一艘准备出海远洋的航船，航行的目标，航行的距离，每日航行的海里数，在途中有哪些急流、漩涡，又有哪些暗礁，如何谨慎航行，船上需要多少工作人员，如何分工，全程经过多长时间，何时到达彼岸，船上应储备多少燃料、食物、饮水、药品，航行中可能遇到什么问题，又如何应付处理，等等，船长必须考虑周到，做好充分准备。否则，出海后毫无计划地盲目航行，那必然出问题，不是被迫中途而回，就是出现难以言状的惨局。
古人云：凡事预则立，不预则废。一个企业、学校或一个县、市，作为一个管理系统，要比一艘轮船庞大得多，其结构复杂，因素众多，联系广泛，动态多变，信息量大，功能综合，其领导者，厂长、校长、县长、市长对系统内的人力、物力、财力、技术等各种资源，必须进行统筹安排，精心、周密地制定计划，才能使整个系统实现既定的目标，完成预期的任务。
一、计划的主要功能
决策是计划的灵魂，计划是决策的展开和具体化，两者密不可分。所谓计划，是人们为了实现预定的目标，在行动之前，进行自觉的周密的筹划、安排的部署。这个简单定义，包含有四个要素：其核心是实现目标；目的是指导行动；主要内容是筹划、安排；着眼点是未来。如果缺一项就构不成一个良好计划。计划具有普遍性，计划在各个部门、单位等管理系统及其内部各个层次、环节是不可缺少的。计划具有经济性或功利性，一个科学的计划，能以较少的投入，取得较大的产出，能带来较大的经济效益和社会效益。计划具有全面性，它体现在编制计划的过程、计划的目标和内容以及计划的执行中，否则，就可能顾此失彼，使实施行动受挫。
计划的编制实际是人们开动脑筋，进行思维的过程。计划是属于人们的意识范畴，它不仅是认识客观事物的结果，而且必须是改造客观事物的方案。计划是管理的首要职能，其主要作用有以下几方面：
（一）计划是贯彻决策目标的具体化
它使决策目标的实现具有现实可能性，决策虽然论证了实现决策目标的可能性，但这种可能性只是停留在推理判断的逻辑思维之中，还属于理念范围之内的东西，如果没有具体实际行动的筹划安排，实现决策目标就可能成为一句空话。有了行动计划就可与决策目标有机地联系起来，因而使决策目标由可能性变为现实的可能性。
（二）计划可以起协调作用
计划可使各部门、各环节、各单位、各岗位密切配合起来，有秩序地开展各项工作，减少和杜绝盲目性，以较少的人力、物力、财力获得较多的经济效果。如果没有计划安排，彼此衔接不当，步调不一，秩序紊乱甚至大相径庭，就不可能实现决策目标。
（三）计划可以起主导作用
管理的其它职能，诸如组织、指挥、协调、控制等职能的发挥必须以计划为依据。否则，背离计划的组织、指挥、协调、控制必然导致管理系统的混乱。
（四）计划是动员、激发人们行动的纲领
通过计划指标的分解，层层落实，使各部门乃至每一位工作者明确了自己的具体目标、任务，这样，计划就成了动员、团结和鼓舞组织成员的一面旗帜，就可以充分发挥他们工作的积极性、主动性和创造性。
（五）计划是为控制提供的标准
“控制”本身就意味着通过纠正脱离计划的偏差，使各项活动保持既定的方向和进度。没有计划，即失去了标准、尺度，任何控制也就失去了应有的意义。
二、领导者的战略意识
在制定计划时，领导者不能“只顾眼前”、“就事论事”，而应该看得远一些、广一些。古人云：“自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”一个有效的领导者，必须重视战略问题，要具有强烈的战略意识。
不重视战略问题，没有战略眼光，往往吃大亏、败大事的。60年代末，瑞士有位工程师研制出第一只石英电子表，他认为应发展这种表去代替机械表，但瑞士钟表业作了错误的判断，认为发展前途不大，未引起重视。当时世界钟表市场70％被瑞士垄断，瑞士每天创近20亿美元的价值。这项发明在当地吃尽了闭门羹，终未能登堂入室。日本对新技术却十分敏感，经过从技术到市场的调查分析，认为石英表大有可为，当机立断，充分利用其雄厚的电子技术基础，经过了艰苦的攻关、研制，生产了大批优质石英电子表，拥进国际市场。结果，“石英技术，誉满全球”，到1978年就挤垮了瑞士178家机械手表工厂。其后，香港、台湾、韩国继之而来，大力发展了电子表，一举夺取了瑞士表的大片市场。瑞士手表业雇员从1970年的9万人陡降至1980年的4．7万人，原1620家手表公司，仅870家幸免于破产。
