领导技能的开发过程如下：第一阶段，领导者刚进入组织时一般都是新手，所面对的主要是技术性的结构化的问题，需要依靠先前教育或工作经验中获得的技术和社会技能来解决，并会受上级密切监督和指导。第二阶段，在深入了解组织特点和自身角色后，则会把实际工作中的经验整合进已有的知识结构，以此来独立地解决相对界定良好的复杂问题。第三阶段，通过对工作中领导技能学习的反思逐渐获得基于原理的知识结构，他们开始使用复杂的创造性的思维技能来解决奇异的界定不良的复杂问题。这时挑战性的工作任务以及与持不同观点的其他人协同工作将对技能的获得很有帮助。第四阶段，领导者还要发展建构解决问题方式的能力，即能够根据问题情境把各种解决方式程式化和系统化。
