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第43章 4“治之于未乱”:速度跑不过危机就是灭顶之灾

第八卷4“治之于未乱”:速度跑不过危机就是灭顶之灾

等到真乱了,就治不了了。

治之于未乱。

——《道德经》第六十四章

作为企业家,必须“在危机尚未发生的时候早做预防”,充分地认识危机,准确地预测危机,镇定地应对危机。每个企业都会经历大大小小的危机,这跟每个人都会不小心生病是一个道理。但是,如果危机来的时候,你反应速度不够快,就很有可能是灭顶之灾。俗话说:“慌不择路,饥不择食,寒不择衣。”企业家必须对危机做出应对准备并能立即行动,而不是坐等危机的到来。

春秋战国时期,魏文王问名医扁鹊说:“你们家兄弟三人,都精于医术,到底谁的医术更好呢?”扁鹊回答说:“大哥最好,二哥次之,我最差。”文王奇怪地再问:“那么,为什么你最出名呢?”扁鹊答说:“我大哥治病,是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去,只有我们家的人才知道。我二哥治病,是治病于病情初起之时。所以,一般人以为他只能治轻微的小病。因此他的名气只及于本乡里。而我治病,是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针放血、做一些在皮肤上敷药的大手术,就会以为我的医术高明,名气因此响遍全国。”

这个故事告诉我们,事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制。但是,一家国际咨询机构的调查表明,中国80%的企业经理没有进行过危机管理的培训,更别说企业内部建立危机管理程序了。这使得企业出现危机时,很多管理者常常会束手无策,常常错失处理危机的最佳时机。在这方面,三株集团给了我们深刻的教训。

著名的三株企业曾经创造了中国保健品第一增长速度,一度风光无限。然而谁也不曾料到,1998年的一场不期而至的危机,却几乎将这个明星企业推向破产的深渊,这就是“常德事件”。

事件的直接“肇事者”,仅是湖南常德一位已77岁高龄、身患多种严重疾病的“过世者”。其子声称他父亲在1996年6月服用三株口服液后引起高蛋白反应而于两个月后死亡,因此向三株索赔300万元。当“常德命案”发生后,三株在常德的分公司将此事上报总部,总部派了一名副经理去死者家中探望。三株认为对方在没有证据的情况下,却坚持要求三株承担死亡责任,这是他们难以接受的。他们放弃了“花钱消灾”,而轻率地选择法庭解决。

即使事件演变为法律纠纷,三株的领导者对案情的复杂程度依然认识不足。他们坚信自己的产品,因而从来就没想到过败诉的可能。他们完全站在自己的立场上,根本没有顾及媒体与大众的态度。直到宣判当天,当三株发现法庭里挤得密密麻麻的全是媒体记者时,三株领导者才意识到形势的严峻。很快,三株做梦都想不到的结果发生了:常德法院居然判三株败诉!一纸判决就将自信的三株人彻底打入了深渊。

从此,形势急转直下,媒体对此大肆渲染,几乎不可收拾。更不可思议的是,地方法院居然主动将判决结果寄送给媒体。而当满腹委屈的三株,意欲通过“组织”讨个清白时,一些权威部门的“鉴定结果”却是雪上加霜!

这次事件使三株的销售额从70多亿元跌到10多亿,直接经济损失达40亿元,损失7亿元银行存款。尤其致命的是企业社会形象的崩溃和整个营销体系的瓦解。这两方面直接导致了产品滞销和大量退货带来的产品积压,甚至经销商这时也“趁火打劫”拒绝回款。于是工厂全面停产,15万员工下岗了13万!而留守骨干也因为士气低迷而流失严重。社会上关于三株的流言更使身心俱疲的三株董事长吴炳新有口难辩。

尽管在初审判决一年后,经过三株人的不懈努力,法律终于还给了三株应有的清白,但一切都晚了……虽然三株顽强地生存了下来,但今日的三株与当年简直不可同日而语。

和其他企业不同,三株陷入困境不是由于其自身的问题,而完全是领导者对危机误判造成的。如果在事件一开始,三株就能主动进行经济赔偿,把问题消灭在萌芽状态,那么后来的危机就不可能发生;即使调节失败,如果能及时介入司法调查,获取证据,那么情况也不会太糟糕;即使司法调查失败,如果能有效地和媒体沟通并取得政府部门和公众的谅解,那么事情也不至于不可收拾。最终三株尽管赢了官司,却输了形象,输了市场。整个事件的任何一个阶段,如果三株的领导者能够对事件本身的严重性有足够的判断,那么这一事件就将是另一种结局。

然而,历史不能重来,这一事件的教育意义非常重大,三株看起来是被偶然的一些因素打倒,实质是被必然因素推向深渊。企业家如果不能对危机进行充分估计和预测,就不能对问题引起足够的重视,更谈不上预防危机。一旦发生危机,无论任何原因,企业都要首先考虑将社会利益和顾客利益置于首位。一般地,很多企业在遇到危机时,最容易先去分清责任,急于向公众解释事情的来龙去脉或辩驳,结果反而给公众很糟糕的印象,三株的倒下就是显证。其实,公众更在意的是企业负责任的态度而非事实本身。

同样的危机事件,恒源祥也曾遇到过。由于一家报纸记者的误报,导致全国媒体大量转载“恒源祥内衣有毒”。事发一周内,恒源祥内衣可谓四面楚歌,市场滞销,顾客情绪激愤。与三株企业不同,恒源祥集团马上启动危机公关程序,和中国消费者协会进行沟通,将中国消费者协会的有关内衣比较实验数据公布于众,并向各地工商部门发布告知信函,安抚经销商。恒源祥有限公司董事长刘瑞旗坐镇上海,亲自指挥处理这次危机事件,终于在一个月内平复,恒源祥的企业形象不仅没有受到丝毫损害,反而因为实验数据的公示,获得了消费者的更大信任。

 企业在面对危机时,反应速度应该比救火的速度更快,采取措施将危机扼杀在摇篮之内。因为这比大火烧毁企业的厂房更危险,危机在吞噬的是企业、品牌的信誉。速度是处理危机的第一原则。如果三株集团在危机处理的速度上更快速、迅猛、有效一些,肯定不会出现最后这种令人扼腕叹息的结局。

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