战略具有方向性、整体性的意义，它制约着领导功能的发挥，决定着领导总体活动的成败。现代领导者应当从战略上思考当前的工作，把近一阶段的计划与实现宏大的目标紧密结合起来。革命战争年代，在推翻“三座大山”的战略目标指引下，革命队伍形成了强大的凝聚力量，推动我们克服重重困难，从胜利走向胜利。第二次世界大战后，日本经济高速持续发展。据报载，日本按人口平均国民收入变化如下：1945年为20美元；1956年为300美元；1967年为1000美元；1971年为1800美元；1973为3600美元，1979年为1万美元；1982年为1．2万美元，1987年为2万美元。其原因是多方面的，其中重要原因之一是正确地制定了经济发展战略，并在全体国民中长期灌输“居安思危”、“重视教育”、“发展科技”、“贸易立国，出口第一”的战略意识。
战略意识具有超前性，它可以帮助领导者由近知远，科学地预见未来，从而走在时间的前面；它可以帮助领导者从战略目标要求中，看到当前工作成绩的某种局限性，有利于领导者保持清醒头脑，警惕故步自封、骄傲自满的思想的产生；它可以帮助领导者在制定近期计划时，明确方向和目标。
三、制定计划的原则和方法
（一）制订计划的原则
1．统筹原则 也称系统性原则，即在制定计划时，要注意协调系统中各部分之间的关系。各部分与整个系统之间的关系、系统与外部环境之间的关系。按照它们的必然联系，进行统一筹划。计划的目的是要通过系统整体的最优化实现决策目标；而系统整体最优化的关键在于系统内部结构的有序与合理。否则，就会引起组织系统内部能量的“内耗”，影响和妨碍组织功能的正常发挥。
2．求实原则 制定计划要从实际出发，计划内容要反映事物的客观规律的要求，力戒主观主义的“长官意志”。制定计划要进行充分调查研究，计划指标既不能过高，又不能过低。过高会使人望尘莫及；过低又会使人唾手可得，这都不利于发挥人的积极性。应当把革命热情和科学分析结合起来，使客观可能性与主观能动性相统一，使指标的先进性与可行性相统一。制定计划时要看到未来的发展，做到由近及远，以远促进，远近结台。计划要留有余地，不能满打满算．以便应付意想不到的问题的出现。计划一旦确定下来，就要严肃、认真落实、执行，但也不能把它看做一劳永逸的死规定，计划应随着客观事物的发展、变化而进行必要的调整，成为一个滚动前进的计划。
3．平衡原则 列宁曾指出：“经常地自觉地保持平衡，实际上就是计划性。”新中国建立以来的40余年经济建设实践证明，凡是比例关系基本平衡的计划，开展工作就主动，各部门发展就协调，经济发展就稳健、顺利，经济效益就好。反之，凡是计划留有缺口，即失去平衡，工作就被动，就顾此失彼，就会出现浪费、损失现象，经济发展速度反而慢了下来。
但是，平衡并不是绝对的，不是各方面都是“半斤八两”，而应当分清主次、轻重和缓急，应对计划内容的关键性问题，下大气力解决好。事实上，根据辩证唯物主义的观点，在影响执行计划的结果的诸因素中，对起主导作用、影响全局的关键因素，能否处理好，关系到计划的成败。
4．效益原则 计划应着眼于以较少的人力、物力、财力投入，取得较大的经济效益和社会效益，特别是企业、公司等经济组织，必须以提高经济效益为中心。
5．民主原则 计划的拟订、落实、执行、检查和总结经验教训的各个环节，必须真心实意地依靠群众，走群众路线。
（二）制定计划的方法
根据不同计划的内容，采取有针对性的方法，可以提高计划的科学性。就企业来说，常用的方法有以下几种：
