第十一卷2没有危机感，其实就有了危机
孙子说：“用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待也；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也。” （《孙子兵法.九变第八》）意思是说，用兵打仗的一般法则是：不要侥幸指望敌人不来袭我，而要依靠自己随时应付敌来的充分准备；不要侥幸指望敌人不来攻我，而要依靠自己有着使敌人不敢攻我的强大实力。
用兵打仗要具有常备不懈的警觉忧患意识，企业管理也要细看静思，识别危机。海尔总裁张瑞敏曾说过：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。”正是这种强烈的忧患意识和危机理念赋予海尔一种创新的紧迫感和敏锐性，使企业始终保持着旺盛的活力。
在应对突发事件及其带来的危机时，企业不只是要有“无恃其不来，恃吾有以待也；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也”的危机公关警觉意识，还要有化腐朽为神奇，化解企业危机的能力，方能使企业“立于不败之地”。
百事可乐公司因及时有效地处理了“钉子事件”，从而巧妙地将危机转变成机遇。
威廉太太从超级市场给孩子买了两筒百事可乐，回家，喝完一筒，觉得味道不错，调皮的孩子随意将罐筒倒扣于桌上，竟然有枚针头被倒了出来。威廉太太看到大惊失色，决定向新闻界捅出此事以讨个说法，可口可乐公司见机，开始大肆宣传自己的产品，两天的时间，百事可乐却已无人问津。
百事可乐公司得到“针头事件”的消息，立即采取了补救措施，首先通过媒体向威廉太太道歉，请她讲述事件的经过，并感谢她对百事可乐的信任，感谢她给百事可乐把了质量关，接着又给予威廉太太一笔可观的奖金以示安慰。最后通过媒介向广大消费者宣布：若有人在百事可乐中再发现类似问题，必有重奖。
同时，公司在百事可乐生产线上更加严格地进行质量检验，还请威廉太太参观，使她确信百事可乐质量可靠，经过一番努力，终于平息了针头事件。威廉太太不仅冰释前嫌，还通过新闻媒体对百事公司的做法大加赞扬。双方化干戈为玉帛。
百事可乐公司获取“针头事件”信息后，一下子判断出了事件的严重性质，并及时、果断地推出一系列措施，灵活机动地把决策权极大限度地放到事件现场，根据现场情况变化，进行随时决策，缓解了矛盾，打消了消费者的顾虑，刺激了消费者的好奇心，不仅没有使销量下降，反而使购买百事可乐的消费者倍增。
由此可见，这类突发事件的紧迫性与破坏性，要求管理者必须具有敏锐的识别力，并采取积极果断的措施，并能运用管理艺术，创造性地处理突发事件，避免组织危机。
没有人喜欢危机，但危机无处不在。当同样的危机袭来时，有的企业可以镇定自若，在最短时间内平复危机，而有的企业却应对无措，损失惨重。但无论什么样的危机，如果不及时处理，都会不同程度地造成政治、经济和精神上的破坏与损失。
日本人向来做事井然有序而著称，国家经济实力强大，各种设施完善，生活富裕，但仅因一次地震，却将一届政府拖入了垮台的下场。
1995年的阪神地震的震前预兆，日本的防震机构预测到了，并向有关部门报告。但日本政府对防震建筑和措施过于自信，因此对此信息不予理会，与此同时，美国地震部门也测得日本关西地区将发生强烈地震，并向日本政府提醒加强防范，而日本政府对此反应也很冷淡。直到地震发生后，当美国救援船开到海港时，日本政府才得到阪神地震的确切信息。
当时，尽管驻当地的外国领事馆和国际组织及时地组织并参与了救灾工作，日本政府却由于危机管理体制的不完善而手足无措，行动迟缓。高速公路和铁路瘫痪，惟一的连接神户和其他地区的道路干线堵塞，无人疏通，救护车、消防车和物资运输车无法进入灾区，导致灾情扩大；日本政府没有组织好灾区居民的自救和疏散行动，使救援行动一片混乱，陷入无序状态。 在一定程度上延缓了救灾工作。
正因为政府对地震信息反应缓慢，重视不足，延误救援时机，灾区人民与国内其他地区的公民对政府的抱怨不绝于耳，反对党也借此对村山内阁大加讥讽其为无能首相。于是，身为首相的村山自然失去国民支持，各种舆论调查结果表明，村山内阁支持率严重下降，最后的一次调查结果支持率跌到20%，再加上接踵而来的沙林毒气事件与日元大升值、执政党内部的分歧，使村山坚持不住，终于辞去首相职位，被“震”下台来。
由此可见，管理者如不善于处理危机事件，其直接后果是社会受损失，政权受动荡，自己的前途也将受到巨大的影响。当今，社会生活愈来愈复杂，管理的难度增大，而管理过程中的风险因素增多。因此，在管理活动中极有可能发生一些突发、危急和棘手事件并因此使组织陷入危机。如何成功地处理突发事件和危机是每位管理者必须正视的挑战。
管理者要以超群的管理能力来发现并处理好非程序化问题。，更需要有较高的管理素质，不仅要有敏锐的嗅觉，还要能够运用以创新、权变、当机立断等为内容的管理艺术，获得主动和满意的处理结果，避免损失或者把损失减少到最低程度，并且要能够缓解矛盾，变害为利，如此才能以治待乱，掌握主动权，才能使企业立于不败之地。
