有成效的领导者应充分发挥领导整体（即领导班子）的作用。领导班子与其领导的整个组织系统，犹如火车头与若干个车辆的关系。俗话说，火车跑得快，全靠车头带。领导整体的素质高低、效能大小，对整个组织系统的功能发挥，起着关键性的作用。选入领导班子的所有成员应当同心同德，精诚团结，取长补短，和如瑟琴。
一、领导整体的效能
知道些粗浅化学知识的人都知道，金刚石和石墨，虽然都是由碳元素组成，但一个异常坚硬，一个则比较松软；一个光彩夺目，一个则灰暗不透明。由于分子的结构不同，即分子排列组合方式不同，就有完全不同的性质。同样，由若干成员组成的领导整体的工作效能大小，不仅决定于其成员的素质高低，而且要看其领导整体结构，即所有领导成员的组合是否科学、优化。马学斌同志列了一个公式，并进行了详细的分析：
A=（a1+a2+……an）·K
式中，A为领导班子的效能；a1、a2……an为领导成员个体的效能值。K为中介系数（即：领导班子成员间的配合程度系数）。
从上式可以看出，决定领导班子效能的因素有两个：领导成员个体的效能值和中介系数，当成员个体的效能一定时，取决于领导成员间互相配合、互补长短的好坏，因此，中介系数K显然就成为影响领导班子效能的重要因素。
例如，在一个由5人组成的领导班子中，其成员的效能值分别为O．7、O．8、1、1．2、1．3，根据上述公式，假定K=1，则：
A=（（O．7+O．8+1+1．2+1．3）×1=5
如果领导成员配合较好，K=1．5，则：
A=（O．7+O．8+1+1．2+1．3）×1．5=7．5
反之，当领导成员配合不好，甚至矛盾重重，互相掣肘，说明K值小于1，假定为0．7，则：
A=（0．7+O．8+1+1．2+1．3）×O．7=3．5
如果K值为负数，则这个领导班子的工作说明是无效的。这种领导班子被称为“窝里斗”或“内耗型”的领导班子。《人民日报》曾报道了一条消息，说是某厂书记与厂长有矛盾，书记取消了厂长预备党员的资格，而厂长却免了书记及其亲属在厂工作的权利。
为了解领导整体结构组成方式对其效能的重要影响，还可以从下面的公式受到启发：
n
A=∑ai+△A
i=1
式中，ai（i=1、2、3……n）表示领导成员个体的效能值，△A是由搭配起来领导整体而产生的新的效能。但是，△A值有正数、O、负数三种情况：△A为正数，表示优化组合，使领导整体这个系统产生增殖、放大作用，正如人们常说“三个臭皮匠赛过诸葛亮”。△A值为0，则属于一般情况，仅仅是几个领导成员个体能力的简单相加之和。△A值为负数，表明搭配不合理，领导班子内有摩擦、内耗情况，如“三个和尚没水吃”的现象。
“内耗”是妨碍领导整体效能或功能的最大的“敌人”。内耗与功能为反比例关系，即内耗越大，则功能就越小。用关系式也可表示为：
功能＝K/内耗
其中，K为常数。我们的任务就是尽量减少直至消除内耗，以充分发挥领导整体的功能。
要谱出和谐动听的曲调，必须把高、低、快、慢各种不同的音符有机地组织起来；要绘出美妙动人的图画，就应把红、黄、蓝、白、黑……等各种不同的颜色很好地调配好。同样，要使一个领导班子发挥强而有力的作用，既要重视每个成员的素质，又要重视对他们的优化搭配。二、领导整体的结构
组建一个领导班子，可以有多种组合方案，对其成员怎样选择又怎样搭配，才能形成最佳的结构，这既是科学又是艺术。如果组合搭配得好，就可以使其各在其位，各司其职，各负其责，各献其长，各尽其能，并能互相取长补短，互相帮助，互相激励，从而产生1+1>2的系统“放大效应”。领导班子的结构一般包括以下六个方面：
（一）互补的专业结构
这是指具有不同专业知识、专业技能和专业经验的领导成员的组合方式及其比例关系。随着科学技术和生产力的发展，专业分工的深化，一个管理系统的领导班子必须由具有不同专业人才所组成。如一个工业企业，厂长、经理应是熟悉企业各项管理的“通才”，其他成员则是精通某一方面管理同时又懂其它管理的“专才”。其中有能够加强技术管理、推动技术进步的总工程师，有能够严格维护财经纪律、精打细算、开辟财源的总会计师，有能够切实地改善企业经营，提高企业经济效益的总经济师；有能够坚持正确的政治方向，贯彻执行党的方针政策、团结广大职工群众的党委书记。现代领导必须是内行，如果自己昏昏，那是难以使人昭昭的。正如列宁所说，要管理，就必须熟悉业务，做一个出色的管理人。近几年来，大批专业人才走上了领导岗位，改变了领导班子的结构。但是，值得注意的是“专业化”并不等于“专家化”。一个很有水平的科技人员，在做企业领导方面的工作时，却不一定很有水平。在领导班子中，过去是倾向单打一的政工干部，现在不能又倾向于单打一的技术人才。
