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第5章 4“为无为”,管理需遵循“无围”制度

第一卷4“为无为”,管理需遵循“无围”制度

无为管理不排斥制度,但排斥“有围”的制度。

为无为,则无不治。——《道德经》第三章

老子认为,用无为的方式处理政务,那么天下就没有不大治的。无为管理并不是不要制度。正如前文讲过的“萧规曹随”的故事,曹参也是在萧何制定好规矩之后才“无所事事”的。无为管理同样要以制度为支撑,只不过是把把制度看做路标,而非围墙。管理者对下属是“指导”,而非“指挥”。

现代企业大多建立了严密的组织机构和管理制度,从财务部、营销部到公关部、业务部,这一系列组织架构本意是要成为管理者有力的助手。但是,在实际运作中,许多领导人陷入了日常事务管理的泥潭不能自拔,管理绩效也不能达到理想的预期目标。为什么兢兢业业,努力“作为”却没有成效呢?

事实上,每一位领导人都追求卓越的管理,今天面对网络信息化与全球化的变革,最高明的策略不是跟随表面的变化手忙脚乱地采取行动,而是把握管理的一般原则,实现“无为而治”,也就是老子提出的“无为而无不为”。

在现代公司治理中,奇美实业领导人就契合老子无为而治的思想,采取“不管理”策略,颠覆原有管理理论与组织设计,创造了出色的经营业绩。在奇美集团内部,命令传达均以口头方式进行,没有设立专门的组织管理部门;最高决策者每周只来公司两次,在自由交谈中实现有效沟通。

这些显然不符合经典管理学关于组织架构的描述,但是它却非常有效地提升了组织的获利能力。用奇美领导人的话来总结就是:“不管理是一种改造过的、合乎人性的管理理念,它尊重每一位团队成员,通过员工自我管理,充分发挥个人潜能,进而提高工作效率,降低组织运作成本。”

西方管理学大师德鲁克说过,管理的方式并不少指挥,而是指导。索尼的老板盛田昭夫是一个懂得“指导艺术”的人,同样,被他提拔的井深大也是这样的人。他们二人创造了索尼的辉煌。

在井深大刚进索尼公司时,索尼还是一个小企业,总共才二十多个员工。老板盛田昭夫信心百倍地对他说:“你是一名难得的电子技术专家,你是我们的领袖。好钢用在刀刃上,我把你安排在最重要的岗位上——由你来全权负责新产品的研发,对于你的任何工作我都不会干涉。我只希望你能发挥带头作用,充分地调动全体人员的积极性。你成功了,企业就成功了!”

这让井深大感受到了巨大压力。尽管深井大对自己的能力充满信心,但还是有些犹豫地说:“我还很不成熟,虽然我很愿意担此重任,但实在怕有负重托呀!”盛田昭夫对他很有信心,坚定地说:“新的领域对每个人都是陌生的,关键在于你要和大家联起手来,这才是你的强势所在!众人的智慧合起来,还能有什么困难不能战胜呢?”

盛田昭夫的一席话,一下子点醒了井深大。井深大兴奋地说道:“对呀,我怎么光想自己,不是还有二十多名富有经验的员工嘛!为什么不虚心向他们求教,和他们一起奋斗呢?”于是,井深大马上信心满满地投入工作中。就像盛田昭夫放权给他一样,他把各个事务的处置权下放给各个部门,比如他让市场部全权负责产品调研工作。市场部的同事告诉井深大:“磁带录音机之所以不好销,一是太笨重,每台大约45公斤;二是价钱太贵,每台售价16万日元,一般人很难接受。”他们给井深大的建议是:公司应该研发出重量较轻、价格低廉的录音机。

与此同时,井深大让信息部全权负责竞争对手的产品信息调研。信息部的人告诉他:“目前美国已采用晶体管生产技术,不但大大降低了成本,而且非常轻便。我们建议您在这方面下工夫。”在研制产品的过程中,井深大和生产第一线的工人团结协作,终于合伙攻克了一道道难关,于1954年试制成功了日本最早的晶体管收音机,并成功地推向市场。索尼公司凭借这个产品,傲视群雄,进入了一个引爆企业发展速度的新纪元。

在这个事例中,我们应该注意到最为重要的两个环节:盛田昭夫放权给井深大,井深大放权给其他部门。在充分授权下,索尼公司发挥出了团队的整体作用,调动了每一位员工的积极性,把团队的力量发挥到了极致,从而取得巨大成功。这就是“指导”的力量。

由此可见,领导人以包容的精神适当给下属自由,就会调动他们的积极性;下属没有感觉到被领导、被驱使,就会主动完成任务。正如一位日本企业经营大师所说的那样:称职的管理者应该“只做自己该做的事,不做部属该做的事”。

在军队里,多用“指挥”一词,这是因为军队的行动只需要服从上级的命令,而不主张自我创造。德鲁克在提出“管理是指导而非指挥”时,设置了一个极为重要的前提:在知识型组织里。知识型组织的最大特点是创新和创造,这对员工的主观能动性依赖很大。现代社会,任何企业都属于知识型企业,任何管理者都应该学会如何指导而不是如何指挥。

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