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第69章 4预警机制才是防病的关键

第十一卷4预警机制才是防病的关键

孙子说:“先知者,不可取于鬼神,不可象于事,不可验于度。”(《孙子兵法.用间第十三》)意思是说,将领要事先了解敌情,不要求神问鬼,也不可要轻易进行主观推测,更不能用日月星辰运行的位置去验证。孙子主张在用兵时不可迷信,而要根据实情分析形势,从而有针对进行出击。

同样,对于企业而言,如果企业经过分析市场环境,调整经济形势制定一套完备的预警机制,就能及时有效地预防危机的出现,也就不会产生因突发事件带来一系列的病患。

这个道理早在春秋战国时期的扁鹊就已经懂了。

春秋战国时期,魏文王问著名医生扁鹊:“你们家兄弟三人,都精于医术,你说说你们之间到底谁的医术更好呢?”

扁鹊回答说:“大哥医术最高,二哥次之,我最差。”

文王奇怪说:“那为什么你的名气最大呢?”

扁鹊答道:“我大哥是在病情发作之前治病。由于一般人在自己发病之前觉察不到,所以也不知道我大哥事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去,只有我们家的人才知道。我二哥是在病情初起之时给人治病。所以,一般人以为他只能治轻微的小病。因此他的名气只及于本乡里。而我治病,是治病于病情严重之时。人们看到我在经脉上穿针放血、做一些在皮肤上敷药的大手术,就会以为我的医术高明,名气因此响遍全国。”

这个故事告诉我们,事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制。但是,一家国际咨询机构的调查表明,没有进行过危机管理培训的企业经理占80%,更不用说在企业内部建立危机管理程序了。于是一些企业出现危机时,管理者常常会束手无策,错失了处理危机的最佳时机。

2003年 2月,国内某重要报纸发表文章对达菲的不良反应进行质疑,并向当地公安机关举报。达菲的生产商罗氏公司在此次风波中,仓惶应战,连发五招,但招招落空,起到了推波助澜的负作用,陷于空前被动之中。与强生公司把公众放在首要位置上相比,罗氏公司在危机管理中步步都是错棋。

第一步:拖延记者。面的记者的采访要求,罗氏公司把时间拼命往后面拖。结果错误地估计了事故规模,忽视了能够赢得公众同情和支持的可能性,从而错过将危机消灭在萌芽状态的时机。第二步:推延责任。从危机爆发后公司在接受记者采访的语言及致媒体的新闻稿来看,公司一直在转移注意力,推卸责任。 第三步:利益引诱。当媒体要求采访时,罗氏公司企图以利益换利益,竟然以投广告为诱饵。第四招:威胁。在罗氏与媒体的沟通中,屡次出现“将保留追究其法律责任的权利”,企图吓退媒体。第五步:利益熏心。在危机发生后,罗氏公司不仅不反省产品本身质量和功效,反而为了经济利益继续生产。

在此次危机公关中,罗氏公司既没有抓住危机管理的重点,也没有捕捉到扭转局面的良机;既没表现出一个大企业应有的魄力,也没表现出其一贯标榜的诚信。和强生公司比起来,罗氏输的根本就在于没有将公众利益放在最重要的位置上。公众就是一切,此次事件对罗氏公司的声誉是一个巨大的打击。

对于企业而言,危机意味着“危险”,同时也意味着“契机”。洛克希德-马丁公司前任CEO奥古斯丁认为:每一次危机本身既包含导致失败的根源,也孕育着成功的机会。事实上,并没有绝对失控的企业危机,只有不合适的危机处理方法。如果处理得当,危机完全可以演变为“良机”。

由于一家报纸记者的误报,导致全国媒体大量转载“恒源祥内衣有毒”的消息。事发一周内,恒源祥内衣可谓四面楚歌,市场滞销,顾客情绪激愤。与三株企业迟缓的反应不同,恒源祥集团立即启动危机公关程序,首先主动和中国消费者协会进行沟通,并将有关内衣比较实验数据公布于众,告知社会公众及顾客。然后又向各地工商部门发布告知信函,安抚经销商。恒源祥有限公司董事长刘瑞旗坐镇上海,亲自指挥处理这次危机事件,终于在一个月内平复了“恒源祥内衣有毒”事件。经过及时妥善的处理,恒源祥的企业形象不仅没有受到丝毫损害,反而因为实验数据的公示,获得了消费者的更大信任。

企业危机其实和自然危机一样,能及早识别危机的存在,采取措施将危机扼杀在摇篮之内,是成本最低的危机管理方式。能够从先兆中预测到危机,并提出防范危机的决策,比挽救危机更重要。因此,企业管理者要清醒的意识到,懂得在危机来临的时候正确及时妥当的处理固然重要,但要真正消除危机的隐患,还必须编写危机公关手册,建立一套企业危机预警机制组建危机管理小组,预防强于治病。

建立危机预警机制首先要组建危机管理机构,定期进行企业营运危机与风险分析,进行风险分级管理。将风险分级分类,并订出解决方案;其次,不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练;再次,确保企业内部对话渠道畅通,这样可以将一些危机消灭在萌芽状态;最后,与外部世界建立良好的协作、互动关系,改善企业外部的生存环境。

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