（二）梯形的年龄结构
这是指各个领导成员按年龄分布和组合的状况。在一个领导班子中，应由老、中、青合理的比例组成，否则若由同一年龄区段的干部组成，就会呈现出平面的年龄结构，不是同步老化，精力不济，就是经验太少，处事困难。不同年龄区段的干部由于有不同的长处而能起到不同的作用。老干部有丰富的经验，深谋远虑，善于处理复杂问题；中年干部年富力强，兼有青、老干部的长处，起着承前启后的作用；青年干部朝气蓬勃，创造力强，易于接受新事物，奋发有为。一般来说，老干部和青年不宜过多，中年干部应多些，以便起到中流砥柱的作用。干部年轻化并不是领导班子青年化；在不同管理层次，领导班子的平均年龄应有所不同；第一线领导班子比高层领导班子平均年龄应小些。同时，不同管理层次，领导班子的老、中、青干部比例也有所不同。对具体人要做具体地分析，有些人年事虽高，但事业心强，精力充沛，思路敏捷；而有的人虽年龄不大，但未老先衰，精神不振，懒散松懈，因此，在选配领导班子时，还要从实际出发，看每个人体质、精力状况。
（三）合理的知识结构
任何人的知识总是有限的、不全面的，只有将具有不同知识的领导者互相搭配起来，这个领导班子拥有的知识才可能趋于完善。现代人才学把人才知识划为三种：一种是既有较宽的知识面，又有一门钻研较深的专业，像一条横线同一条竖线交在一起的“T”型结构；第二种是知识面较宽且各类知识深度相近的横式结构；第三种是专业造诣较深而知识面较窄的纵式结构。这三种知识结构在一个合理的人才群里缺一不可。一般来说，学历在一定程度上反映了一个人的知识水平，但是，也有相当多的人，学历与知识水平不一致。据研究资料，在现代社会中，一个人的知识只有10％是靠正规学校教育取得的，而90％的知识是在社会生活、工作实践和职业学习中获得的。通过自学成为专家者，在长期工作中积累而达到很高知识水平的领导者是很多的。因此，不能片面地强调文凭，除了注意学历外，还必须考虑他们的实际知识水平。
（四）最佳的智能结构
智能是指人们运用知识、经验去解决实际问题的能力。智能结构指具有不同智能优势的人组合而成的集体。人的智能主要包括观察力、理解力、记忆力、思维力、想象力、创新能力、组织指挥能力和语言书面表达力。这些能力综合体现在管理干部身上，大致分为以下三个类型：一是善于积累知识，勇于实践的“再现型”；二是有很强的想象力、分析判断力，专业研究有突破的“创造型”；三是有审时度势的宣传鼓动和组织领导能力的“组织型”。这些不同类型的人才应当是相互辅助，相互促进、相得益彰。
有的学者提出，在大中型企、事业单位应具有以下九类管理人才：（1）决策型。知识广博，眼界开阔，有雄才大略和政治家的胆识。（2）专家型。学有专长，能独当一面，在分管范围内有较高权威。（3）参谋型。思维敏捷，有真知灼见，善于预测未来，拟定实施方案。（4）综合型。知识面广，综合能力强，能迅速、准确地分析、概括、丰富和发展各种新设想、新建议，发现其潜在价值，并加工提高。（5）协调型。活动能力强，人际关系好，对内能使各部门业务配合默契，对外则善于化解利益冲突。（6）完善型。工作细致，兢兢业业，善于采取对策避免企业偏离目标。（7）监督型。秉公办事，铁面无私，坚持原则，能积极向一切不良现象作斗争。（8）执行型。能准确领会决策者的意图，办事认真可靠。（9）保证型。擅长于政工、青年、妇联等工作的组织领导，保证职工精神饱满，积极执行企业决策、任务。
（五）和谐的气质结构
以往在选配领导班子的工作中，比较忽视气质、性格方面的素质要求。领导成员如果气质不协调，性格不相容，志趣不投，风格迥异，这会大大削弱领导群体工作效能。因此，应注意以下几点：1．心理的认同性。领导成员虽各有差异，但必须有共同的目标，否则就失去了起码的合作条件；2．情感认同性，要有共同的道德情操，共同的责任感，共同的价值观。3．性格相容性。领导成员之间的心理融洽，以诚相见，互相了解、理解，有着良好的交往关系。4．心理互补性，“人无完人，金无足赤”，领导成员要在个性上互补、在气质上互补、在性格上互补。5．心理适应性。领导成员的心理一是要适应领导群体功能要求，二是要相互适应。另外，应注意的是，领导成员的气质差异，应有一个合适的“度”，并不是气质差异越大，就越能“互补”，他们的气质差异，超出了允许的限度，达到性格不合、志趣不投的地步时，不仅不会产生“异性相吸”的良好效果，反而会出现思路不一、内耗丛生的现象。
（六）精干的组织结构
这是指领导班子的职务设置、分工及相互关系。根据实践经验，工作效能高的领导整体一般有以下几个特点：
