第五卷2因势利导，顺势才能赢势
孙子说：“利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而教之，佚而劳之，亲而离之。”（《孙子兵法.始计第一》）意思是说：“对方贪利就用利益诱惑他，对方混乱就趁机攻取他，对方强大就要防备他，对方暴躁易怒就可以撩拨他怒而失去理智，对方自卑而谨慎就使他骄傲自大，对方体力充沛就使其劳累，对方内部亲密团结就挑拨离间。”孙子的核心思想是，不管对方处于怎样的状态，只要因势利导，都能找到取得竞争优势的入手点。
在因势利导上，诸葛亮与司马懿的战争故事是很好的一个案例。公元234年，诸葛亮领兵34万伐魏，魏明帝曹睿命司马懿为大都督，领兵40万至渭水之滨迎战。诸葛亮与司马懿对对方略有了解，双方都是足智多谋的老将，所以战前各自都作了周密部署，严阵以待。
司马懿受命离开魏都时，曾受曹睿手诏：“宜坚壁固守，勿与交战。”所以两次规模不大的交锋互有胜负之后，魏军便深沟高垒，坚守不出。蜀军劳师远来，粮草供应颇为困难，因而利于速战；而魏军以逸待劳，利于坚守。诸葛亮深知这一点，因此想尽办法诱敌出战，然而司马懿素以沉着、谨慎著称，加上有魏明帝临行手诏，越发慢条斯理起来。
诸葛亮深知，己方最根本的弱点是远离后方，粮草供应困难；他同时也深知司马懿正是看准了自己这一弱点，并利用这点做文章，期待并设法使蜀军断粮，从而将蜀军困死或逼蜀军撤退，然后乘机取胜。于是诸葛亮便将计就计，也在粮草供给问题上做文章，措施之一是分兵屯田，与当地老百姓结合就地生产粮食。
看到蜀军大有持久战的架势，司马懿忍不住出兵了，结果正中诸葛亮下怀。就这样，诸葛亮将计就计赢了战争。
《史记》中田忌赛马的故事，讲的是孙膑在不改变双方实力的基础上，通过改变马的出赛顺序而战胜对手，这就是一种因势利导的表现。在商业领域，社会中出现的一些苗头都是商家可以捕捉到的“势”，利用好这一“势”，比自己挖空心思设计的各种活动和广告的效果都要好，麦当劳的发展经历就是一个证明。
20世纪末，环保运动在全球兴起，麦当劳认为这是一次机会，必须顺应时代潮流，不能自满于自己的产品，而要以此为契机，引导企业树立“绿色”观念。当时麦当劳采用的“保丽龙”贝壳式包装，虽然轻巧方便，但难以进行再生处理。所以麦当劳每天都在制造大量的垃圾。
麦当劳的领导者意识到，像自己这样的一个快餐业王国，如果不主动注意环保问题，一旦形成公众舆论，往往就会成为首当其冲的攻击目标。因此，发现问题后，麦当劳领导者既不推，也不拖，而是主动与环境防卫基金会联系，表示愿意与其共同加强环境保护。同时，麦当劳领导者也希望，通过这种方式能够改变企业中那些褊狭的观念。
最初，麦当劳决定先进行包装回收，即将贝壳包装回收再制成塑料粒子以作他用。其后，麦当劳改弦更张，又决定把环保重点由回收变为原料，以夹层纸取代塑料。因为，夹层纸虽然无法回收，但是其所占的体积小，制造过程中耗能也低得多，而且使用后还可以直接作肥料……到1990年，麦当劳已使自己垃圾的80％不用运到垃圾场填埋了。
在这股“绿色”的潮流中，麦当劳借着环保之势主动保护环境，不仅换来了良好的企业信誉和形象，同时也大大提高了企业绩效。
因势利导，就是要学会“具体问题具体分析”。可能我们都觉得这是人尽皆知的旧话题，但未必了解其中的真谛。具体问题具体分析，就是要因人而异、因时而异、因事而异。
2002年初，IBM现任CEO彭明盛上任。当时的商业背景不容乐观，互联网泡沫破碎，IT神话破灭，网络走下神坛，众多计算机生产商、网络服务供应商、各大网站开始互联网行业的发展模式和价值体现方式进行了新的思考和探索。
在很多人还没想明白应对未来的举措之时，IBM又适时地推出了新的战略——“电子商务随需应变”。这个战略的重点是“随需应变”。这四个字揭示了IBM公司IT服务方式的转型和提升，它剥离出PC业务，同时开始收购普华永道和无数软件公司，力求通过打包齐全的软件产品，向客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务。
这个战略的价值在2008年爆发的全球金融危机中得到了最为充分的体现。IBM的季报显示，IBM2008年第四季度净利润同比增长12%。在大部分公司都受到经济危机冲击时，IBM利润增长仍超过预期，绝对算得上一个了不起的奇迹。
很多人开始对IBM的神奇进行研究，研究的结果是，IBM之所以能够躲过金融危机的冲击，不仅没有衰退，反而保持一如既往的增长，其最大的功劳当属于2002年开始的战略调整。这种观点在季报中得到印证：利润贡献部门来自软件和服务部门，而硬件部门则在下滑。
敏锐的政治家可以从宴会中捕捉到微小的政治信号，这是一种专业素养；敏锐的领导者也可以从日常的生活和见闻中捕捉到商机。借着应经成形的潮流来发展自己，这比凭借一己之力的奋斗要来得快，来得轻松很多。因势利导，顺势而为，体现的不仅是智慧，更是能力。
