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第29章 6商战的规则是成本越低越容易赢

第四卷6商战的规则是成本越低越容易赢

孙子说:“故智将务食于敌,食敌一钟,当吾二十钟;忌杆一石,当吾二十石。”(《孙子兵法.作战第二》)意思是说:“明智的将军,一定要在敌国解决粮草,从敌国搞到一钟的粮食,就相当于从本国启运时的二十钟,在当地取得饲料一石,相当于从本国启运时的二十石。”

在孙子眼里,作战是要讲究成本,就地取材是降低成本的好方法。商战也是如此。从成本对竞争结果的影响这个角度来看待成本问题,就会发现,商战的规则是成本越低越容易赢。

降低成本是企业管理者的心头大事。低成本和高效益之间并非是矛盾的,优秀的企业管理者总是能够凭借低成本获得高效益。

参观丰田工厂的人可以看到,它和其他工厂一样,机器一行一行地排列着。但有的在运转,有的都没有启动,很显眼。于是有的参观者疑惑不解:“丰田公司让机器这样停着也赚钱?”

不错,机器停着也能赚钱!这是由于丰田汽车公司创造了这样的工作方法:必须做的工作要在必要的时间去做,以避免生产过量的浪费,避免库存的浪费。

原来,不当的生产方式会造成各种各样的浪费,而浪费又是涉及提高效能增加利润的大事。

丰田公司对浪费做了严格区分,将浪费现象分为以下七种:

(1)生产过量的浪费。

(2)窝工造成的浪费。

(3)搬运上的浪费。

(4)加工本身的浪费。

(5)库存的浪费。

(6)操作上的浪费。

(7)制成次品的浪费。

丰田公司又是怎样避免和杜绝库存浪费的呢?许多企业的管理人员都认为,库存比以前减少一半左右就无法再减了,但丰田公司就是要将库存率降为零。为了达到这一目的,丰田公司采用了一种“防范体系”。

就以作业的再分配来说,几个人为一组干活,一定会存在有人“等活”之类的窝工现象存在。所以,有人就认为,对作业进行再分配,减少人员以杜绝浪费并不难。

但实际情况并非完全如此,多数浪费是隐藏着的,尤其是丰田人称之为“最凶恶敌人”的生产过量的浪费。丰田人意识到,在推进提高效率缩短工时以及降低库存的活动中,关键在于设法消灭这种过量生产的浪费。

为了消除这种浪费,丰田公司采取了很多措施。以自动化设备为例,该工序的“标准手头存活量”规定是5件,如果现在手头只剩3件,那么,前一道工序便自动开始加工,加到5件为止。到了规定的5件,前一道工序便依次停止生产,制止超出需求量的加工。后一道工序的标准手头存活量是4件,如减少l件,前一道工序便开始加工,送到后一道工序。后一道工序一旦达到规定的数量,前一工序便停止加工。

像这样,为了使各道工序经常保持标准手头存活量,各道工序在联动状态下开动设备。这种体系就叫做“防范体系”。

在必要的时刻,一件一件地生产所需要的东西,就可以避免生产过量的浪费。

在丰田生产方式中,不使用“运转率”一词,全部使用“开动率”,而“开动率”和“可动率”又是严格区分的。所谓开动率就是,在一天的规定作业时间内(假设为8小时),有几小时使用机器制造产品的比率。假设有台机器只使用4小时,那么这台机器的开动率就是50%。开动率这个名词是表示为了干活而转动的意思,倘若机器单是处于转动状态即空转,即使整天开动,开动率也是零。

“可动率”是指在想要开动机器和设备时,机器能按时正常转动的比率。最理想的可动率是保持在100%。为此,必须按期进行保养维修,事先排除故障。

由于汽车的产量因每月销售情况不同而有所变动,开动率当然也会随之而发生变化。如果销售情况不佳,开动率就下降;反之,如果订货很多,就要长时间加班或倒班,有时开动率为100%,有时甚至会达120%或130%。丰田完全按照订货来调配机器的“开动率”,将过量生产的浪费情况减少到最低,才出现了即使机器不转动也能赚钱的局面。

防范体系使丰田实现了零库存管理,这使丰田的产品成本降到了最低。控制成本是企业管理者素质之一,盈利能力也是素质之一,企业管理者一定要时刻紧绷成本这根弦,一定要想方设法“既要花的少,又要赢得多”。

洛克菲勒是美国的石油大王,他拥有的财富无人可比,但他深深懂得节约的重要性。洛克菲勒经常到公司的几个单位悄悄查看,有时他会突然出现在年轻簿记员面前,熟练地翻阅他们经营的分类账,指出浪费的问题。又如在视察美孚的一个包装出口工厂后,他确定用39滴焊料封5加仑油罐(而不是原先的40滴)的标准规格,也是很著名的事例。正是由于洛克菲勒的这种始终如一的注意节约,美孚公司才取得了辉煌的成功。

创新是降低成本的关键。很多企业管理者认为创新是低成本战略的最大威胁,殊不知,降低成本最有效的办法是不断创新。一场技术革新会大幅度降低产品成本,生产组织效率的变化也会带来成本的变化。通过创新,使企业各项资源得到更为充分的利用,企业产品因成本降低而具有价格优势,企业拥有了更为强大的市场竞争力。所以说,成本越低越容易赢。

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