1．人数合理 这是指领导成员的数量适宜，避免出现多余的人。否则，就会降低工作效率，使领导班子人浮于事，内耗丛生。一个领导班子犹如一台机器，多一个就是多一个零件，也就等于多一个故障因素。倘若硬要把一个多余的“零件”安装上去，势必影响到整个机器的正常运转。
2．人员精干 指每个领导成员都具有胜任现职工作的专业知识和工作能力，绝对不能有“南郭先生”。
3．职责明确 每个领导成员都清楚自己的职位、责任、权力，各司其职，各献其功，并主动支援、协作。
4．相互衔接 领导群体的组织层次适当，既无重叠，又无空档，构成反馈回路，实行封闭管理。
5．搭配合理 如在一个领导班子中，既要有负责全面工作的，又有独当一面的。
领导班子结构合理化，表现在以下几个方面：
1．目的性 领导班子的结构是否符合其建立的目的和应具备的功能。如果领导成员大部分是外行或是一群的伪君子，光凭着手中的权力开展工作，是长久不了的。如果让没有文化知识的人领导学校工作，知识分子怎能心悦诚服呢。
2．集合性 领导班子的组成人数应当合理，既无多余，又无不足。每个成员分工要合理，其责任、权力、位置、分工要有利于发挥他们的积极性，有利于提高整体功能。
3．互补性 领导成员在年龄、素质、职责等方面的搭配形成相互配合、相互补充、相互辅助的合理关系。有时先选择好“核心”人物，然后根据“核心”人物的优缺点，选配其他领导成员，做到取长补短。
4．稳定性 一个系统若没有相对的稳定性，没有相对平衡状态，就不能发挥系统应有的功能。领导班子的稳定性表现在领导成员的团结一致，配合默契，相辅相成，和衷共济。不稳定性的表现是离心离德、勾心斗角，这就谈不上领导效能。
5．适应性 领导班子能适应外部不断变化的环境，能应付各种意想不到的复杂局面。各个领导成员在能力、情绪、气质、性格上相互适应。
6．创造性 目前正在进行的建设具有中国特色的社会主义，要求各级领导成员必须发挥集体智慧，大胆探索，勇于创新，不断开创工作的新局面。一个企业的领导班子只有具备创造性的功能，才能领导企业立于不败之地。
7．高效性 系统的功能大小取决于该系统内部的结构是否合理。系统的结构合理，系统与外部环境之间就能保持正常的物质、能量、信息的交换，就能保持其旺盛的生命力。领导整体也是一个系统，其工作效能大小是衡量本身结构是否科学、合理的最重要的标志。三国时代的刘备，前半生虽然拥有关云长、张飞、赵子龙等名将，但屡战屡败，无立足之地，但当得到诸葛亮后，文武齐备，智勇双全，优化了领导群体，因而一胜再胜，终创鼎足大业。三、如何提高领导整体效能
每个领导成员除了加强自身修养，积极学习，提高自己思想水平、工作能力之外，应从以下十个方面去共同努力：
（一）理想相同，心气相一
理想、信念是人生的动力，否则，生活就失去了意义。没有理想、目标的生活，就像没有舵的船。领导者应树立只有社会主义才能振兴中华、才能国富民强的信念，要有较高的事业心和责任感，应把自己的全部精力扑在工作上。这样，大家才能心往一处想，劲往一处使，才有共同的语言。否则，同床异梦，心气不一，有的奋发进取、积极热情、大干快上，有的则固步自封、消极冷漠、慢条斯理，领导班子的整体效能必然降低。
（二）品质要好，思想要正
这是大家一起共事的前提条件。领导者应树立忠诚老实、思想端正、注重信用、胸怀坦白、实事求是、忠于职守、廉洁奉公等美好的品德。这样，在讨论、处理问题时才能出以公心，才不会因计较个人得失而发生冲突、矛盾。那种虚伪不实者、自私自利者、以权谋私者、飞扬跋扈者、制造事端者、挑拨离间者，等等都不适于当领导。
（三）精诚团结，友好相处
俗话说，人心齐，泰山移；二人同心，其力断金。领导成员之间的谅解、支援和友谊比什么都重要。团结就是力量，团结就能办好一切事情。如果领导成员团结不好，就会影响一大片，影响到大家情绪，大家的积极性就会互相抵消，各项工作就难以顺利开展。领导者应当做团结的模范，要像爱护自己的眼睛一样，爱护领导班子的团结。
（四）责任第一，权力第二
每个领导成员都应当认真细致、兢兢业业、勤勤恳恳地工作，尽心竭力履行自己的职责，按时、按质、按量完成自己分管的工作任务。平日虽然有明确分工，但分工不分家，要主动互相帮助、互相支援，一方的工作要为另一方的工作创造良好的条件，开辟顺利工作的道路。在进行领导活动中不要计较自己的地位高低、权力大小。但有的人则不是如此，他们心想的是“权”、眼盯着的是“权”，伸手要的还是“权”。他们这样看重“权”，并不是用来为人民服务，而是为满足自己的私欲。其实质属于一切剥削阶级的个人主义。在一个领导班子，如果有一、两个只关心权力，不想尽责的人，那么这个班子的工作效能就会大大地被削弱。
（五）既要封闭又要开放
