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第10章 5不能被执行的目标就是摆设

第一卷5不能被执行的目标就是摆设

孙子说:“昔之善战者,先为不可胜,以待敌之可胜。” (《孙子兵法.军形第四》)意思是说:擅于作战的人先要做到不被敌人战胜,然后在伺机战胜敌人。与获取胜利相比,制定避免失败这种目标更容易被执行。虽然《孙子兵法》通篇都是在讲如何获得全胜,但这句话极其务实地揭示了目标制定的首要准则:目标必须是可以被执行的。

管理大师德鲁克说:目标必须是作业性的,即必须能够转化为具体的小目标和具体的工作安排。目标必须能够成为工作的基础和获得工作成就的激励。目标是工作的具体安排。一个善于将目标当做战略的人,必定是最后的赢家。

1984年,在东京国际马拉松邀请赛中,名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时,他说:“凭智慧战胜对手。”

当时大家都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动,只要身体素质好又有耐性就有望夺冠,爆发力和速度都还在其次,说用智慧取胜确实有点牵强附会。

两年后,意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行,山田本一代表日本参加比赛。这一次,他又获得了世界冠军。记者又请他谈谈取胜经验。山田本一回答的仍是上次那句话:“用智慧战胜对手。”这回记者们没有再挖苦他,但对他所谓的智慧还是迷惑不解。

10年后,山田本一在他的自传中说明了取胜的原因:每次比赛之前,我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍,并把沿途比较醒目的标志画下来,40多公里的赛程,被我分解成几个小目标轻松地跑完了。

这种将相对时间长、难度大的目标有效分割的办法,也叫“剥洋葱法”。将你的“宏图大计”分成一个个的小目标,那么在你实现每个小目标时,你就能备受鼓励,而且你会很清楚你现在该去干些什么。每个人可能都有这样一种生活体验,当我们没有目标的时候,很容易变得懒惰和迷茫,而一旦确立了目标,并且要求你在一定期限内保质保量地完成任务,目标使我们变得非常富有执行力。

企业的战略规划,不是根据战略理论所描述的美好前景去生搬硬套,而是要根据自身的情况来制定,企业的发展就好比建筑楼阁,需要在坚固的地基上一层层、严谨有序的进行,每个步骤都应该认真对待,这样才能保证不会出现豆腐渣工程。

媒体形容蒙牛发展是火箭般速度。殊不知,在蒙牛的起步阶段,其制定出来的发展战略相当“低调”,但是,没有人否认这个战略的正确性。

首先,他们在产品选择上,没有和伊利、光明等当时的强势品牌正面对立,选择不为他们两家所重视利乐枕产品上进行突破。这为蒙牛赢得了成长空间和时间。果然,后来他们很快就把利乐枕做到全国最大。

其次,在品牌定位上,他们非常“务实”地选择和利用了两个机会:一是人人知道内蒙古乳业第一品牌是伊利,但不知道第二品牌是谁;二是人人知道来自内蒙古大草原的牛奶就是好牛奶。于是,他们提炼出“争做内蒙古乳业第二品牌”、“请到我们草原来”、“自然,好味道”等品牌诉求点,通过把握“神五”、“超级女声”等大型事件,开展各种传播和促销活动,迅速获得消费者认知,产品快速覆盖到全国市场,一跃成为行业内最知名品牌。

我们来分析蒙牛的战略:正是看到乳业竞争现实情况和自身资源情况,——刚刚起步的蒙牛一穷二白,既没有资金实力,也没有生产实力,——他们只好避开锋芒,选择利乐枕产品;正是看到一时无法超越伊利的发展现实,他们提出跟随战略,将自己定位在第二品牌上。这种务实的战略规划和发展目标设计,使蒙牛在内蒙古大草原上迅速崛起,成为蒙古草原上的另一颗璀璨明珠。

目标必须是能够被执行的。企业的战略目标不应是空洞的策划、规划,而应该是符合企业发展规律和满足企业利益相关者的科学决策。战略规划应该根据企业的实际情况来进行。假如我们单凭着战略的理论和所谓案例去发展企业,那一切就只能是纸上谈兵最终落得一败涂地。

战略目标不能只停留在企业愿景的阶段,更不能只停留在宏伟事业层面。企业目标更关注的是“如何能做到”,因此要具备5个明确的要素,即要有明确的可衡量标准、项目负责人、考评标准、考核时间和考评人。只有当企业目标具备了以上5个要素后,才有可能被执行,否则一切都是海市蜃楼。

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